相信很多人对那篇《外卖骑手，困在系统里》，依然记忆犹新。

在这样一个系统里，外卖骑手们并不是一个活生生的人，而是一个数字，甚至是一个机器。

然而，当外卖骑手们困在外卖平台们用数据编织的系统大网里的时候，孰不知，它们同样也走入到了这样一种系统里。

或许，用「作茧自缚」来形容它们是再合适不过的了。

当美团发布财报之后，我们的眼前被清一色的「美团一季度实现营收586亿元，同比增长26.7%」、「美团一季度调整后净利润54.9亿元，同比转亏为盈」等消息所充斥的时候，我更多地想到的是，那些曾经被美团困在系统里的骑手们，现在究竟怎么样了；我更多地想到的是，在美团这样一份看似亮眼的财报背后，那些真正支撑起这样一份财报的外卖骑手们，他们的生活会不会有所改观呢？我更多地想到的是，美团的所谓的「零售+科技」难道真的是这样一个样子吗？

或许，我们并不能够得出一个相对较为合理且圆满的答案。

因为在「外卖骑手，困在系统里」那篇文章发布之后，美团已经就此做出了说明，即所谓的算法，仅仅只是为了让平台的运转更加有效率。

多么合理又看似无懈可击的解释啊。

然而，我们不禁要问，如果所有的算法都是为效率服务，如果所有的骑手都是被算法精准计算的话，那么，这样的平台，究竟会是怎样的一个平台呢？难道它真的会让人们的生活更加美好吗？

我看未必。

不过，当美团正在用不断升级的算法将外卖骑手们一次又一次地框死在系统之下的时候，它自己同样走入到了一个系统里。在这样一个系统里，被困住的，并不仅仅只有外卖骑手们，同样还有美团自己。

我们都知道，当互联网平台为主导的发展模式开始触及天花板，越来越多的平台型玩家开始调整自身的发展模式，告别平台模式，转而寻找去平台化的新模式。

正是在这样一种情况下，美团提出了「零售+科技」的战略，并以此宣告「Food+Platform」的升级。

不得不说，美团这样一次战略的升级，的确是顺应了互联网行业发展的大趋势的。

在美团「零售+科技」战略调整的这几年里，我们也看到了以无人配送、AI配送为代表新模式的出现；我们也看到了美团在大数据、云计算上的尝试和探索。

然而，我们同样要看到的是，以外卖骑手为主导的配送模式依然是美团主流的配送模式，美团的新尝试几乎都是为此服务的。

尽管一季度美团的财报相当亮眼，但是，在亮眼之下，我们同样要看到的是，美团的业务依然是依靠外卖骑手支撑起来的。

配送服务收入为169亿元、佣金收入为158亿元、在线营销服务收入为77亿元，几乎每一个数据的背后，都与美团以往平台式的发展模式有着莫大的联系。可以说，平台模式，依然是美团的底色，依然是美团财报的基本盘和挥之不去的底色。

纵然是美团第一季度的财报实现了增长，甚至是经调整后的利润扭亏为盈，但是，这样一些成绩的取得依然是以传统的平台模式为基础的。

如果这样一种平台模式无法得到解决的话，那么，美团只会在未来借助「零售+科技」的模式，将外卖骑手，乃至自身带入到一个更加密不透风的系统里。

如果说，平台模式是美团的底色，并且无法在短时间内得到根本性地扭转的话，那么，以规模化为主导的发展模式，则让美团同样带入到了另外一个系统里。

在这样一个系统里，美团欲要实现新的发展，欲要实现新的增长，必然是需要通过开辟新的市场，必然是需要通过实现新的规模增长来实现的。

这才是我们看到美团之所以会选择出海，并且将出海第一站选择在香港的根本原因。从本质上，它与电商平台的出海，并无本质区别。

按照王兴的说法，香港从文化、语言到金融设施等基础环境，都与内地有相似之处，选择香港作为国际化探索的第一个尝试是应当之选。

实质上，美团之所以会将国际化探索的第一站选择在香港，并且在财报会议上大书特书，其中一个很重要的原因在于，美团依然想要借此向外界传递一个信息，即，美团的规模化发展的道路并未停歇，当内地市场开始饱和之后，它可以通过开辟新的市场，继续延续规模化发展的道路。

这其实是与以往的打法并没有本质上的区别的。所谓的美团的未来，依然被局限于以规模化为主导的发展机制之下。可以预见的是，当美团杀入到香港外卖市场之后，依然会上演以往美团、饿了么大战的类似桥段，必然会继续上演烧钱补贴大战的资本游戏。

然而，我们同样要知道的是，尽管香港与内地文化相近，但是，香港的市场体量并不及内地庞大。如果想要在香港继续延续内地市场上的规模化的打法的话，那么，香港或许非但不会成为美团出海的一个样板，甚至还会成为美团的滑铁卢。

当平台化、规模化开始不断地给美团编织下密不透风的系统之网的时候，美团对于竞争对手的盲从和跟随，同样将它带入到了一个全新的系统里。

在第一季度的财报电话会议上，王兴表示，今年美团已经持续推出直播、短视频等新形式以及神券节、节假日优惠等活动，带动商家整体销售增长。

据统计，平均1张直播商品券核销带动产生了商品券价值1.5倍的订单交易额。

美团之所以会将直播、短视频等新方式大书特书，其中一个很重要的原因在于抖音开始杀入到外卖领域，并且通过直播、短视频的方式来进行带货。

然而，我们同样要看到的是，抖音已经在直播、短视频领域精耕多年，并且形成了相对较为稳定的用户积累和内容积累，美团在这样一个时刻选择用直播、短视频来应对抖音的竞争，仅仅只是应急上马，非但无法挑战抖音的地位，甚至还将会把自身的发展带入到竞争对手的节奏里。

对于美团来讲，投身到直播、短视频领域等于是为了自身原有的外卖业务寻找一个支撑点，是关乎生死存亡的大事；而对于抖音来讲，通过直播、短视频来做外卖的业务，仅仅只是水到渠成，顺理成章地把钱赚了。

孰轻孰重，一看便知。

当《外卖骑手，困在系统里》的场景，依然还在我们身边一遍又一遍上演的时候，我们迎来了美团第一季度财报的发布。

在财报里，美团将营收增长、净利润的扭亏为盈、国际化，乃至以直播、短视频为代表的所谓的新尝试大书特书，孰不知，这些在美团看来创新的尝试，都是与「零售+科技」的战略背道而驰的，都是以传统「Food+Platform」的现实注脚，都是在将美团带入到一个类似外卖骑手的系统里。

如果美团的发展依然还建立在平台化、规模化的传统模式之上，如果美团的发展还是建立在于竞争对手的零和博弈的基础之上，如果美团仅仅只是将「零售+科技」当成是一个概念，那么，美团曾经为外卖骑手所编织的那样一个密不透风的系统之网，或许终将会把自己束缚其中，再也动弹不得，最终落得个「作茧自缚」的下场。