京东自营开始踩刹车

京东自营开始踩刹车

提到京东，大部分联想到的关键词就是3C、物流快、自营。但近期京东正在把“低价”归为重要的战略。强调低价，不仅是目的，同时也是一种手段，去倒逼京东电商生态的变革——变成一个不那么自营的京东。

古希腊神话中有一位叫做Icarus的少年，用蜡和鸟羽制作了一对巨大的翅膀，绑在肩膀上飞跃大海、飞向太阳。这个故事寄托了人类对于像鸟一样飞翔的幻想。如今人们早已意识到，人长不出翅膀，却长出了造飞机的头脑和双手。

事物的初始结构往往蕴含了向着特定方向发展的动力。商业世界同理。一家公司的商业模式在被设定之后，全部的商业生态都会如同肌肉包裹骨头一般，紧紧地围绕着去生长。在这样的时刻，做出改变所需要的，就不只是安上一对脆弱的翅膀，而是在自己的能力结构之内动手术。

这正是京东的创始人刘强东试图在做的一件事情。今年以来，回归后的刘强东把「低价」重新提为京东的重要战略。在今年618商家大会上，京东零售CEO辛利军也着重强调了价格：「低价是零售业发展的重要动力。」他还提醒大家，京东曾经打赢过图书和家电的价格战。

京东的价格不再占优势了——在业界这几乎已经是常识。但是，缺乏价格优势仅仅是一种表征和结果，背后是京东多年以来所形成的优势电商模式与当下竞争态势、消费环境之间的错位。

自营的基因是低价丧失的根源，而京东以自营为核心所铺设的经营逻辑、运营思路和系统设计则将京东与低价推离更远。它带来的甚至不仅仅是价格上缺乏吸引力，在一系列因素作用下，亦导致了京东在当下的互联网闭环竞争和日活竞争中的全面落后。

自营是当初借鉴亚马逊的成功之路、和淘宝形成差异化竞争优势的主动被动的选择，它所强调的是更好的产品、更好的服务、更高效的购物决策。不过，恐怕京东自己也没料到，在消费环境的变化下，这一模式既是优势，也造成了困境。与亚马逊不同，在京东所面临的内外部环境中，实现低投入高产出的杠杆效应变得异常艰难，要时刻紧扣刘强东所关注的「成本、效率、体验」显得奢侈。

在这个阶段，强调低价，并不是目的，起码不仅仅是目的，而同时是一种手段——低价这根撬棍的顶端，直指的是京东电商生态的变革。补贴动作更多是消费心智的占领手段，如同蜡质翅膀不具备长期效应；低价补贴背后的生态变革，是更为结构性的变化。

生态重塑的核心举措，是通过收缩自营体系的边界和推进自营与POP平权，对主站生态进行深刻的调整和重塑。这样的调整无疑相当于大象转身，京东要面临的，是在模式上追求极致后试图转身时所面对的惯性阻力。「今年京东会比较难。」一位全渠道布局的KA品牌京东负责人评述道。拼多多和抖音电商仍在强劲增长，淘宝天猫也熬过了最难的战役，而京东的挑战可能刚刚开始。

归来的刘强东和新CEO许冉显然已经做起了迎接一场硬仗的准备，有从业者将此形容为京东的「二次创业」。组织架构的调整是前哨。四月初，京东零售取消事业群层级和自营POP间的区隔，以品类作为采销的作战单元。在一季度财报会上，许冉表示，更加扁平化的组织，会激发每个业务单元的活力。「敏捷高效的组织也是京东拥抱新时代，再次创造快速增长的先决条件和源动力。」

即使在逆势中，刘强东也要增长。战火烧在外面，是价格之战；烧到里面，则是生态之变。

一、自营，意味着什么

要探究重塑京东的必要性，我们仍然需要先回到最直接和最基础的问题：京东为什么会丧失低价优势？

在《京东能用百亿补贴打破「下沉」魔咒吗》一文中，我们认为，除了外部渠道价格紊乱以及消费悲观预期所带来的反衬之外，自营的基因是使京东逐渐驶离低价的主要原因。在自营模式下，京东所扮演的角色更像大经销商而非平台，因此更倾向于遵守品牌的价格体系。

自营模式意味着由平台进行选品和背书，其目的是把信任锚点钉在平台身上，降低消费者的决策难度、提高购物效率。在流量分配上，相对于第三方商家（即POP店），自营体系内的店铺拥有绝对的优势和消费心智。「因此，采销在短视之下，会为了短期的快速起量而尽可能地将所有资源和品类都纳入到自营体系当中，却忽视了有些品类并不适合通过自营的方式去做。」某KA品牌京东渠道负责人说。

自营的SKU是有边界的，在自建仓储物流的压力下，它天然更加适合高周转率、低运输成本的标品。但京东自营逐年膨胀的SKU使所有品类都在为物流成本买单。在大盘的增长期，这种情况尚不明显；随着京东自身发展进入瓶颈以及消费的低迷，物流费率的问题就变得日益尖锐。为此，平台需要向商家收取更多的费用，导致了终端价格的抬高。

某京东重点品类商家告诉我们：「入自营是成本最高的」。商家不仅要付出包含推广费和物流费等在内的基础扣点，还需要向平台保证毛利。

这就像传统线下商超收取的通道费。事实上，如果我们以线下商超的视角来看待京东自营，会发现它们确实具备相似之处，比如有限货架——这意味比价空间很小，只要流量没有剧烈下滑，商家只要进驻就可以「躺着赚钱」，没有降价的动力。

追根溯源，不再便宜，源于对自营体系的过度倚赖。理论上，POP生态可以为平台引入更丰富的低价供给，但京东在这方面始终发育不良。「自营店有各种各样的扶持，作为品牌我们当然会去抱自营体系的大腿。POP店的话就只做常规运营。」前述KA品牌负责人表示。

因为自营是京东的壁垒、心智和立足之本，因此平台的商业模式、运营逻辑、流量分发和系统设计都是偏自营的——几乎形成了一套源源不断地生产着自营意识形态的机器。在其主导下，整个京东的生态都在朝着「更快、更好」的方向一路狂奔：

配送速度要快，从隔日达到半日达，还要提速到小时达，上个月卸任的集团原CEO徐雷在任时，把即时零售开辟为京东发挥长板优势的新战场——这确实是京东核心消费人群的需求所在，只不过也有越来越多的消费者宁可把配送提速的钱省下来；

消费决策速度要快，自营体系商品以大品牌大标品为主打，且京东至今仍是强搜索逻辑的纯货架电商，用户买完就走，没有种草、比价和挑拣的环节——确实符合京东以男性用户为主的客群的购物风格，但DAU也确实不好看，在现下互联网闭环竞争中也明显落后了。

举例来说，相比淘宝天猫拥有真实评价、问大家、店播达播、购物车抄作业等等丰富多维的辅助性内容，京东只需要不断的给搜索页的商品打上「京东自营」「京东物流」「五星店铺」等等icon标签，便足以让消费者做出购买决策。但这种简单粗暴的方式仅适用于大标品，对于那些缺乏知名度和心智的长尾供给和新供给（主要由POP商家承担）而言，京东从来都不是一个适合建立消费者信任感知的地方。

如同人类的身体结构无法进化出翅膀，在一个以自营为中心的电商平台中，POP生态很难自然繁荣。生态的倾斜就像不平衡的跷跷板，随着倾斜角度加剧，下沉速度会越来越快。低价的丧失只是生态失衡的后果之一，错过一整个直播电商的风口、内容建设上的落后和不断被蚕食的用户量也不轻松。

2023年一季度京东零售收入为2123.58亿元，相比2022年同期的2175.24亿元减少2.37%，出现了罕见的收入下滑。从商家的实际感知来看，甚至出现了「大盘明显停滞」的感觉。

二、失效的杠杆

如果把京东在当下面临的困境全都归咎于自营，那未免过于武断、有失客观。正是依托于高效优质的自营模式，京东走出了一条不同于淘宝天猫的差异化路线。何况在早期，自营模式曾经也和低价紧紧挂钩。

刘强东最初对于京东商城的设想基于以产品、价格、服务为关键词的倒三角战略模型。在这样的指导思想下，京东曾经打赢与当当的图书大战和与苏宁国美的家电大战，并成功挤掉一众早期电商对手，成为国内两大头部电商之一。在618大会上，辛利军也再次强调，京东的经营理念是「成本、效率、产品、价格、服务」。

带仓的自营模式，被推崇为倒三角模型下的最优解，是基于当时国内的社会化物流体系尚未成熟，且处于流量增长期的京东能够集中订单规模从而降低采购价而实现的。倒三角模型后来升级为以成本、效率、体验为核心的开放生态T型理论，即将京东的基建能力开放给第三方商家。这是自营模式的成功导师亚马逊所趟出来的一条路。

京东摸着石头过河，但是河道不同，状况也不同。

亚马逊的成功依赖于对成本始终不断的极致把控。布拉德·斯通所著的《贝佐斯传》一书中写道：「它（亚马逊）成功地运用了经营杠杆，让收入增长的速度超过不断投入的成本。」

亚马逊的物流系统则是这种杠杆作用的完美体现。与京东相同，亚马逊也曾在00年代后期经历过仓库内涌入各种品类的庞大SKU的过程，而创始人贝佐斯则坚持亲自管理这套物流体系，检查每一个细节，保证商家使用亚马逊物流的成本一直保持在足够低、足够有吸引力的水准，并坚持不对商品涨价，哪怕一直赔钱。

「成本降不下来，就不涨价。」这是贝佐斯的金句。

但对于京东而言，这样的坚持显得有些奢侈。

其一，随着三通一达的快速发展、菜鸟网络的密化以及凭借低价奇袭物流市场的极兔的成功，京东物流所能提供的体验之于中国消费者和商家的稀缺性和性价比在逐渐减弱。前述重点品类商家透露，其POP店如果使用京东物流仓储服务，毛利将减少3-5个点。

其二，宁愿赔钱也不对商品涨价，可能意味着长期的亏损，而这样的魄力和压力是创始人才能拿出和承受的。我们在《克里斯玛·刘强东》一文中曾写到，刘强东具有推进将无人赞成的战略落地执行并取得成功的能力。但对于职业经理团队徐雷等人而言，这样的担子实在过重，也太有风险，多方压力之下，很难像刘强东一样剑走偏锋。

徐雷曾经带领京东零售连续三年增长，甚至在疫情刚开始的2020年依旧保持盈利。可以说，徐雷是带领京东走出资本市场低谷的领导者，盈利始终是他的重点。在2021年Q4的业绩会上，他曾提到，盈利能力是高管KPI考察非常重要的一项指标。

这或许也是今年由原CFO许冉接替徐雷的考量之一。作为上市企业，低价战略如果影响到财报中的业绩表现，公司亦很难向资本市场交代，而曾在普华永道任职20年的许冉，则能够以更专业的财务视角提供底线支持，与刘强东彼此配合。

其三，杠杆效应的飞轮有赖于订单的增长。只有生意规模持续扩大，重资产的基建成本才能够被摊薄。亚马逊的杠杆能够生效，源于其在北美几乎一家独大，且不断开拓全球市场作为前线，规模增速稳定。京东的情况则不同。

京东或许不得不承认，在过去的几年中，集团出现了一定程度的战略误判——过于聚焦一二线中产消费者而忽略了低价电商的可能性。这部分曾经被京东和阿里共同忽略的市场被拼多多证明了潜力，面对拼多多的进攻，轻敌的京东显得脚步迟缓。当经济增速放缓、消费信心不足时，京东原有自己的高净值客群也开始被性价比电商所动摇。

从行业竞争格局来看，国内电商已经进入多寡头混战的阶段，前有不断革新的老对手淘宝天猫，后有新秀抖音电商和拼多多，小红书、快手、视频号也在野心勃勃。新电商模式各有千秋，且大家都在自建闭环。国内电商市场已被多寡头瓜分，仍处在动态争夺的过程中。据《晚点latepost》，在2022年底京东零售的内部大会上，刘强东曾直接点明：「今天京东在品牌方、零售行业地位的下降，本质是因为其他渠道的快速增长。」

当京东难以继续保持增速，杠杆效应减弱，那么庞大的仓储成本将会像骆驼身上浸满雨水的稻草堆一样沉重不堪。

也是在那次会议中，发言长达三小时的刘强东，对零售业务高管进行了点名批评，批评的重点正是偏离了经营战略的核心，即刘强东反复强调的成本、效率和体验三点。当下京东所面临的处境，正是无法像亚马逊一样，用更低成本、更高效率实现更好体验。杠杆失效了。

三、大象转身

对于刘强东而言，价格从来都是零售竞争中的关键要素。他的数次回归动作，也都或多或少地在尝试于价格上做修补。广为人知的则是2020年由他亲自带队的京喜拼拼业务，为了在下沉市场和社区团购之战中不落后于人，2021年春节前后，他每天早上都会给各省区负责人开会，并对赢得省区份额第一名的团队许诺2000万元奖金。

相比之前通过京喜做低价，这一次对于低价的强调可以说是更具有颠覆性和深刻性的行动。它根植于主站，关注的是对京东生意底盘的改革，而非以边缘业务侧面包抄。无疑，这种程度的改变，不是高层能够拍板的事情，须得创始人亲自动刀。

2023年，刘强东喊话要低价后，进入公众视野的第一个战略决断是百亿补贴。在此基础上，京东围绕低价在产品、玩法和宣传上也进行了一系列动作，包括但不限于对标拼多多做单件低价、上线多个性价比商品频道并重新梳理资源位，以及在618期间搬出罗永浩首播来为京东的低价心智站台。直播中销售的杭州房产，百万补贴的大头均由平台承担。

大手笔投入补贴，对标拼多多重新卷起价格战，市场对此一片唱衰。的确，尽管当前补贴能拉动日销，强调京东的低价心智，但长期来看效果未必能够持续；而在补贴之外，为实现低价而在内部进行的生态变革，才是京东有效的核心举措。

通过和品牌商家的访谈，我们得知这些核心举措可以归结为两类：

第一，精简自营体系。在今年，京东对自营体系的商品进行了清退，将那些成交效率不高、履约费用较高的商品从自营中拿掉，将自营选品的标准更多地侧重到大标品上。此外，在资源坑位的考核标准上，也从单一的GMV变为GMV+单量的双重指标。低价和订单规模的重要性，而非京东曾经引以为傲的用户ARPU值，被提了上来。

第二，自营体系收缩后的剩余盘子让给POP体系商家，推进自营和POP平权。年初，京东面向各类商家推出「春晓计划」，降低商家入驻门槛，帮助商家减负增效，取消了小店上架和POP企业商家的平台使用费。而在今年4月初，京东零售进行组织架构调整，经营单元不再区分自营和POP，转由统一品类负责人直接管理。这意味着破除京东过往完全以自营为中心的经营逻辑，转而把品类发展放到核心位置；也意味着更多的低价供给和长尾供给得以在京东获得曝光机会。

从数字上看，这些尝试的效果已经初步显露。一季度京东的服务收入达474亿元，同比增长34.5%。在电话会议上，管理层透露，加入京东的第三方商家数量达历史新高，店铺数量环比去年第四季度增长20%以上。在访谈中，我们得知，由拼多多上翻和天猫转移过来的第三方商家为此贡献不少。

不过，生态变革非一朝一夕之功，京东已经围绕自营进化多年，要调整如同大象转身。对于被清退的自营商家而言，此刻无疑是阵痛期，同样的，精简SKU也势必会在短期内影响自营模式的销售收入。但京东的POP生态仍处于脆弱的幼儿期，很难立刻承接住自营让出的那部分流量，何况又处于消费大盘整体低迷的背景下。可以想见，京东的调整不会一帆风顺。

前述KA品牌商家已经开始着手提高品牌POP店在业务中的重要性。不过，流量似乎并没有预期中来得快。「从平权的初心来讲，POP端口理应获得一些流量扶持，但实际体感下来，除了申报百亿补贴这类特定频道之外，并没有流量增长的体感，反而整体还是在下滑。」

另外的压力则来自于，连京东也开始强调低价后，品牌在价格上不得不与平台进行博弈。前述重点品类商家透露，为了不对品牌造成伤害，同时又维护与平台的良好关系，他们更倾向于选择一些不那么重要的商品去给百亿补贴「捧捧场」。

在实际测试中，京东的百亿补贴也并非全都能做到全网最低价。「真补贴是真的低过拼多多，但京东的百亿补贴里有些其实是假补贴，即只是平台内部最低价。这种只会打标，而不会真的给流量扶持。」该商家表示。「不过，只要打了百亿补贴的标，转化率确实会提升，用户可能不会去比价了。」

扩大第三方商家规模、降低自营在生意中的比重，也将从根本上动摇京东的心智属性。自营代表又好又快，而第三方商品则难以规避良莠不齐。说到底，这是一个要数量还是要质量的问题。在亚马逊，关于这个问题的争论也曾长期争论不休，而贝佐斯几乎总是会选择扩大选品范围，到2015年，亚马逊商城销售额终于超过自营的零售业务。

显然，京东曾经一度在这个问题上显得较为保守。一个侧面的小对比可以生动地体现这一点：在低价战略被提起之前，2022年原京喜的部分团队曾尝试模仿拼多多推出的私域社群团购工具「快团团」做一个类似的工具，却始终在货品来源上放不开手脚，希望团长在京东内选货，而非自组货盘。

当京东走向低价和开放，如何控制好数量和质量间的平衡，也将成为刘强东需要持续面临的一个问题。

不过，也许好消息是，京东不是唯一一头需要转身的大象。当电商竞争走向存量时代，要从对手嘴里抢下蛋糕，对于哪家公司来说都不轻松。淘宝天猫的内容化正愈发激进，拆分后的六大业务集团已经撸起袖子；风波不断的拼多多则正在淘宝曾走过的电商升级之路上磕磕绊绊；抖音电商也开始尝试用货架电商来抬高逐渐逼近的天花板……「变革」或许将是电商领域贯穿2023年的关键词。

就看京东的动作够不够快了。