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GameLook报道/在SLG品类，Paradox Interactive（以下简称P社）可以说是避不开的话题，这家成立于1997年的瑞典团队数十年来几乎只聚焦其中的大战略（grand strategy）品类，并且创造了多个头部游戏IP。《都市：天际线》、《欧陆风云》、《钢铁雄心》、《维多利亚》、《十字军之王》、《群星》…都是SLG玩家耳熟能详的产品。

最近，P社发行的《奇迹时代4（Age of Wonders 4）》同样取得了出色的表现，发布数天就实现了盈利。据该公司最近的财报显示，P社今年一季度收入4.8亿瑞典克朗（约合3.2亿元人民币），比去年同期增长1%。营业利润为1.5亿瑞典克朗（约合人民币1亿元），同比下降25%。截至2022年年底，该公司一共才有656人。而早在2016月5月，腾讯即投资了Paradox持股5%。

虽说收入和盈利数据只相当于中国第二梯队游戏厂商的水平、至今也没做手游，但P社比较值得注意的除了对单一品类的聚焦和高口碑之外，其游戏研发以及内容更新方式也与其竞争者有比较大的不同。只是，长期以来，这家位于斯德哥尔摩的工作室给人的感觉就像是一个黑盒子，很难了解更多的事情。

最近，P社面向投资者举行了首次特别活动Paradox Deep Dive，CEO、COO、游戏总监以及各个部门的领导层轮番上阵，分享了该公司的商业增长策略与发布游戏的方式，还分享了旗下游戏的一些数据。

P社的增长策略：深挖、囤积和突破

P社CEO Fredrik Wester

P社CEO Fredrik Wester谈到公司成长经历的时候提到，从盒装游戏分销，到数字游戏销售，P社的形成不是一蹴而就的。与很多3A游戏系列被戏称为“年货”系列不同的是，P社旗下的品牌并不是每年都有新作，而且续作数量也算不上很多，反而更多是以内容更新、DLC等形式不断填充内容。

Fredrik说，“Paradox是一砖一瓦建造起来的，从1997年成立之后，我们都按照特定节奏发布游戏，但并不是每年都有新游戏，我们发布的产品有内部研发的游戏、也有外部研发的游戏。通常而言，我们只在技术角度有必要的时候才研发续作，而不是主要基于商业原因，如果看《钢铁雄心4》，它现在的MAU是2015年（6月2日）游戏刚发布时候的四倍。”

他在提到公司发展最核心指标的时候表示，MAU是P社最为重要的KPI，“判断游戏公司业务是否健康，最重要的标准就是MAU，也就是每月活跃用户量。我们最重要的KPI就是MAU，因为只要用户在，那么生意就容易做。”

谈到公司增长策略的时候，Fredrik分享了P社游戏业务的三大基础：深挖（Dig in）、囤积（Stock up）和突破（Break out）。

深挖，主要是聚焦于已经发行的（8个）核心品牌，并且通过在线游戏内容的方式，为这些游戏内的玩家增加价值，比如DLC、资料包在内的在线游戏内容，以及“新价值主张”。后者指的是Steam平台的DLC订阅付费服务，玩家们只需要每月5美元就可以享受P社旗下游戏已经发布和未来发布的所有DLC内容（目前主要以老游戏为主，活跃订阅用户量已超过10万）。

都市：天际线2

囤积，旨在拓展现有品牌，并且与已经有过成功记录的工作室制作新IP。现有品牌的拓展，比如《都市：天际线2》，《奇迹时代4》，新IP则包括《你的人生（Life by You）》以及《燃灯者联盟（The Lamplighters League）》等。

突破，则是P社在市场第三方团队中寻找有前景的游戏，并帮助他们增长。Fredrik表示，这方面最具有代表性的是《Magicka 魔能》和《城市天际线》两款游戏。

“2011年的《魔能》，是由来自瑞典北部的8人学生团队打造的，《都市：天际线》的研发团队Colossal Order当时只有14人，与《模拟城市》相比预算很低，但却取得了令人意想不到的成绩。”

除了那些有着强大愿景的小团队爆款外，P社还希望通过发行品牌Paradox ARC与小工作室合作。

Fredrik表示，“我们认为，小团队在创意愿景方面比200人大团队打造新游戏更有优势，我们强烈认为，游戏的基础是随着时间增长的，而非发布之后第一季度带来的大量资金，它是在10年到15年的过程中不断增长的，这才是创造稳定、可靠、盈利游戏的方式。”

他还在分享中公布了Paradox Arc的规划：平均考虑10-15款游戏、平均每年投入700万美元至940万美元，60-80%的游戏可能被取消，但所有进入发行的游戏都需要有比较高的留存率。

Fredrik总结称，“实现稳定的自然增长没有捷径，但我们认为至少我们已经走在对的路上。”

71%爆款率背后：增加玩家价值的五个驱动力

在随后的分享中，P社幕僚长Mattias Lilja表示，公司发展的潜力来自于玩家，他还分享了一个数据：在大战略游戏品类，P社旗下游戏玩家平均游戏时间比Steam平台同品类游戏高60%。

随后的问答中，该公司高管透露的数据显示，在P社旗下游戏用户中，大部分是男性用户，25-35岁人群最多，大部分是有工作且受过高等教育的玩家。30%的玩家拥有两款以上的P社游戏。60%的MAU都是长期留存玩家，30%是重新激活的玩家，40%的人玩游戏超过一年。

Mattias认为，游戏品质的好坏，玩家才是最终评判者：

“我们知道用户对好内容有很强的需求，也在不断推出更多内容，这些玩家的参与度很高，对游戏了解很深刻，他们甚至知道游戏里某个城镇的设计不符合所处的时代特征，他们知道自己在说什么。我们在游戏质量好坏方面没有话语权，他们才是决定者，他们对于游戏品质没有仁慈可言，我看到过一个玩家在《十字军之王》里投入了几百个小时，但依然给出了不推荐的评价。”

那么，如何用附加价值服务这些玩家？Mattias表示，P社发现的驱动力有五个：模组、DLC、多人玩法、付费UGC以及可达性（Accessibility）。

模组是P社一开始就在做的事情，玩家们可以通过它改变游戏内资源、甚至能修改整个游戏，这是该公司旗下游戏深度和复杂度较高的原因，也是很多玩家能够在这些游戏里体验很多年的原因之一。

DLC是P社收入增长的主要动力之一，“我们想要为玩家尽可能快的创造内容，前提是它足够好。如果内容不行，玩家们会通过直接批评或者不付费购买的方式让我们知道，所以我们需要满足他们的预期，我们还有很多提升空间。”

多人玩法在P社的很多游戏里都是后续加入的，但大部分都不是PVP，而是多玩家合作完成特定目标。“多人玩法很难在已上线游戏里增加，更适合在新游戏或续作里实现，很多的系统和功能都需要从头开始设计，以充分实现这种玩法的潜力和可能。”

付费UGC指的是玩家创作、并且销售给玩家的内容，P社从中抽取分成，将其余收入交给玩家创作者，比如《都市：天际线》还专门推出了UGC资料包。

可达性是P社最不擅长的领域，“我们从一开始就遇到了困难，我们做的是策略游戏，所以必定要有复杂性，所以这方面是我们最需要提升的。不过，或许我们只有在新游戏里尝试，因为有针对性的设计可以带来更好的效果。”

Mattias表示，为了保持玩家价值，P社这些年来砍掉了很多项目。他分享的数据显示，自2013年之后，在游戏发布之前，P社在研发的游戏项目有47%被砍掉，几十款游戏通常在很早期阶段就被放弃了，其中一些导致了财报减记，但没有一款被砍掉的项目能再重见天日。

相反，P社更倾向于仅押注那些具备商业和在线服务潜力的游戏，这也是为何在过去十年里，该公司发行28款游戏，其中15款实现盈利的原因，其中5款成为了“无尽游戏”（持续不断的内容支持），另外8款游戏是失败品（包括收支平衡的游戏，因为公司对它们预期很高，但没有能够取得投资回报）。

过去十年里，P社发布的游戏有71%取得了商业成功，虽然没有透露具体的销售数字或者收入，但已经盈利的游戏包括《Tyranny》、《魔能2》、《维多利亚3》、《钢铁雄师：诺曼底44》、《火星生存（Surviving Mars）》、《监狱建筑师》、《战斗机甲（BattleTech）》和《Surviving the Aftermath》等，当然，还包括发布数周就已经实现盈利的《奇迹时代4》。

5款“无尽游戏”包括：《欧陆风云4》、《都市：天际线》、《钢铁雄心4》、《群星》和《十字军之王3》。

商业失败的游戏包括：《罪恶帝国（Empire of Sin）》、《Warlock 2》、《维京之战》、《骑士经理2（Knights of Pen & Paper 2）》和《大将军：罗马（Imperator: Rome ）》。

收支平衡、但同样被视为失败作品的游戏包括《永恒之柱（Pillars of Eternity）》和《暗影狂奔三部曲（Shadowrun Trilogy）》。

他总结称，“如果没有比较高的品质标准，我们寸步难行，更不用说实现我们的目标。我们的目标是将游戏做成‘无尽游戏’，这需要玩家来决定，为此，公司必须始终聚焦玩家价值，做出满足核心用户需求和需要的决策。”

聚焦“小众”品类，将游戏变成故事平台

或许，很多人不知道的是，P社团队的Slogan，“我们做游戏，你们创造故事（We make the game, you create the stories）”。因此，尽管P社旗下大部分都是SLG游戏，并没有很重的剧情设计，但你依然可以在社区、视频网站甚至社交媒体看到各种有趣的玩家故事。

P社CCO（首席创意官）Henrik Fahraeus说，“我们做可重复性非常高的游戏，你每次体验都可以有不同的故事，我们做的不是电影那样的剧情游戏，而是可以让人们一直玩下去的游戏。”

同样的理念也运用到了《奇迹时代4》的研发中，Triumph Studios工作室经理、《Age of Wonders 4》游戏总监 Lennart Sas称，“通常来说，游戏总监可以决定很多东西，但最重要的还是以玩家为中心，我心目中的大战略可能与你们的不同。以玩家为中心可以吸引更广泛的用户、提升游戏可重复性，还可以确保我们打造的结构是高度可拓展的。”

P社游戏总监Daniel Moregard则表示，“我们让玩家讲述自己的故事，我们没有打造很重的剧情设定，而是提供了一系列可互动的系统作为工具，让玩家发挥自己的想象力和创意，创造属于自己的故事。”

基于Slogan，P社研发团队还确立了五项游戏支柱（Game Pillars）：代入感（Agency）、鲜活世界（Living worlds）、吸引人（Inviting）、烧脑（Cerebral）和无尽体验（Endless experiences）。

Henrik Fahraeus解释称，“这些核心描述了我们是谁、我们做的游戏以及我们擅长什么。”如果以这些核心来分析P社过去的游戏，包括成功的和不成功的产品，总能从中找到关联和原因。

相对于很多大公司而言，P社最重要的产品都属于大战略游戏，某种意义上来说，他们是在为小众用户打造小众游戏，只不过，这个小众用户的量级比较大。

该公司COO（首席运营官）Charlotta Nilsson提到，领导层设定策略、规划，确定优先事项是重要的，但整体来说，公司运营方式主要是信任独立小团队，让他们决定自己的创意方向。“我认为有这样的小众用户群很好，意味着他们集中注意力玩我们的游戏并喜欢我们创作的体验。”

在大战略品类，P社似乎一直是“孤独的”，不过，当被问及是否担心对手崛起的时候，首席创意官Henrik Fahraeus表示，P社一直在关注竞争对手，不管是出名的还是不那么知名的团队，但目前公司在努力打造自己的经济模式，让竞争对手不那么容易超越。

P社高管在问答时表示，“我们从来不担心创新的问题，因为在这个品类，我们是最大胆探索边界的团队。《魔兽争霸》火了很多年，但很多模仿者并未能够取代它，哪怕抄袭了所有东西。另一个问题就是切换成本，人们（在P社游戏里）投入了太多时间、感情，换游戏是个很难做出的决定。”