红杉沈南鹏对话星巴克舒尔茨：企业如何生存、发展和传承

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作者|胡描 编辑|罗丽娟

在5月18日晚，近年来越来越“沉默”沈南鹏拉着星巴克创始人霍华德·舒尔茨，在抖音上开了一场直播。

舒尔茨又一次讲起了被投资人拒绝的故事：他在1987年尝试向风险投资人筹集资金时，遭到了242位投资人和机构的拒绝。彼时，投资人不相信消费者会花2-3美元买一杯意大利语的、念不出名字的咖啡。

不仅如此在1999年，星巴克进入中国时，也没有人相信，它会成为国人一种举足轻重的生活方式。

而星巴克做到了，在中国市场上一度成为了“咖啡”的代名词。一位瑞幸的创始团队成员曾告诉全天候科技：“5年前的国内咖啡市场，规模大、叫得上名的几乎只有星巴克。”

红杉中国与星巴克早有渊源。2020年9月，两家便联手成立一家创投公司——星苒。更早前，它们还在代餐饮和零售科技方面进行过战略合作。

沈南鹏找到舒尔茨对话，或许也有一些深意。

曾经，凭借对拼多多、美团的投资，沈南鹏连续三年登上福布斯杂志全球最佳投资人榜首。

而在2022年，沈南鹏和红杉多次减持美团，截至2022年末，持股占比从12.05%降至2.39%。除了美团，沈南鹏也在出售拼多多、 达达集团的股票。据金融时报去年11月报道，沈南鹏已出售价值高达2.15亿美元的股票，包括美团、拼多多和达达集团。

沈南鹏和红杉调转方向，正在将更多的资源“押”向硬科技和种子轮。

在2021 HICOOL全球创业者峰会上，沈南鹏便提到：“人工智能、高端制造等硬科技项目已经超过我们投资组合的80%。”

在今年，红杉种子基金第三期在去年完成募资4.8亿美元（约合人民币超30亿元）。至此，红杉种子管理近150亿元人民币，成为国内管理规模最大的早期基金之一。在去年，红杉还推出了YUE创业加速器，致力于孵化极早期的创业项目。

但投早、投小、投硬的另一面是，企业的“死亡率”也很高。

要如何长出“长青”企业，这是沈南鹏和红杉一直在思考的问题。而星巴克或许是一个很好的老师。

不过，星巴克当前也在面临挑战。

根据星巴克2023财年Q2的财报，其在中国门店数达到6243家。但同时，瑞幸、库迪也在快速增长。据瑞幸在5月1日发布的2023年Q1财报，它在中国已经拥有9351家门店（自营6310家、联营3041家）。库迪咖啡官方给出的数据显示，截至5月11日，库迪咖啡在全国营业的门店数已达2500家。

在今年3月，星巴克正式迎来新任CEO——前利洁时首席执行官纳拉辛汉。舒尔茨又一次从CEO的位置上退下去。

舒尔茨说：“我并不想要成为新CEO的影。”但他要如何将星巴克从诞生开始，便开始构建的文化、信念让接任者继续传承，也是舒尔茨在思考的问题。

直播现场

以下为红杉全球执行合伙人、红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏与星巴克创始人霍华德·舒尔茨的对话。全天候科技整理：

沈南鹏：今天的星巴克是世界上最受赞誉，也是最受消费者喜爱的品牌之一。我们都知道，在你们刚起步的时候，星巴克只是在西雅图烘焙和销售整包咖啡豆的一家小店。如今星巴克已经成为了世界上最著名的品牌之一，拥有数不胜数的用户，能不能讲一讲你们起源之初的故事，是什么让你选择咖啡作为你热爱的事业？

霍华德·舒尔茨：我在纽约市长大，1982年结婚后，我和妻子搬到了华盛顿州的西雅图。当时在派克市场上已经有一家星巴克，那家店只售卖整包的烘焙咖啡豆，没有咖啡饮品。

1983年，我第一次去意大利，我走在米兰的街头，然后坐火车到佛罗娜，那时候我被意大利的咖啡馆迷住了。当时整个意大利有着成百上千家的咖啡馆，基本上你每走一个街区都会遇到一个小小的咖啡馆。当我走进这些店，喝上一杯意式浓缩，它充满浪漫主义的魅力和亲切的社区感深深地打动了我。

于是，我带着一个想法回到美国，我想把星巴克从一家只卖整包咖啡豆的公司，转型成一家向美国顾客推荐和售卖拿铁、卡布奇诺这些咖啡饮品的公司。

当时我没有资金，我必须说服美国的投资人提供给我一些风投资金，来扩大星巴克的事业。然而242位投资人和投资机构拒绝了我。他们说没有人想要花2-3美元买一杯意大利语的、念不出名字的咖啡。

那时候除了咖啡，我还有另外的想法，那就是因为我在非常贫穷的家庭长大，没有医疗保险。我想要创建一家公司，能够给所有的伙伴提供医疗保险和股权。

我不仅告诉投资人投资这家公司，我还告诉他们，我将把一部分股权交给我们的伙伴，并给他们上医疗保险，从某种意义上说，这将会“稀释”掉他们的一部分投资。

但是我不觉得这是"稀释"，这是具有增值性的投资。我希望能够帮助我们的伙伴, 减少流失率，提高业绩，树立他们的主人翁精神。后来我终于获得了一些投资。

在1987年我们有11家门店和100名伙伴，同时我们还有一个梦想——打造一家与众不同的公司，一家既可以盈利，又有着社会责任感的公司，一家秉持良知能够为我们所在的社区的人们创造福祉的公司。这就是我创建企业的基石，创业旅程就此开始。

沈南鹏：说说创始之初，你在西雅图第一家店遇到的最大挑战吧。

霍华德·舒尔茨：2008年金融危机期间，星巴克处于非常艰难的境地，有史以来我们第一次必须关店裁员。我召开了全公司的会议，当时我哭了，因为我知道我们必须要做出这个重要的决定，这是为了星巴克的未来，但这对于我们来说可谓是悲剧性的时刻。

那时候我们已是上市公司。一个机构股东打电话给我，他跟我说“霍华德，现在是你砍掉伙伴医保的最佳时机。”

可是，星巴克的文化、价值观以及行为准则是我们成功的基石，如果我在那时候砍掉了伙伴的医保，我们就会破坏了创建这家公司最重要的基石——信任，是与伙伴建立的信任。所以我拒绝了。

然后他说，“当下一个季度的股权市值报表出来时，你会看到我们将把投资额削减到几乎为零，原因是你不愿意砍掉伙伴的医保。”

事实上，在下一个季度的时候，几乎一半的股东价值都蒸发了，但是我认为我做出了正确的决定，这个决定非常艰难，但即使这样我们也不能砍掉伙伴的医保。

这只是一个例子，要忠于你的价值观，坚持你的核心意志，坚守住你创业的初心。盈利并不是我们从事这份事业的唯一目标，不过它体现了我们的价值观和发展的价值所在。

你在中国和美国都是很受尊重的投资人。你在做投资的时候，最看重的创业者品格是什么？

沈南鹏：我也在思考这个问题，因为我需要从成功当中学习，也要从失败当中学习。正如你所说，像星巴克一样，创始人需要对自己的事业充满热忱。其次，他必须为此做好充分的准备。

我举一个例子，我们有一位成员企业的创始人，是住在澳大利亚的华人。他在澳大利亚开了几家小咖啡店，但很快就发现一个非常迫切的问题，那就是他的顾客遍布世界各地，而且人们使用不同的支付方式——来自全球各地的现金、信用卡、借记卡。因此，他决定不再经营咖啡店，而是要创建一家现代支付系统的公司来解决这个问题。

他对这件事萌发了非常大的热情。虽然他从没做过金融服务业务，但因为曾在摩根士丹利的IT部门工作，又有计算机学科的背景，所以他能很快上手。

如果你对一份事业充满热忱，你需要会为此做好准备。这从另一面说明创业者成立一家公司，不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值，而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求，这是企业能走上长青之路的根本愿景。

沈南鹏：让我们来聊聊中国市场，你们从1999年进入中国市场。中国拥有非常深厚的茶文化底蕴，当时几乎没有咖啡文化，是什么给了你信心，让你在中国从事如此宏大的事业，并能够像在世界其它市场一样，创造出让人们喜爱的生活方式？

霍华德·舒尔茨：如今星巴克在全球85个国家和地区都开设了门店，我们有着不同的语言、不同的历史、不同的宗教、不同的文化和政治，这些不同都是次要的，排在第一位、最重要的是我们有共同的人文意识，人类的普世价值观。

当我想到中国的顾客，当时对于咖啡并没有什么概念时，我们的战略是要作为先驱者，要在这个市场普及咖啡知识和文化。然而真正的机遇是，我们创造了一种门店体验，提供品尝咖啡的场所，带来社区氛围感，为顾客打造家与工作场所之外的第三空间，这是他们想去的地方。后来，我们的门店成为了顾客家庭和办公场所的延伸。

1999年当我来到中国的时候，就像在1987年我尝试筹集资金一样，无论是美国还是中国，没有人相信我们能在这里取得如此大的成功。今天，我们在中国240个城市开设了6000多家门店。

贯穿这份成功的主线是人文情怀。大家想获得的是同样的东西，都想获得尊重、获得尊严，都想被当作顾客一样被照顾和对待，这种感觉不是门店要来赚我们的钱，而是想要和我们分享。这就是我们获得成功的方式。

沈南鹏：在过去的三十到四十年间，你们是怎么不断增进品牌的知名度，并且让它真正成为历久弥新的公司？我知道在疫情期间，你也回到了CEO的岗位，你的投入对星巴克的成功有多大的贡献？

霍华德·舒尔茨：我来做一个比喻，我们想象有两个蓄水池，它们都是满的。一个蓄水池，你不断从中把水抽走，另外一个则是不断蓄水。建立伟大的历久弥新的品牌最重要的是，要不断向你品牌资产“蓄水”。

要建立一个伟大持久的品牌，你必须要在各个维度构建信任与认可。与你的伙伴彼此信任，与你的顾客彼此信任，与你的供应商彼此信任等等。

但是有时候，比如2008年，我们当时不得不关闭门店和裁员，这就非常的糟糕，我们损耗了我们的品牌资产。所以，另一个问题是，如果你损耗了品牌资产，你将如何进行补偿？

最糟糕的是，我看到过很多次，品牌的成功滋生了自大和傲慢。星巴克是一家成长型的公司，如果你开始认为自己是如此的优秀、如此的成功，认为你的成功是理所当然的时候，就会有一种像癌症一样的疾病慢慢渗透到公司中。这种疾病我把它称为傲慢。

当傲慢进入公司，“蓄水池”会慢慢被抽空。突然间，你会失去和最重要的事物的联系，在星巴克52年的历史中，曾经有这样一些时刻，成长和成功被视为理所应当。领导人的角色不仅要创建公司，并且要对正在发生的事情了然于胸。

在我的世界观里，我希望今天我们仍像1987年一样，在未成功之时，在被242个人拒绝之时，保持着对成功的渴望和进取心。我们必须要保持星巴克的创业基因（DNA）。现在星巴克是成功的，当你成功的时候，你往往会开始谨小慎微，就像比赛时开始打防守了。突然你会发现自己不再是向前冲锋，而是在向后退缩。

我想要向前一步，我想挑战现状。并且，我也能接受失败，我不想要重复失败，但是我希望鼓励大家去尝试。

沈南鹏：我认为你提到的两点非常重要：第一，要始终保持对新趋势的敏感度，并不断寻求创新，不要害怕犯错，而且，如果你是市场领导者，不要只打“防守战”，你不能觉得自己是安全的，没有什么是理所当然的。

第二，把员工与顾客放在同样最重要的位置，这是做商业决定时非常重要的考量要素。很多时候公司的股东，不管是私人企业还是上市公司，都可能会忘记这一点。

他们忘记如果你是CEO，在你的企业生态中最重要的就是顾客和员工。从长期主义来看，这一点就能决定公司是否可以长青不败。

沈南鹏：第三空间的概念在大家的日常生活中发挥了很重要的作用。那么你是如何看待疫情后的发展的？特别是在包括中国在内的全球数字化进程明显加快的情况下。

霍华德·舒尔茨：这是当今全球社会隐藏的秘密之一，不仅仅是美国，也不仅仅是中国，人们觉得非常非常孤独。从很多方面来说，社交媒体并不是一件好事，它让人与人直接的关系变得更浅薄了，但是人们需要可以交流和彼此联结的空间。我们从事的是人与人联结的事业，咖啡使人们相聚，它是一种有温度的饮品，大家会约一杯咖啡见面。

因此在很多方面，门店中的伙伴、咖啡、门店设计就是我们公司的资产，而在物理环境角度来看，门店构建了社区，这将是公司未来很重要的组成部分。我们必须找到新的方式，不让技术或者数字化来剥离第三空间带来的真实体验感。

沈南鹏：你做了哪些与众不同的工作，来创造非常独特的顾客体验？

霍华德·舒尔茨：我们从顾客的体验旅程的角度来考虑这个问题。

我们首先考虑的是当顾客走进星巴克门店时，会发生什么？顾客能获得的非语言的信号有哪些？我们的门店设计带来富有格调的感受，我们在店内播放的音乐、咖啡的醇香令人愉悦。因此，我们带来视觉感受、嗅觉感受，以及有着社区感的实体环境。

很显然，星巴克也成为了一种身份的象征，我不喜欢这样的表达，但它确实为顾客带来了极大的尊重，人们乐于拿着星巴克的杯子。

沈南鹏：你最近又从CEO这个职位退下来了，你刚刚谈到你的愿景、企业价值观体系，当不再参与公司的日常运营时，你如何确保星巴克能够继续秉承这样的愿景和价值观前行？

霍华德·舒尔茨：我深爱着星巴克，它已融入到我的血液之中。我高度关注着公司，也非常关心我的伙伴。我现在是否可以从外部招聘一些人，并对他们心怀期待？他们会像我一样深爱这家公司吗？对这些问题我必须抱以现实客观的态度，他们不是公司的创始人。

但是，我和我们的新CEO相处了六个月的时间，在这期间，我不断地在他心中烙印上公司的价值观和企业良知。在过去的一年，我也花了很多时间和星巴克的领导团队一起，不断地谈论我和你今天所谈论的事情。

我会以一种积极的方式对这一切保持关注。我并不想要成为新CEO的影子，但在他需要时我会提供帮助。

沈南鹏：在你看来，评判优秀的CEO、优秀的职业经理人的标准是什么？

霍华德·舒尔茨：三个特征：第三位的是智商（IQ），第二是情商（EQ），第一是好奇心水平（CQ）。

不管你从事什么行业，我们都不能只狭隘关注于你所做的事情，这样不能做得足够卓越。你必须拓宽你的眼界，敞开心扉去看整个世界。我希望人们对各个角落抱有好奇心，并且有勇气说出来我发现了一些新的东西，我们要做新的事情。智商（IQ）确实很重要，但是不是最重要的，情商（EQ）和好奇心水平（CQ）才是我想要的。我想要有这三个特征的人。

沈南鹏：你怎样看待星巴克的成功，这能够复制吗？如果今天有人也想创建类似的公司，比如从事咖啡生意或茶生意，你觉得他们应该从你的经验中学习到什么以获取成功？

霍华德·舒尔茨：我们在创业初期做过一个非常重要的决定，就是不对星巴克进行特许经营。我们想要公司拥有一套完整体系，其中公司的文化就是一项重要的资产，而且是专属的资产。

今天有如此多获得投资的机会，如果我们今天起步的话，我们可能没有时间去建立公司自主的系统，我们可能要被打败一百多次了。

如果你今天创业建立一家公司，并且你有一个建立大公司的愿景，你可能需要在这过程中建立合作伙伴关系。挑战就在于，你如何跟合作伙伴创造一种共同的文化，在这种文化中他们都在参与你的业务。你如何做呢？所以，我认为如果今天创建星巴克这一类型的企业所面临的挑战，要比过去我们初创的时候要困难得多。

沈南鹏：因为这个行业、这个产业里已经有太多好品牌了。

霍华德·舒尔茨：现在如果你找到一些非常独特、市场上还不存在的事物，那就去做，一直以来都有新的想法不断涌现。挑战就在于，今天的实体零售业务，如果没有电子商务，没有外卖配送，是非常困难的。