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GameLook报道/与传统游戏研发相比，GaaS意味着游戏发布只是产品寿命的开始，而非游戏研发的终结。那么，对于一个团队而言，如何从传统研发思维转变过来呢？

2017年9月，一个横扫欧美市场的超级爆款游戏《命运2》横空出世，PC和主机平台发布后于当年9月创下了350万玩家同时在线的最高纪录，但其后随着游戏内容迅速枯竭、《命运2》的人气度遭遇了急速下滑。当然，最后的结果我们现在已经知道了，开发商Bungie最终让这款游戏起死回生，发布近6年后《命运2》至今为止依然是Steam平台在线人数TOP10的人气游戏。

GDC 2023演讲中，Bungie工作室《命运2》项目总经理Justin Truman分享了该公司在游戏发布之后的转变过程，他讨论了团队研发优先级、公司结构和决策方法的转变思路，谈到了将一个打造传统3A盒装游戏的工作室转变为更真实、现代化的在线服务公司，所需要的过程、心态和文化转变。

以下是Gamelook听译的完整内容：

Justin Truman：

我叫Justin Truman，是《命运2》项目总经理，在主机和PC游戏有超过20年经验，过去12年都在Bungie工作室从事《命运》系列游戏。

在Bungie工作期间，我从事过很多不同的岗位，工程师、策划、制作人、商务，以及现在的总经理。我今天分享的目标是Bungie作为一家工作室的升级，会跨越很多领域。另外，虽然今天的分享人只有我一个，但实际上，每一个心得都是Bungie工作室大量天才同事的贡献。或许，我个人的贡献只能在犯错的教训和失败的尝试方面。

接下来我要分享的，是Bungie从一家制作盒装主机游戏的工作室，到现在成为一家在线服务游戏公司的过程。随着《命运2》的发布，这个旅程实际上是以某些令人痛苦的方式进行。

差点被关闭的《命运2》

在2017年的时候，我们发布了《命运2》，彼时，《命运1》仍然还在运营，不过，随着发行商想要推出续作，我们提前三年就开始了。当时，我们知道想要一款续作，希望打造一些让工作室以及《命运》社区都感到兴奋的东西，因为我们非常喜欢《命运1》，但也知道这款游戏并不够完美，它非常精彩，但同时也非常硬核向。

所以，我们希望做一款具有更广泛吸引力的《命运》版本，所以我们加入了一个带有更好剧情的活动，我们将奖励发放调整得更快、更慷慨，做了更壮观的画面。在研发期间，我们最主要的目标，就是在游戏包装盒封面上写下《命运2》。

我们做到了，游戏发布之后的评价不错，《命运2》在Metacritic的评分比前作高了十几分，玩家、我们的粉丝都称其“更具有吸引力、打磨更精细、更值得体验”。我们的游戏内数据也验证了这一点，因为《命运2》不仅参与度更高，玩家数量也更多、更广泛，而且在游戏里投入了比原作更多的时间。

这种现象持续了六周，然后有了出问题的迹象，我们最硬核的社区用户没有内容可以消耗了。他们的抱怨慢慢传递到了休闲玩家，最终传遍了整个社区，对我们的品牌已经带来了负面影响，哪怕是不玩游戏的用户也知道了这件事。这给我们的生态系统带来了威胁，我们首先感到沮丧，然后对用户群进行检查。

为了更直观的了解，上图是我们《命运2》发布数月之后的周活跃用户变化趋势。作为对比，灰白线是《命运1》的活跃用户变化这时候看起来还好，但到了14周之后，《命运2》的用户量大幅下降。到了2018年2月份的时候，用户数据非常糟糕。我们对这个趋势进行了预估，如果这样发展下去，游戏里就没有人了，所有用户都会离开，换句话说，我们离关门大吉还有一个月的时间。

时间快速推进，到了2022年，我们迎来了命运系列表现有史以来最好的一年，社区接受度达到了系列历史最高点，商业表现也非常强劲。这是《命运2》发布之后的第五年，是整个系列推出了八年之后，完全与我整个职业生涯从事过的3A游戏以往的峰值长尾相反。因此今天我要分享的是，这如何改变了Bungie，是如何让工作室走到今天这一步的。

当我们距离关闭《命运2》还剩下5周的时候，那一刻我们有激动、紧张，还有很糟糕的感觉，不过，与其他相比，我更想说说导致这一刻之前的那么多年。我们从头开始思考从事过的很多项目以及多年的工作室文化，很明显，是时候从盒装游戏思维转变到在线服务思维了。

什么是服务思维？

那么，什么是服务思维？我这里说的不是产品定义，我们都知道服务型产品看起来是什么样，但是让你在那样环境中胜出的思维方式、文化和方法是什么？

以下我要说的这些改变，一开始对我们来说都是很难确定和辨认的，哪怕是我们发现了之后，改变整个公司也同样不容易。因此，希望今天的分享，能够帮到那些希望改变或者在改变中遭遇挑战的同行。

不过，我希望后退一步，因为在确定服务思维之前，我们先要了解起始点是什么，也就是盒装游戏思维。

对于Bungie来说，《光环》是典型的3A产品，因为我们打造这个系列的时候，在所有方面都取得了成功，我们有超高的口碑、广泛的用户吸引力、文化关联性、高销量，以及持续的玩家参与度。从所有维度来看，《光环》都是成功的，但这也同样意味着，我们不用去思考到底哪方面的成功是至关重要的。

相反，《命运》是Bungie过去十年来做的第一款并没有得到全球好评的新游戏，这在当时对我们的工作室文化来说是个很大的冲击，某些方面来说是失败的。我们在发布《命运》的时候并没有意识到这一点，因为这款游戏在一些方面是成功的，对我们的系列而言，参与度才是真正的成功与否衡量标准，但我们当时并不知道。

我们想把《命运2》做的更好，但其中很大的一部分精力都放在了错误的成功定义上。因为，你可以提升游戏的销量、评价，甚至可以改变游戏的评分，只要你的游戏有足够高的玩家参与度，只要你有一个足够热情和长线关注游戏的社区，哪怕，这种热情是以愤怒或者挫败感的方式表达出来。

我们后来才发现，愤怒并不是热爱一款游戏的对立面，而是热爱游戏的另一个程度，它们都来自于高参与度玩家们的热情，热爱游戏的反面、并且真正能给你致命打击的，是冷漠，这要比愤怒可怕很多。

从《光环》到《命运2》，我们的游戏研发流程几乎是一以贯之的。我们招聘业内最好的人才，给他们很多自由来运用他们的创意直觉和创意流程，来创造他们认为最佳游戏的任何东西。我们用最大的努力发布游戏，投入尽可能大的营销预算，我们相信，所有方面的成功都会接踵而至。

这一点总结起来就是我们的工作室箴言，“我们做我们想玩的游戏”。

这是我们工作室前面的一堵墙的照片，我们相信，当你信任自己创作某些出色体验的直觉，也就是你自己都迫不及待地想要玩的游戏，那么各种形式的成功，包括好评、销量、参与度以及玩家量，所有这些都会自然和直观地到来。

这张图片看起来有些旧，这是我手机里保存很久的一张老图片，因为在《命运2》发布之后不久，随着我们审视什么是成功关键的时候，我们就把这个工作室箴言给抹掉了。

我们工作室的新箴言，这是最近的图片，“我们创造激发友谊的世界”，这比之前的那一个带来了很多的优势。因为“我们做我们想玩的游戏”就像是一个门槛，意味着只是为我这样的中年白人男性在研发游戏，我们转向了全球视野，这是从盒装游戏思维转向服务思维的一部分。

再次强调，我说的不是产品设计，不是免费模式这样的商业模式，而是我们如何看待成功，这样非常基础的东西。

如果去了解最优秀的3A盒装游戏，比如《最后生还者》、《对马岛》、《老头环》….这样的案例有很多。像这样的盒装游戏的核心是，在所有维度、所有方面超越你的预期，它们通过游戏规模、优化度和游戏品质让你感到不可思议，通常，它们给人的感觉就像是完美的游戏。但我们都知道，这些产品一开始并不是完美的。

就像我很喜欢的皮克斯采访中的一句话，“我们所有电影一开始都很糟”。这听起来很奇怪，当我们将皮克斯电影与这句话结合的时候似乎格格不入，因为消费者们往往将皮克斯、现在的迪士尼电影视为完美的艺术作品。

但我们熟悉幕后工作的人都知道，没有任何东西一开始就是完美的。打造任何伟大的事物，都是通过一次次失败不断迭代的过程，每一次都有一些改善，直到你最终做出不可思议的产品。将这个概念运用到游戏里，你从一个创意想法在内部秘密迭代，你的用户唯一能够看到的就是最终迭代完成、接近完美的版本，这就是盒装游戏思维。

很显然，我并不是说这种思维有错，这是很出色的方式，我对这些游戏工作室和游戏产品有很高的尊敬，这种似乎永远都不会失手的方式，也是我最初申请在Bungie工作的原因之一。因此，我并不是批评这种方式，只是那它和一种完全不同的方式进行对比，后者是我们为了《命运》系列必须采取的方法。

重新定义成功的三个方法

所以，服务思维又是什么呢？

速度

比其他任何东西都重要的是，服务最重要的是快，甚至比质量更重要。在2010年的时候，你可能有一款长线高留存的游戏，只需要通过发布一些超高品质和良好平衡的内容，哪怕是没有任何变化，玩家也会多年来一直回到游戏里。

但在如今的游戏市场，想要做服务型产品，你需要持续给玩家内容、对他们的担忧做出反应，你需要将游戏做的越来越好。因此，如果说盒装产品的业务模式是过量交付（over delivery），在线服务则是持续交付（constant delivery）。为了向玩家持续交付，你需要快，做到尽工作室最大可能的快。

所以，Bungie从转变当中得到的第一个经验就是，速度比位置更重要。位置就是你游戏现在的品质，内容质量、内容量等等，这些问题都很重要，但现在对我们更重要的是，你改变这个位置的速度有多快？如果你的玩家需要更多内容，你能做到游戏里的速度是多快？如果你的游戏有不平衡的玩法，它会持续多久？如果你的社区有抱怨，你的反应速度有多快？

这是很重要但不那么直观的方式，我宁愿更快，而不是一次就做到完美。因为，完美甚至是良好，都只是你目前的位置，但快就是你的速度，一个快的游戏可以变得优秀，但一个良好而缓慢的游戏，则很快就会落后。

对我们而言，这意味着在未来的游戏项目中，我们会将很多焦点从游戏发布阶段移开。因为，盒装游戏的制作方式，让我们很多同行都将大量的精力聚焦于游戏发布当天，这让很多人甚至为了这一天彻夜难眠。

但是，如果我们做一个在线服务产品，你实际上可以降低发布当天的投入权重，而是开始思考游戏发布之后第一年的路线图和工具都是什么？因为，你可以发布一款上市当天让人们大吃一惊的产品，也可以发布一款很有潜力但开始有很多小问题的游戏。

关键的是在游戏发布之后的一年到两年内，你可以更新多少次、游戏每个月可以改进多少？这才是在2022年吸引和留住粉丝的关键。这样的话，你的游戏发布当天的重要性，就会越来越低，因为这只是你打造一款完美型游戏道路上很多节点中的一个。在2020年之后发布一款在线服务型游戏，很容易让人想起皮克斯采访的那句话，你的游戏在发布的时候很可能不怎么样。这并没有关系，因为游戏发布并不是你游戏研发旅程的终点，它只是个起点。

没有一款秘密迭代很多年的新游戏，能够与一款让社区直接参与并迭代5到10年的游戏相提并论。你不会在第一天获胜，但如果聚焦于速度而非发布当天的位置，那么更好的挑战是你提高游戏的速度有多快。当社区直接参与的时候，你改变路线图的速度有多快？如果发现了一些东西，能否每周、每天推出更新？如果游戏出了小问题，是否能够快速发现并在24小时内解决它？这样，你的游戏就会以很快的速度达到完美状态，你在为你的社区量身定制一款完美的游戏，

我会经常提到这个概念，对于你的团队而言，很重要的是重新定义成功。质量对于你和你的团队而言意味着什么？我说的不只是KPI这样的商业目标，而是你的内在，你为什么每天起床工作去做一款游戏？过去，对于Bungie而言，这个答案是在游戏发布当天做到接近完美的感觉，这就是盒装游戏思维。

但是现在，我们聚焦于快。做到这一点比较困难的是，你必须接受公开的失败，在游戏从糟糕变得优秀的过程中，你需要接受公开遭遇很多的失败和迭代，而不是像之前那样在工作室内部秘密进行。速度可以让你快速迭代，甚至做出更好的最终产品，但你需要接受这些挫折，对于我们这样曾经只接受秘密失败的团队而言，这是很有挑战的。

实际上，这个概念可以运用到很多的领域，你经常可以看到游戏公司、企业、明星等公开道歉，越来越多这样的失败，都是公开发生的。服务思维意味着，通过这些反馈、失败，你通过快速迭代、提高，达到更高的位置，我觉得对于很多知名品牌而言，这已经不再是个选择题，而是躲不开的必然选择。

数据

就像我刚刚提到《光环》的时候那样，当你非常成功的时候，往往不会在意成功的真正定义是什么。对于大部分游戏业同行而言，很多人对成功的定义可能是两方面的结合，其一是对游戏品质的认可，比如Steam评分、年度游戏大奖、Metacritic评分等等，但这些成功往往都会与富有的某一种定义混合，可以是商业成功，也可以是销量，甚至可以是文化影响力或者游戏的用户群到底有多大。

但是，为了采取服务思维，我们发现最好是对成功的多个维度进行定义，然后精准去做。

还记得之前说过2018年2月份我们遇到的挑战，就像是《FTL》游戏玩到了后期，你的宇宙飞船出现了大量问题，哪一个才是需要首先解决的最重要问题？如果搞错了，你的飞船就会爆炸。

在最艰难的那一年，我们的决定是，先赢回玩家信任，然后提升留存，随后才是收入。我们意识到，我们最优先的事情，就是玩家信任。当我们发布《命运2》之后，认为很多玩家没有内容之后，只是很开心的离开了，然后到下一个资料片的时候回到游戏里来。然而，很多人都在社区里对游戏的缺点提出了批评，这是我们没有想到的，尤其是主播，我们的做法让他们将直播我们的游戏作为职业变得不那么可能，所以他们向观众表达了不满，因此我们知道，需要首先解决信任问题。

因此，我们很大一部分焦点，都放在了如何修复我们与玩家、KOL和社区之间的信任。我们很快做出了一些改变，并不是因为这些东西最有利于提升用户留存，而是因为它们是社区最关注的痛点。快速解决这些问题，会向社区表达清晰的信号：我们在聆听反馈并且做出反馈，我们在尽自己最大的可能。

坦白说，这个过程持续了一整年的时间。我们去掉了所有的微交易，损失了数百万美元，但如果丧失了玩家信任，那么导致的损失会比已知的经济损失更严重。之所以能够承担那样的损失，是因为我们知道，当时收入还不是我们的目标，玩家信任才是第一位的，收入可以靠后考虑。

得到了玩家信任之后，我们开始注重提升留存率，这也是《命运2》发布之后首个主要资料片Forsaken的焦点。这个资料片最重要的使命，就是要确保为《命运2》最硬核的玩家群提供长线目标和足够多的内容，这给产品带来了成功，不仅让它成为了一个成功的资料片，还让它成为了《命运2》当时 最需要的一个资料片。

这个方法奏效了。到了Forsaken资料片发布一年之后，我们的品牌信任度回来了，留存率显著回升。只有在解决了玩家信任、留存率问题之后，我们才开始将注意力放到商业方面。这时候我们开始思考收入创新，我们去掉了开宝箱，去掉了直接付费购买道具，加入了入门级的免费模式，这一切都是为了游戏的可持续长线发展。

我非常相信的是，如果没有清晰的目标，我们发布的这些内容更新和资料片不会成功。重要的是，这些目标在每次内容发布的时候都是不一样的，自此之后，我们对于成功的定义更加细化。

以最近的例子来说，这是我们的KPI报告卡，之所以称之为报告卡，是因为我们发布的每一个资料片都有着想要提高的具体特定数据。比如Witch Queen我们发布了新武器，我们想要知道的是有多少人使用了这个武器，这种报告卡，是每次内容发布都会衡量和总结的内容。

在KPI报告卡中，我们很关注的一个点就是vocal sentiment，人们在网络上是如何说我们的？这很重要，因为它就是你的名声，不过，通常会由一小群爱发声的用户决定，很多有观点的人往往不会发声。所以在此之外，我们还会每周调查玩家满意度， 几乎每周都会随机调研数千人，我们发现这对于解决玩家短期满意度是很有帮助的。

随后是游戏参与度数据，我们主要的衡量标准是平均DAU，每天愿意出现并玩游戏的社区有多大？你可以通过每周活跃用户或者MAU来衡量，不过DAU更能够实时反应玩家的参与度。当然，这也会带来比较大的压力，因为它很重要，但却不是那么容易执行。

想要影响DAU数据，我们必须更进一步。我们的衡量标准是通过新玩家数（新建账户）、平均每周回归率，以及平均每周回流用户量（上周没有玩，但这周回到游戏里）。通过这些，你很容易看出玩家的导入量和流失量。这些数据是需要区别对待的，比如让玩家留在游戏里的内容，与吸引玩家进入游戏的内容是不一样的，这也是细化内容衡量越来越重要的原因。

最后是收入数据，它由销量和微交易等组成。重要的是，虽然我们在追踪收入数据，但却并没有围绕它进行优化。因为，很容易做出一些暂时提高收入、但长期伤害游戏寿命的决策，这也是我们更注重玩家信任和留存数据的原因。

不过，只有你采取行动之后，这些数据才是有意义的。因此，接下来的步骤，就是验证我们的假设，并且通过这些数据学习。我们使用这些数据的方式主要有三种，从快速的针对性分析，到比较缓慢但细致的分析。

我们建立了KPI仪表盘，每天的数据都可以被整个工作室看到，哪怕是远程办公，也可以通过账号登录查看。这样做的意义在于，工作室的任何一个人，在做决定的时候，都可以实时看到KPI数据趋势，我们的数据是每天更新的。

此外，我们还有双周在线运营审核，我们会聚集所有的功能研发负责人、策划总监或者艺术总监，所有在项目上做出创意决策的人都要参与。因为，在这样的会议上，除了报告卡的分析之外，我们还会深度讨论一些具有时效性的特定游戏话题。

比如我们的Witch Queen资料片刚发布不久，通过它推出了首个传奇活动，它是一种可选的困难模式。所以在它发布两周之后，我们做了一次双周评测，看这个模式的表现如何，多少人参与其中、完成率有多高？

这意味着我们可以尝试不同的创意试验，并且通过不同的内容发布进行验证。我们的创意团队也可以通过这样的流程，发现什么样的创意方法可以得到他们想要的结果。

最后，我们还有大型的两小时演讲式回顾，我们每个赛季结束的时候都会进行。我们会回顾资料片或者赛季所有方面的表现，这时候我们会进行最深度的分析，但也是延迟时间最长的，因为我们用了数月的时间做这个演讲并巩固我们的分析结果。

我们会进行录制，然后允许每个员工观看。这是疫情之前的一次回顾，所以都没有戴口罩。这可以让所有员工理解他们的工作会对游戏玩家带来怎样的影响。因此，我们转向服务思维的另一个心得，就是转向数据响应设计（Data-informed Design）。

需要强调的是，这并不是数据驱动设计，我们不会为创意过程或者团队愿景设限，我们经常会尝试与数据相差很远的想法。比如去年12月，我们做了一个30周年版本，只是很多热情的同事想要以特定的方式来庆祝30周年。

不过，这些内容的创作者都是“科学家”，他们会提出设想，然后发布之后进行数据验证，看结果是否与我们的预期匹配。通过这种方式，我们几乎每一次都能得到令人震惊或者意外的结果，我对此非常开心，因为这意味着我们在学习东西，让我们成为更好的创作者和艺术家。

产品

我们谈到了速度和数据，我想要谈到重新定义成功的第三个方式，是产品本身。我们内部讨论的方式是：你在建造一个火车站，而不是一列火车。

如果按照盒装游戏思维，你的游戏就是在打造最快速、最豪华的新列车，你在火车的每个方面投入大量的精力，车厢、车轮以及列车的一切，希望做出最出色的火车。你或许会在项目结尾的时候密集加班，所有人一起努力，确保按时做出最完美的体验。

但作为在线服务，我们实际上在打造的是一个火车站。一辆列车出发之后，还会有下一辆接踵而至，甚至在之前的列车出发之前，你还需要清理车轨准备迎接下一辆。

更直观来说，这是我们《命运1》和《命运2》期间的研发规划路线图，在《命运1》发布之后，我们在《命运2》研发的同时也为前作做了两个资料片。不过基本来说，这种模式是在造火车。

这是我们今天的发布计划，在任何阶段，我们都有五六个内容在研发，而团队本身并没有比《命运2》发布的时候更大，但规划的复杂度却更高。这对于成功的定义发生了变化，因为成功的车站，意味着可预测性，意味着每个人都不能逞英雄。

宫本茂曾经说一句话，“跳票的游戏最终会变好，但糟糕的游戏永远都是糟糕的”。但我们发现，当你切换为火车站思维之后，几乎要采取完全相反的方法。因为晚点的火车伤害的不只是一列车，而是整个车站所有列车都会受影响，甚至可能带来灾难性的后果。

当然，我这里不是否定宫本茂的话，也不是说游戏质量不重要，但就像之前所说，你无法通过完美主义或者个人英雄主义保证产品质量。相反，你通过一列列的火车才能积累质量。可以说，我们的资料片和赛季是受到了玩家和社区认可的，哪怕它们有着不同的规划和限制。比如赛季内容的打磨时间很少，但为什么能做到受欢迎呢？因为我们已经做到了16赛季，积累了很多的经验。

与此同时，这还意味着，每辆列车（赛季）出发之后，你都会看到一些可以提高的地方，你知道回到车站进行调整会有更好的结果，但却必须控制自己不要那么做，因为那只会让事情变得更糟糕。

最直接的后果就是过度加班，Bungie现在是极力避免的，因为你要么永不加班，要么就一直都会加班。因为，哪怕是个人热情或者个人选择，都会给他们带来负面的影响，影响后续的状态，在服务思维模式下，如果过度加班，你就不会有恢复的机会。如果为上一次内容发布多投入一周，意味着下一次发布就少了一周，就会永远落后一步。

唯一的方法，就是杜绝个人英雄主义思想，我们需要可持续的发布和内容研发。不要误会，这么说并不我们完美做到了，而是我们的思想，如果出现计划延迟，我们需要找到并解决问题，确保类似的情况不会发生。

前面我们提到过“过量交付”，这对于火车站是非常危险的。你的每次内容发布，都会给玩家和社区形成一个节奏，如果你一次更新推出两个新副本，到了明年，如果只是增加一个副本，那么社区就会感到失望。

这个教训是痛苦的，因为我们总是在寻求给玩家带来惊喜，但后续却会让他们失望。可我们依然想要这么做、依然想要取悦玩家，不过，我们需要意识到内容节奏，这也是我们仍然在学习的地方。

我们的教训是，你交付的一切，都需要蓝图，我们需要理解这个蓝图如何重复。如果我们不能或者不想重复，那就需要明确告诉玩家，这个蓝图是没办法重复的，以免让他们有不切实际的期待。

最近比较好的例子就是活动的传奇难度，这是Witch Queen资料片一个很重要的功能，玩家很喜欢。我们为此设计了一个蓝图，我们担心未来的资料片能否重复这个蓝图，我们不希望回到游戏刚发布之后的节奏，但结果证明这是成功的。

总而言之，最为核心的问题是，你要重新定义成功，改变之前的研发思维，通过这些方法，我相信任何工作室都能做出重大的改变。