客户成功建设的6个大坑——港股上市sass公司客户成功合伙人的7年经验总结

近年来客户成功越来越受重视，SaaS公司纷纷将其作为企业战略进行部署，但关于客户成功实操的内容却比较少。本文作者结合自身的经验，分享了客户成功中容易踩的6个大坑，一起来看一下吧。

近些年客户成功越来越受重视，SaaS公司纷纷将其作为企业战略进行部署，但网络上关于客户成功实操的内容却比较少。今天，我就结合7年从0到1搭建客户成功体系的经验，给大家分享客户成功实操中容易踩的6个大坑，希望能给大家一些启发。

第一个大坑：盲目成立客户成功部门

这是新saas公司或刚转型SaaS的老牌软件公司最容易犯的错误，看其他公司有客户成功团队，就觉得自己也必须要有。但客户成功部门的建设需要考虑业务发展的阶段、产品形态、服务客户规模等。如若不然，就会变成叫着客户成功经理的客服、项目经理和销售。

不仅无法增强公司竞争力，还会给公司带来严重的内耗。那怎样才能保证不盲目成立客户成功团队呢？我认为要做好以下两点：

1. 明确成立客户成功部门目的

根据公司所处阶段及规模，明确成立客户成功部门目的。目的越清晰越好，不要笼统的归纳为提高续约率、提高服务质量。这样的目标可以通过很多方式达成，并不一定要成立一个客户成功部门来做。比如保证续约率，只要有满足基础业务流的产品+合格的交付+及时响应的客服，就可以基本保证，完全不需要另外成立一个部门或招聘一名成功经理来负责。

特别是及时响应的客服，对很多客户来说，响应的速度就代表了服务的质量。因此，一定要想清楚成立客户成功部门是要解决什么问题。在此，我根据服务对象和客单价，举两个例子供大家参考：

服务小b端或客单价低的SaaS公司，可以将目的设为：

1）协助产品部门收集产品真实反馈：深入一线了解客户业务场景、产品使用场景，对客户投诉和产品应用情况进行分析。并及时将收集起来的信息反馈给产品部门，促成产品高效迭代。

2）收集最新玩法为客户提供运营方案：研究客户行业及其他行业可借鉴的玩法，结合公司产品，推出客户可执行的运营方案，加深产品对业务的赋能。

3）增加产品使用粘性防止客户流失：定期分析客户业务数据，为客户提供业务诊断，促进客户对产品的深度使用。

服务大b端或客单价超过10w的saas公司，可以将目的定为：

1）保证产品应用等级：基础应用的培训和运维保障，保证客户基于产品搭建业务管理流程。

2）关键人经营：掌握关键人工作目标、业务诉求，利用公司产品帮助关键人实现业务创新，达成政治目标。主动经营客户高层，提高服务感知。

3）掌握客户内部动态：服务过程中，了解客户招标、审批、付款、审计等流程，掌握客户内部政治生态等。

4）挖掘增购商机：主动掌握客户业务情况，分析客户痛点，挖掘客户需求，推动新产品增购。

2. 根据目标配置合理的人员数量

根据内容规划人员配置。按照目前国内的情况来看，平均单人负责150-200w的合同额是比较合理的，但具体数额也要依据公司所处阶段和业务目标来定。如果是新成立的公司，需要客户成功经理多收集一线反馈，多到客户现场，那人效目标需要定低一点；如果服务质量已经很好，产品也非常成熟的公司，可以将客户成功经理负责的合同额定200w以上。但千万不要超过250w，因为超过后，必然导致服务重心倾斜，对商机挖掘和服务体验影响很大。

第二个大坑：客户成功经理薪酬设定无法调动其积极性

成立客户成功部门除了明确工作目标、配备合适数量的人员外，在薪酬设计上也容易出现规则与目标相悖，从而导致目标难达成的情况。比如，目标是提高主动服务的频次和挖掘更多增购商机，但成功经理的薪酬结构中固薪占比却很高，这样设计就很难起到激励的作用，更不利于完成工作目标。

但很多管理者却把责任落到成功经理自驱力不够，工作能力差等原因上，殊不知在绩效牵引、薪酬结构上已经注定了这样的结果。要避免这个坑，在薪酬结构制定上我认为有三种方式，这三种方式我都经历过，根据企业的阶段和业务选择合适的即可。

1. 固薪+绩效（固浮比9：1、8：2）

这种薪酬结构适合刚起步的saas公司或人年均处理5个合同左右。这类公司的续约目标很好完成。对成功经理的考核，应该放在阶段性的成果上，比如高层经营、挖掘客户需求、标杆案例的推进和完成。这时为了留住人才就必须要保证基本收入的稳定，同时为了激励和牵引，就需要进行季度考核或半年度考核，以确保工作方向准确。

2. 固薪+提成（固浮比5：5、6：4）

这种薪酬结构适合高速发展期的saas公司或人年均处理50个合同以上。这类公司的成功经理的工作以完成续约目标、促进增购商机为主，同时伴随着产品交付、应用提升、关键人经营、业务诊断、案例打造、业务升级等。

这个阶段续约充满了挑战性，必须保证产品与客户业务强关联、产品价值的量化呈现、高层人脉的经营。所以用续约提成作为牵引，是比较有效的方式。并且每个月都有续约的任务要处理，也保证了收入的预见性和人员稳定。

3. 固薪+提成+绩效（固浮比5：4：1、5：3：2）

这种薪酬结构适合发展和成熟期的saas公司或续约率85%以上的公司。这类公司的成功经理工作重点是回款及时性和增购商机挖掘。产品进入成熟期，市场竞争比较小，客情稳定，续约目标比较好完成。但公司续约回款的及时性和增长压力却考验着成功经理的服务能力，此时需要成功经理通过关键人经营掌握客户资金计划、付款审批流程。尤其是对续约款项进度的把控，必须保证每个审批节点的快速通过。

最后通过高层经营、业务诊断、挖掘出新的增购商机，协助销售打单。因此除了续约提成外，还应增加季度绩效，将回款及时性、线索产出、商机孵化、续约率、高层经营、专项提升、标杆案例打造作为季度目标进行考核牵引。

第三个大坑：客户成功经理对产品迭代不负任何责任

看到这，肯定很多人会疑问，对产品负责难道不是产品部门的事情吗？为什么要成功经理负责?这就要从产品迭代说起，一般产品迭代来自两个方向，一线反馈后的优化和产品规划的新功能。

先说一线反馈后的优化，成功经理反馈需求时，为了让产品部门重视，往往会提高需求等级和紧急度，会以各种说辞逼着产品部门不得不做，最后的结果就是功能越做越多、产品越来越臃肿，但客户使用率却非常低。这是成功经理对产研资源浪费不负任何责任导致。成功经理眼里只有他自己所负责的几个客户，满足自己客户的需求就是最重要的事，哪怕这个需求ROI很低，或可以用别的方式满足。

再说产品规划的新功能，产品部门推出新功能后会编写功能迭代文档在内部宣讲，然后让成功经理推动新功能在客户业务上的价值落地，但结果往往不理想。

原因有二，一是客户成功部门没参与感。没有从产研阶段开始全程参与就很难有最终推动的激情；二是新功能落地效果与工作结果关系不大。对成功经理来说他的日常工作目标是客情管理、续约、增购，而新功能推动不仅工作量大，还伴随着客户投诉的风险。因此很多成功经理在推动过程中仅扮演了一个传话人的角色，将文档直接转发给客户，至于客户是否了解，对新功能的反馈，均无闭环管理。

举一个我亲身经历的例子。我当时在一家诊所saas负责客户成功工作，公司为了提高在中医领域市场竞争力，大力投入资源推出了“中医体质辨识”，想借此一炮打响，占领更大市场。产品上线后，公司非常重视，要求产品部门组织多场培训，要求各部门必须向客户传递产品价值。

一线团队在执行时，为了勾起了客户热情，还设计了一个小门槛，要求客户转发公众号宣传推文获得免费开通权限。起初确实推动了不少客户积极参与。但到了功能落地环节，一线团队除了转发迭代文档和操作步骤外，便再无其他动作。最后结果可想而知，产品使用数据没有达到预期，客户开始的热情过后，应用数据便跌入谷底。

发现问题后，我立即复盘，发现新功能的价值落地单凭客户的运营能力很难实现，必须要我们介入共同完成。我开始从头梳理产品特性和客户业务场景，制定应用提升方案：

第一步：明确功能价值

首先，我确定产品功能的重要性：“中医体质辨识”在中医诊疗中非常重要，哪怕没有明显疾病，辨识清楚自己的体质后也可以更好地预防疾病。

其次，我分析产品的使用方式：为了保证体质辨识的准确性，用户需要回答上百个问题，花费10+分钟时间，且这个时间不能优化。

最后，我分析产品能给诊所带来什么价值：

1. 提高诊所服务能力：帮助诊所增加与患者互动，为患者提供免费体质辨识工具;
2. 促进销售：用户完成体质辨识后产品会根据客户的体质推荐养生套餐。

第二步：结合产品特性和客户业务场景落地产品价值

首先，明确成功条件：

1. 用户愿意花10+分钟来填写问卷;
2. 用户重视自己身体健康;
3. 用户此时愿意花钱改善身体健康。

其次，分析目前推动失败原因：

1. 关键人意愿：有意愿但不知如何做。诊所老板一般都是医生，团队管理和营销意识比较弱;
2. 推广方式：触达效果未知、触达人群不够精准。诊所工作人员仅采用发朋友圈推广;
3. 内部激励：没有激励牵引，老板对效果未知不敢投入，其他人员没有任何推动奖励;
4. 外部操作刺激：无任何操作价值且操作成本太大。很少有人愿意花十多分钟写一份问卷了解自己体质情况。

最后，针对以上情况，制定策划方案：

1. 精准推广：以线下推广为主，针对那些针灸、输液患者进行推广。这类人因身体不适，此时大概率会重视自身健康问题。
2. 找准推广时机：输液和针灸一般都是30分钟起步，此时患者本因身体不适，比较在意自身健康问题，容易被与健康相关的事件打动，同时，也拥有超过10分钟以上的时间来填写问卷。
3. 降低诊所推广成本：护士、医生一般都很忙，没有大把的时间进行操作指导，这时需要帮诊所制作一份“中医体质辨识”的宣传海报，讲清楚体质辨识的重要性和操作指引，张贴在输液室和针灸室，届时只需要护士或医生做简单的介绍就好了
4. 规避产品操作负面影响：优化字体、优化问题顺序将好回答的问题放在前面，加快前面问题回答的速度，并增加回答问题的激励，当回答问题到一定数量后弹出鼓励的话语。
5. 促进销售：增加养生套餐销售提成给到团队，当患者询问套餐时，快速解答客户疑问。

第三步：找到种子客户进行推广

协调市场部、产品部门资源共同对第一批意愿强烈的客户进行首轮推广，边做边改，促进产品功能价值落地。因故事太长，不是此次讲诉的重点，先按住不表。

我想这样的思考能力，很多成功经理都具备，之所以没做的主要原因，还是对产品迭代无需负任何责任。在日常工作本就繁重的情况下，如需求反馈和新功能推广无考核机制，与本人的职级晋升绩效打分不相关，那势必缺少动力。

第四大坑：以续约结果看客户成功经理能力

客户续约一般有四种原因：产品功能满足客户需求、续约价格满足客户预算、服务价值超出客户预期、高层经营到位。其中，服务价值超出客户预期是保证长久合作的基础，也是企业成立客户成功部门的初衷。但只看续约结果的话，很难看出服务价值是否超出客户预期。有时哪怕没有服务，客户基于产品功能、续约折扣，高层关键人强压也可以续约。

在日常中经常会出现这样的情景：交付上线后成功经理从不主动找客户，到了续约期才想起客户，于是疯狂向客户电话、微信输出，对客户进行“搔扰”。有的客户好说话，“搔扰”几次也就续了；有的客户在折扣优惠下也能完成续约；有的借助公司与客户高层的关系也可以完成续约。但这样的结果一定不是公司想要的。

因此，只看续约结果很难评价一个成功经理工作的优劣。要真实反映成功经理工作能力，就要做好过程管理，也就是续约的风险管理，紧紧围绕客户可能不续约的几个关键点展开工作：

1. 一客一档管理，检验成功经理服务基本功

服务是一项很专业的事，并不是态度好一点、做事积极一点就可以做好的。要想服务好客户，了解客户是第一步。拿到客户的第一件事就是要给客户建档，档案内容应包括企业概况、组织结构、购买产品、购买诉求、销售承诺、关键人诉求及性格特点、工作目标、政治生态、客户各项流程、大事件记录等。并在服务过程中持续完善客户档案。

档案内容详细与否直接说明了成功经理的服务基本功是否扎实。我平常评判成功经理服务是否到位，主要基于他给客户做的一客一档是否详细。优秀的成功经理做出来的一客一档仅凭内容就可以判定续约和增购几率的大小。

2. 产品应用深度管理，检验成功经理项目管理能力

产品应用深度是续约的基础。那什么是应用深度?客户业务流程是否依托产品实现；客户与渠道商、供应商的合作是否依托产品进行管理；客户内部管理规则是否利用产品实现标准化，这些都是应用深度。是基于对客户业务全面了解后的服务规划和执行。几天的交付上线达成这样的目标，这需要成功经理有很强的项目管理能力，将应用深度当作一个项目进行pdca管理。

3. 高层经营，检验成功经理价值呈现能力

做b端就必须经营高层，这已成为行业共识，只有向高层完成价值呈现才能叫真正的价值落地了。对于小客户，高层就是老板；对于集团级大客户，高层就是采买决策人。

在日常服务中一定要重点关注高层关键人对产品服务的价值感知。定期向高层汇报产品应用、业务诊断、数据沉淀的情况，提高高层关键人对产品赋能业务的价值感知。这非常考验成功经理的人脉经营、沟通、策划、自驱力。能做好高层经营的成功经理已达到高级水平。

4. 增购商机的挖掘，检验成功经理顾问力

增购商机的挖掘，不是公司有什么产品向客户展示什么产品就可以完成的。这需要成功经理深入客户一线，观察客户在工作中如何使用产品，探索客户业务痛点，挖掘增购需求，然后针对客户业务场景设计产品方案才可以的。这些都需要用到顾问能力。优秀的成功经理必须是客户的业务顾问，为客户提供数字化解决方案，帮助客户真正用好数字化工具。

综上，以上四个维度基本可以判断一个成功经理服务过程的质量，当然四个维度下还可以拆解的更细，那就需要根据具体业务来进行设计了。总之，客户成功团队管理，管结果更要管过程。

第五大坑：只干不说式客户服务

受性格影响，很多成功的经理都不擅长像销售人员一样“吹牛”。结果是他们日日夜夜地为客户服务，但客户却感知不到价值。到续约时，客户要么大肆压价，要么选择不续约。只说不干是假把式、只干不说的傻把式、又干又说才是真把式。要避免这种“傻把式”，就必须具备策划思维，对客户关键人进行定位。通常我会将客户关键人分为两级，以确保经营过程中的层次感：

一级关键人：合同决策人

合同决策人的重要性，毋庸置疑，让其感受到产品价值，是续约和增购的保障。从做人和做事上全面获得认可，是一个优秀成功经理必备的素质。一般人与人之间从陌生到熟悉需要四个步骤：知道你→了解你→认可你→愿意帮助你。要实现最终的目标不可操之过急，不可以走捷径以利益诱惑。一定要一步一步升级打怪从日常的点滴做起。

在让关键人“知道你”的环节一般是售前或项目启动会时，这时一定要做好个人形象的设计，给对方留下好印象；而“了解你”、“认可你”一定是日常工作点滴中形成，成功经理要定期向关键人汇报。了解其性格特点、工作内容及目标、个人诉求等。

在日常服务时，还要从产品沉淀的业务数据中提取他们关心的数据，并以月、季度、年为单位向他们汇报。在汇报时，用数据分析加一线调研的验证，对他们的业务进行诊断，再借助全公司的力量提供解决方案是很好的价值呈现方式。

尤其是集团级或国企客户，再了解到关键人的政治目标后，帮助他们策划向上汇报的内容、打造先进案例完成内部推广更是增加感情促进合作深化的好办法；做好这些后，关键人自然愿意帮助我们，有时是续约、增购，有时是推荐客户给我们。

二级关键人：负责具体事务的对接人

“产品培训→业务线用起来→产品与业务相关→产品赋能业务→产品帮助业务创收”，产品从上线到创造价值，至少要经过以上5个环节。如想要顺利通过每个节点，实现产品价值的落地就需要我们和客户共同的努力。我方是成功经理，而客户方安排的这个对接人，就是二级关键人。他能够帮助我们的产品在客户业务上快速展现价值。

在日常工作中，我们应积极帮助他们解决工作中的问题，并建立良好的关系，使其成为无话不谈的朋友。这样，他们可以向我们透露客户内部的禁区、政治生态、内部信息等，特别是在合同流程、续约款项催促等事情上提供一些内部信息会大大提高效率。

因此，为了避免只干不说式客户服务，我们必须在日常工作中始终记住通过二级关键人完成产品价值落地，同时再向一级关键人面前提高发声频次，并利用产品优势帮助其打造先进案例，在内部大力推广。

第六大坑：拿最佳实践伤害客情

这是一个很容易犯的错误，为了向客户展示专业性和行业影响力，公司会要求成功经理就拿着行业top客户的最新玩法去向中小客户展示。但在展示的过程中经常就会出现两种不好的现象，给后续工作带来很大的影响

1）捧一踩一式宣讲，批评客户现状

部分成功经理为了抬高自己方案的厉害之处，喜欢pua客户。指责客户这没做好，那没做好。客户听后感觉特别不好，会认为“你不了解我真实情况，你凭什么说我做的不好”。

2）客户体量相差太大，方案无借鉴意义

这是很容易犯的错误，也是成功经理偷懒的表现。拿着几千人大集团的公司做的案例，去给几十上百人的小公司讲，然后还让客户跟着学，这样的最佳实践展示其实毫无意义。作为客户，虽然有必要了解行业最佳的玩法，但他们更想了解的是和自己一个体量的同行在怎么做。

虽说犯了以上错误不会影响续约，但对增购有很大的影响，客户很容易起防备心理。要避免踩入此坑，一定要在最佳实践宣讲时注意语气，或在最佳实践的选择上要更贴合客户业务。因此，我们在接收到一个行业最佳实践时，要先学会思考，从多个纬度进行分析其成功的必要条件：

1）政策支持

这是很多项目成功的第一步，一定要清楚最佳实践当时是在哪些政策指引下完成的，不论是政府的政策还是集团公司的政策，都要了解清楚。

2）资源整合

最佳实践能取得什么样的效果，和能整合多少资源有非常大的关系。在研究最佳实践案例时，一定要深入研究其整合了多少资源，哪些资源是成功的关键，哪些资源是锦上添花。

3）组织能力

再好的政策和资源，没有优秀的组织执行力来落地，也很难成功。调研最佳实践的执行人是如何执行项目的，过程中遇到了什么，最终如何解决。这都是非常重要的，在推广的时候，点一点这样的小故事，会更有说服力。

4）业务体量

如果是对外营销创新的最佳实践一定要弄清楚这样的创新能带来多大的收益，市场体量是否支撑这样的创新投入。如果是对内的管理提效，一定要清楚涉及多少部门多少职能线，投产比是否合理，收益是否可以量化。

总之，掌握清楚以上这些信息后，再来进行最佳实践推广，一定不会有太差的效果，如果再结合被推广对象的现状，提出可执行的解决方案，那便是一次有价值的最佳实践分享了。

最后，我想说，客户成功和产品经理一样，没有专门的学科建设，但又是一件非常专业的事。它融合了顾问的“听说读写”和软件工程的交付实施、项目管理以及营销管理等技能。对人才的要求非常高，人才培养也非常艰难，市场上没有拿来即用的人，一切都需自己培养。以上便是我这些年团建建设过程中踩过的坑，希望能通过经验帮助大家在客户成功建设中少走弯路，快速成功。