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GameLook报道/虽然产品管理岗位在免费手游研发团队里一直都很重要，但在具有3A和主机研发基因的团队里，这个岗位或者职能依然停留在比较初级的阶段。

随着GaaS在游戏行业成为了主流，免费模式也越来越普遍，将产品经理岗位纳入团队结构、通过在线运营和数据驱动的决策帮助管理和扩张游戏就变得很重要。在此前的GDC演讲中，EA高级产品管理总监Devin Nambiar详细拆解了产品经理这个角色，并分享了他将产品管理思维整合到3A团队的经验。

以下是Gamelook听译的完整内容：

Devin Nambiar：

我的名字叫Devin，是EA《Apex Legends》产品管理高级总监，今天分享的话题是将产品管理集成到3A研发团队之中，尤其是对于此前没有手游研发经验的团队，他们现在可能在做新的手游项目或者其他平台的游戏，这就会带来一些挑战。

今天首先会谈谈我的从业经历、PM的总体方法，还会说一些GaaS与PM、常见的挑战和解决方案，将PM方法集成到这类3A团队之中，最后说一些总结性的想法。

先来简单介绍一下我自己，实际上我是从并购与资本领域开始的，为很多的免费游戏公司筹集资金，比如Zynga、GREE、Funzio等等。随后我追求个人的爱好一段时间，但结果并不好。很快加入了Kabam，幸运的是我们赶上了网页游戏时代和第一波手游革命，那时候买量和CPI方式还是可行的。

同样是在Kabam，我们经历了第二次手游革命，开始更多地依靠数据科学，发布了《漫威格斗》手游，并且向东方市场探索，我搬到了北京办公室，对游戏进行了全面本地化，发布了中文版本。

随后不久，我有幸加入了EA，并且进一步向东发展，在上海工作，参与比较广泛的产品类别，主要是比较大的IP游戏。比如体育游戏《FIFA Online》和《NBA Live Mobile》，还参与了《红警》、《模拟城市》以及《Apex Legends》等项目。在EA的经历令人振奋，我学到了很多东西，所以想在这里分享给同行们。

在游戏领域，产品管理是比较年轻的领域，而其他行业已经有了比较成熟的产品管理体系，尤其是成功了几十年的科技公司。谷歌有很强大的PM团队，他们招揽助理产品经理帮助后者成长为产品领导者一；微软也有产品管理经理，为公司培训未来领导人；Facebook在PM领域也很强大，从广告到游戏、社交领域都有出色的产品经理。

然而在游戏行业，产品管理这个领域还比较年轻，是在免费模式和社交玩法在游戏行业越来越主流之后，才逐渐变得重要。

到了2000年代末的时候，Zynga才开始做Facebook游戏，还有Crowdstar、Kixeye、Kabam、Rovio，之所以PM越来越重要，是因为有了大量的参与度和微交易数据之后，你可以实时分析和优化，并打造你的用户喜欢的体验类型，而PM就是这个领域的摇滚明星。

产品管理原则

那么，什么是产品管理原则？在我看来，优秀的PM需要使用跨职能商业技巧来提升游戏团队，他们通过一些核心来实现，其中第一个就是设计与策略：拥有一个最大化LTV和功能影响力的路线图策略愿景，利用变现与设计的最佳方法，了解对手，并平衡玩家需要与团队能力和商业需求。

我要说的是，很多优秀的PM来自于咨询与策略背景，他们对游戏感兴趣，于是转行进入了游戏领域，他们对于产品战略有着很出色的长期视角，还了解哪些设计方法是行得通的。

第二个核心是在线运营，PM并不总是最后拍板的人，还要在变现与参与规划中给出引导，负责游戏经济系统平衡和玩家生命周期管理问题，拥有积极主动的收入思维倾向，并成为游戏表现的守卫者。

第三是分析与优化。这其实和在线运营息息相关，使用数据驱动结果而不是输出，很多时候团队会更倾向于制作内容、发布游戏，他们觉得能够发布的内容量是成功的指标，然而，如果这些内容无法打动用户，就不可能变成收入或KPI的提升。PM可以通过数据分析，让团队知道他们在做的内容会带来什么样的结果，知道如何扩大用户量、提高用户参与。

有时候不一定是用游戏领域的策略，而是可以通过其他行业的方法来优化并提高产品的表现。通过这些努力，PM可以在团队内部以及与外部的投资者进行高效而快速的沟通，让团队聚焦于游戏研发本身。

以上就是我认为的PM核心，不过，我还希望根据游戏的生命周期来讨论产品管理路线图的核心，如果从游戏概念、预制作、游戏发布到游戏运营阶段，可以发现产品管理的核心几乎是一直在变化的。

早期的时候，你需要战略和设计清晰度，这个时候PM需要与策划一起工作，提供他们需要的发行和消费者洞见。游戏发布之后，核心是卓越的在线运营，PM需要承担最新的职责，比如在线运营的执行，数据分析。

随着团队计划进行接下来的冒险，PM起到一个路线指引的重要角色，不仅是重要功能和大型内容更新，还包括下一个游戏。不过，除了在线运营和内容更新之外，PM还要和数据分析师合作，提供发行和消费者洞见，了解游戏表现如何、玩家们在游戏里的行为和体验，并将其作为路线图指南提供给团队里的其他人。

那么，免费领域里的PM成功案例有哪些？分布在很多功能，这些只是我从不同产品找到的随机案例，比如我们在《FIFA》游戏系列做的功能影响的严谨分析，将这些结果反馈给团队，这些在KPI和在线运营方面都被证明是成功的。

另一个案例是经常分析解构单个游戏的商业模式来指引我们的策划团队，比如对这些游戏和功能的深入分析，比如Battle Pass、新兴品类自走棋等等。

还有一个比较具体的案例是《漫威格斗》，我与分析团队紧密合作，发现了一些不可思议的事情，比如我们在游戏里发现了一些新数据指标的重要性，比如订阅用户量，玩家游戏时长与流失倾向的对比。我们发现在游戏里玩七天的用户，流失倾向于只玩一天的用户相比差别巨大。这个方法不止适用于《漫威格斗》，还可以用在很多的游戏中。

GaaS与产品管理

我今天分享的原因并不是通用的产品管理职能，而是产品管理是如何为手游带来成功的。如果来看整个行业，不管是主机游戏、PC游戏还是订阅制游戏，都在转向GaaS模式。

不管是盒装游戏还是订阅游戏，玩家们都在期待更多的内容，他们希望的不是20个小时之后通关游戏，而是在游戏发布之后还不断游戏内容更新，他们希望再PVP或者其他多人模式里和其他人一起体验。

所以，GaaS并不是仅限于手游领域的模式，而是在整个游戏行业都在发生的现象。因此，在主机、PC以及网络游戏等领域，PM的重要性变得越来越高。

不过，游戏PM的一个超级能力，我认为也是在GaaS场景中的一个问题，那就是将一款游戏抽象到商业组成部分之中。比如通过付费（买量）或者自然新增进行用户获取，随后是留存阶段，最终到变现阶段。所以，最大化用户获取、最小化用户流失，这些事优化一款游戏的首要事情，也是第一步。随着GaaS在业内成为主流，我觉得PM的这些职责变得越来越重要。

在此之外，我发现团队构成也需要变化。GaaS游戏发布之前，我们的团队构成大概是上图左边这样，有研发团队、工程团队负责核心游戏功能和主要的有系统，还有运营团队处理在线运营相关的事宜，比如在线内容管线、研发在线运营工具，以及为在线服务做准备。发布前阶段，PM通常承担的是辅助型角色，比如产品的定义和方向。

游戏发布之后，团队结构就会变化，你仍然会有核心玩法功能研发团队，管理重要的游戏系统等。这时候，PM就会更像是产品制作人或者执行制作人，管理整个在线运营团队，这个团队将负责在线运营路线图、继续制作在线内容，通常会对在线数据进行分析，还会执行一些运营操作，增强运营工具。

到了游戏发布之后，PM对于在线运营有了更多的参与，不过优秀的PM可以做到信任在线运营团队，让他们做自己的决定，而功能团队也能信任PM，根据反馈做出对应的内容。

在3A游戏领域，由于很多的3A团队都是投入了很多年的时间发布一款游戏然后开始下一个，随着我们步入GaaS时代，想要把PM融入到团队之中并采取迭代研发思维可能是非常具有挑战性的。我们不妨来看看一些常见的挑战和解决方案：

产品经理常见的挑战与解决方案

第一个挑战，是团队对于产品经理这个职位的接受度。通常来说，一些比较新手的PM往往是来自于非游戏行业，比如咨询、战略等行业，很多时候，非手游团队很难理解PM在研发过程中的角色或者重要性。

团队往往不知道如何与产品经理互动，这就会让产品经理的价值大打折扣。而且，与研发团队成员相比，产品经理更像是一个外人，这不仅会影响团队融合，还会限制团队潜力的发挥。根据我多年的经验，我发现产品经理这个岗位通常是被非手游团队忽略的，他们通常觉得这个职位与其他功能是重叠的，比如在线运营或者分析团队。

那么，如果克服这个挑战呢？其实有很多方法，其中一个比较有效的方式就是让研发团队参与到产品管理过程中，比如在《FIFA Online》项目中，我们有一个环节是功能影响力评估，团队所有人都是完全参与的。

功能发布之后，我们会做复盘，比如这个功能表现如何？是否达到了我们的预期？由于这是款手游，我们的中国团队形成了每周一次的项目分析，与研发团队一起理解不同决策背后的原因，因为手游的内容更新频率很高。

另一个方式，就是产品经理要为团队工作，而不是试图“领导”他们。我经常看到，很多团队的产品经理定位是团队CEO式的角色，他们一上来就要领导团队，这是错误的方式。在我们的团队中，产品经理需要抽出时间与核心团队一起工作，所有的产品经理都是从听取团队领导的反馈、根据团队需求量身定制任务开始融入团队的。

不同的团队需求是不一样的，比如有些团队你需要少做事，让团队自己去做很多的的决定，但有些时候，你需要做更多事情。考虑到产品经理是个跨职能职位，大部分时候，你都需要根据项目和团队需要定制自己的任务和功能。

产品经理的另一个挑战是归属感和责任感，很多时候，你搞不清楚自己真正拥有什么、需要对什么负责。一个残酷的现实是，由于是跨职能岗位，很多时候产品经理的定位往往会比较困惑，甚至会有人问你在团队里能做什么、能带来什么价值。

解决这个挑战，我们的方法是放弃“突击队”的做法。比如在《FIFA》游戏团队里，我们将团队分为研发和在线运营团队，产品经理团队的职责是在线运营路线图，避免了不同岗位定位模糊的问题。做出这个改变之后，我们的DAU几乎实现翻倍。

在《Anthem》项目中，我们有一个高级领导者被聘为产品经理，他的职位同样是为在线运营路线图负责。所以解决这个挑战有两个方式，如果是从外部招聘产品经理，就将团队职能划分清晰，或者，也可以从内部提拔，这样就减少了磨合过程。

另一个方法是通过“签名”的方式在团队内部形成依赖关系。比如在《FIFA online》项目中，产品经理拥有游戏所有的参与度数据，并设计用于预测和运营建模的模型来锁定财务目标。而且，项目经理还拥有对每次客户端发布的功能影响力评估能力，这个评估会本着迭代研发的精神反馈给团队。

这样，哪怕团队成员一开始有所困惑，但他们必须找产品经理，因为他们之间有相互依赖，通过这样，团队可以更好地理解产品经理这个岗位。

第三个挑战，是创意与数据驱动的决策。哪怕团队知道了产品经理的职责，但不仅仅是主机或PC团队，包括手游团队在内，也经常遇到这样的挑战，“我认为、我觉得”，以及“维护团队士气”等理由，往往会压过数据驱动的现实。

之所以提到“士气”，是因为，当某些KPI数据表现不好的时候，团队可能会自己找出一些原因，然后想象着发布之后的庆功会，而产品经理则拿出数据，指出如果不改掉就可能会导致失败，这显然是有些扫兴的。

那么，我们该如何克服呢？

我们的一个方法，是用“框架”来维护事实为基础的谨慎决策。

或许，我们对于什么是正确的决策无法达成一致，但作为一个团队，我们都应该有一个共同的目标，那就是最大化游戏的流量和收入。当你和研发团队这么说的时候，所有人都不会有异议。

有了共同的目标之后，你会发现，研发团队可以对于最好的做事方式进行头脑风暴，而非对这些目标进行争论，这时候产品经理的作用就会凸显出来，因为他们知道如何最大化MAU和收入。

另一个方法是用商业现实来给决策做压力测试。有时候，团队会基于“我认为、我觉得”做出一个决策，产品经理或者团队其他人说，我们不应该这么做，因为各种各样的原因。然而，如果有了整个流程，你就可以避免做出错误的决定，比如现在，我们所有的产品都有双周商务审核环节，对业务、在线运营表现以及如何追踪和定为进行总和评估。

这些类型的目标审核往往是跨团队成员参加，我甚至鼓励让高管参加，可以避免“我认为、我觉得”这类决策的灰色区域被隐藏起来。还可以改变团队的思维方式，比如什么是重要的、在决策之前需要询问谁？

解决创意和数据驱动决策冲突的第三个方法，是通过中央报告体系维持不偏不倚的视角，但需要让核心团队参与，并与他们紧密合作，这样可以避免过渡依赖数据。我们的多个项目都是这么做的，包括《anthem》、《FIFA online》，以及《NBA Live》。

总结

我认为在GaaS时代，游戏研发当中的产品经理首先且最重要的是一种思维方式，这是非常重要的。这个思维习惯就是迭代设计和快速尝试，既要有行为数据，也要重视创意过程。我认为产品经理是解决创意和数据问题的，比如怎么样最大化DAU、如何最大化收入潜力？而且是其余团队成员的管家和布道者。

最后说一些规则：

1、在共同目标上达成一致。这是非常简单的，传递产品经理和他们迭代思维与研发团队其他人差异的最佳方法之一，就是达成一些共同目标。

你可以从很简单的事情开始，比如确定你们的最重要指标，让创意和商业类型的成员都能够拥护。随后，通过优化这些重要指标证明方法论的价值。作为一名产品经理，你对这些数据拥有归属权，作为VP，要支持你的产品经理做A/B测试和试验，为内部团队和外部股东提供沟通渠道。

2、采取服务为基础的辅助思维。我们说过，很多时候产品经理都认为他们自己是“产品的CEO”，这往往会导致一团糟，最优秀的产品经理往往认为自己是为团队而工作的，而非过来发号施令。

所以，低头做事，带来成果，了解团队需求，并根据他们的需求定制化你的职责。通过影响力领导团队需要长期努力，虽然有些困难，但要有这样的思想，在给团队带来基础的思维转变之前，你先要证明自己的价值，这会给你带来很大的帮助。

3、产品经理报告结构取决于团队成熟度。在开始招聘产品经理的时候，报告结构矩阵是比较理想的，在磨合阶段，产品经理应该作为平衡团队的角色。尤其是在完全接受了产品经理之后，DoP更像是一个职业教练，而不是将产品经理视为对应研发团队的微观管理者。

4、来自总经理或执行制作人的背书是必要的。说服研发团队接受产品经理需要一个过程，总经理或执行制作人的影响可以最大化这个岗位的功能，如果没有这个接受度，PM很难起到作用和展现自己的价值，他们的意见就会被大幅削弱。