作者：田巧云，智篆商业研究院资深研究员。

2010年6月18日，东莞市清溪镇北部一个常住人口不过千余人的小村庄发生了一件大事。

村庄名叫松岗，广东省文物考古研究所在那里发现了保存完好的窑炉、作坊、淘洗池、废品堆积场，以及大量的瓷器残片、窑具等遗物。在广东省第三次全国文物普查中，清溪镇的松岗碗窑位居“十大发现”之首。

在这次考古发掘的瓷器残片中，有一块被锁进了东莞市清溪文化服务中心的保险柜里。残片呈圆饼状，从外观依稀还能看出其瓷盒的形制，在瓷盒的底部，“广生行制”四个字历经百年依然清晰可见。

广生行诞生于1898年，曾因“双妹”牌雪花膏、香水、生发油、爽身粉等产品，在国内名声大噪，同时，“双妹”还率先在国内使用了广告营销等手段，成为当仁不让的国货潮牌。

如今，有着125年历史的上海家化，将在产业报国声中崛起的广生行的创新精神和民族情怀传承至今⋯⋯

2001年，上海家化在上海证券交易所上市，成为国内首个上市的大型美妆日化集团。目前，上海家化的业务横跨美妆、个护、家清、母婴等多个领域，拥有双妹、六神、美加净、佰草集、玉泽、高夫、启初等多个中国著名品牌。

在新消费品牌前浪推后浪的潮涌之下，今年已经125岁的上海家化打造了怎样的“驻颜”秘方？

为此，我们特地采访了上海家化股份有限公司首席数字官张晓娟女士，她从一个加入家化不久的新人的角度为我们讲述了一个老品牌的焕新事⋯⋯

以消费者为中心

纵观上海家化的成长史，就像是翻阅了一次中国百年来的企业发展史。上海家化的成长与蜕变，既与外部环境的变化如影随形，更与企业内部的人事更迭息息相关。

2020年，董事长兼CEO潘秋生正式加入上海家化。第二年，他便提出“123经营方针”。其中，“1”直指消费者，即以消费者为中心；“2”是以品牌创新和渠道进阶为基本点；“3”是以文化、数字化和系统流程的优化改善为助推器。

从外部的视角来看，这个朴素的方针似乎并不能给大家带来更富有想象力的宏大叙事。但在张晓娟眼里，方针的提出，对于上海家化的未来发展意义重大。

“任何一个企业现在都要意识到‘要以消费者为中心’这件事的重要性，因为不围绕着消费者的发展可能很难长久。”张晓娟认为，这一次围绕消费者的战略转型既是外部环境所致，也是上海家化主动求变的必经之路，更是企业数字化转型最关键的一步。

上海家化在过去的发展中建立了极其强大的销售渠道，经营也是以渠道为中心，即渠道有什么产品，消费者就去买什么产品，差不多是一种“本位主义”。

然而，随着大数据的发展及新品牌的不断迭起，行业的竞争进入了一种新常态，品牌争相探索与消费者深度捆绑的方式——消费者的痛点是什么，我们要如何解决。

在这样的格局之下，消费者逐渐掌握了消费的“话语权”，企业要想适应这样的趋势，就必须应时而变。

于是，传统的以渠道为中心就必须向以消费者为中心转变，消费者需要什么产品，品牌就去生产什么产品，然后再铺向渠道。

在潘秋生的大力支持和亲自推动下，上海家化正式拉开了数字化转型的大幕。

近年来，流行于国外的DTC（Direct To Consumer）模式开始传入国内，这一模式最重要的特点就是“直面消费者”。

对上海家化而言，直面消费者的决策并不是因为DTC这个概念流行才做出的，而是在外部局势风起云涌之际，企业就在探索如何通过数字化的转型，在内外部实现各部门、各渠道、各平台之间的协同作战，从而真正实现“以消费者为中心”，让百年家化走得更远。

在去年上海家化的年度战略大会上，坚持长期主义的潘秋生提出“123”经营方针升级的必要性。张晓娟更是这一观点坚决的拥护者。虽然加入上海家化才1年多的时间，但她始终认为，以消费者为中心的战略是一个长期工程。

张晓娟透露了上海家化战略升级的三级目标：第一级是以消费者为中心，围绕消费者洞察研发产品，解决消费者的痛点，满足消费者的需求；

第二级是为消费者创造需求，在消费者没有需求的前提下，通过前瞻性的趋势洞察为消费者创造新的需求；

第三级是和消费者产生情感链接，和消费者之间不再是单纯的消费关系，而是让消费者的心里产生一种对品牌的信任。

为此，上海家化扩展了“营销研究部”的职能。据了解，这个部门隶属于品牌部，原先主要负责研究营销行业以及宏观的趋势，而新的职能之一是需要围绕消费者展开相应的研究。

比如，研究部有一个小组专门负责和天猫的新品中心合作，通过后者的大数据赋能洞察市场机会研发新品，还有些人员参与和达人主播的沟通，梳理KOL（关键意见领袖）对市场趋势的判断、对新品研发的建议以及对现有产品的改进意见，并反哺到产研端。此外，也有些人员专门负责对接第三方研究公司，了解竞品信息、行业信息以及消费者的消费趋势等。

仅了解消费者还远远不够，更好地服务消费者才是以消费者为核心的要义。为此，上海家化将原有的客服系统进行了“升级”，打造出一个一体化的客户服务中心。

怎么理解这个一体化呢？用张晓娟的话说，就是“整合了全公司的用户服务中心，核心的任务就是提升用户体验”。

如何提升用户的体验呢？上海家化制定了一个“统一的服务标准”，即无论消费者通过哪个渠道，希望获得怎样的服务和售后，都将得到一致的解决方案。相比以往不同渠道的服务各自为阵，这种标准化的统一服务会为消费者带来更强的信任感。

为了提升效率，客户服务中心还在尝试通过更多的数据积累，“训练”机器人为客户提供更智能化的服务。

在效率之外，客服中心还将用户体验进行前置。在梳理了技术及流程后，特设了“客户体验智能看板”，这个看板不仅可以快速而全面地了解线上各平台各店铺的运营细节，还能分析客服及物流服务的具体状况，从而让内部全链路为客户提供更好的服务。

对于客服中心的考核指标，上海家化也做了调整。关键指标既包括天猫店铺的客户满意度评分，也会考核400客服电话上升到客诉的比例是否下降，甚至还有私域用户的到达路径是否顺畅、微博官号的活跃度等。

用张晓娟的话说，就是“一切都是围绕消费者体验和感受来设计的”。

精细运营人货场

细颗粒度地了解消费者之后，人群的精准运营才会真正告别纸上谈兵。

“去年我们开始深化精细化运营，也就是说，对人、货、场都进行精细化运营。”张晓娟介绍说。

以会员的精细化运营为例，与以往只是粗放式地给会员分等级发放积分等权益完全不同，这种精细化运营模式从底层逻辑上将CRM（客户关系管理）和CDP（客户数据平台）的运营合二为一。

比如，对于CRM运营系统，上海家化采用了有别于传统的决策树模式。也就是说，上海家化不再单纯地以某个结果来判断之前的行为是否正确，而是将一个个决策节点画成树型图，然后再找到一个最优的方案。

比如，传统的会员运营模式是，当会员的积分到达一定的数值时，就为其发放相应的会员权益。采用决策树之后的运营模式则是，通过一系列购买的数据，比如购买频率、复购率、客单价等，看到会员的成长路径，再通过决策树决定下一步触达动作是什么，触达完之后还可以根据不同会员的反应速度和反应动作继续分析，定制下一步的互动行为。

除了人，货也是精细化运营的一个重点，尤其是上海家化品类多、货品多、规格更多。一件正价商品搭怎样的赠品才更受消费者喜欢，哪些人喜欢购买200ml的大规格商品，120ml的小规格商品又会受到哪些人的喜欢⋯⋯这些都会通过数据进行细致分析并决策，从而将货与人准确地匹配起来。

最后是场，比如玉泽的天猫旗舰店至少有4个页面，针对的是完全不同的4类人。第一类是纯新客，第二类是已成为品牌会员的新客，第三类是非品牌会员的老客，第四类是忠诚的老客而且是品牌会员。不同页面有着不同的产品展示逻辑，以此提升转化率。

此外，上海家化也针对自播场景进行了精细化的运营。比如，在直播间推荐一些三步骤四步骤的套组，因为可以有充分的时间进行介绍和引导，来提升成交量。

目前，上海家化在3个品类中各选择了一两个品牌尝试精细化运营的方方面面，希望最终能沉淀出一个能够自动化执行的运营模型，再复刻到所有品牌。

公司内部全面协同

以渠道为例，过去上海家化的渠道重心一直在线下。在业内看来，上海家化在线下渠道已经铺到了极致，就算在小县城，也很容易见到上海家化的产品。

但随着移动互联网的发展以及年轻一代消费习惯的变迁，线上已然成为另一个重要的渠道。无论是直接触达消费者，还是收集数据信息，都是效果显著的。

上海家化逐渐意识到线下渠道的数量和深度并非取胜的唯一关键，质量才是，因而对渠道进行了大刀阔斧的改革。在百货商场整体式微的趋势下，对百货商场里的专柜及门店进行了精减。

2021年开始，上海家化还积极布局新零售业务，将商超、百货、CS（专营店）等渠道，通过到家、到店、云店等方式更好地进行线上线下联动，解决线下渠道的效率问题。在线上的渠道布局方面，上海家化也从最初依赖单渠道单模式转向多平台发展策略。

在产品线上，上海家化也通过更加细致的梳理，选择聚焦头部产品、淘汰尾部产品来提升效率。数据显示，2021年自有品牌头部产品的销售占比从2019年的56%提升到了71%。

显然，以消费者为中心的数字化转型，需要企业前后端以及线上线下的全面协同。

渠道协同：以新品发布为例，一个新品出来后，先到消费者上新心智强的线上平台进行测试，以获得消费者的一手反馈。如果成为爆品，则会推进到全渠道，如果反馈不好没有打爆，消费者的反馈也会作为重要输入给到研发及产品部门，对产品进行升级。

价格协同：线上线下遵循的是同一个价格体系，价格体系的制定不是某一方说了算，而是线上、线下、品牌等多方联合商定。价格体系确定后，各渠道根据自己的行销日历统一遵守价控。

营销协同：根据全年各种节假日以及电商平台不同的促销节点，进行线上线下错峰营销。比如“6·18”“双11”期间，会将所有的营销资源都围绕这两个活动来组织，但到了中国的传统节日，比如中秋、春节等，或者某个店铺的周年庆，则会将资源倾斜给线下渠道。

品牌协同：品牌活动的目的是为了向全渠道赋能。比如今年3月，主打屏障修护功能的玉泽品牌和上海瑞金医院共同举办“屏障修护大会”，与医生、专家等一起向患者普及皮肤相关知识，并探讨关于屏障修护的新技术和科研成果。这次大会的专家观点也会通过线上的电商平台和线下的经销商渠道进行全渠道发布。

在张晓娟眼里，上海家化自身的多品类和多品牌，从协同的角度来看挑战不小，但是只要做好协同，这种独特性也有不少优势。

一是多品类可以增强企业抵御风险的能力，二是多品类和多品牌让企业拥有更多新的可能，比如可以针对不同平台，推出不同的产品或组合，甚至可以延长消费者的消费周期，比如一位女性用户年轻的时候可能用玉泽，结了婚之后可以为爱人购买高夫，有了宝宝再选择启初。

做难而正确的事

企业的数字化转型能否顺利推进，往往取决于一把手将此事放在怎样的高度，认知的高度决定转型的力度。

从组织架构来看，张晓娟直接向CEO汇报，也就是说，在上海家化，数字化转型是不折不扣的“一把手工程”。但是，有转型的力度也并不意味着执行起来就没有难度。

在张晓娟看来，上海家化作为一个百年的老品牌，历经沧桑沉淀下来的历史、文化、品牌、用户等资源，是企业的宝贵财富和生长助力，但有时也会成为企业改革路上的小滞碍，需要企业做更全面的思考。

核心业务跨越多个品类、多个品牌，无论是在护肤、母婴行业，还是在家清、个护领域，上海家化都要面对完全不同的竞争对手。同时，组织结构和经销渠道体系也十分庞大，多品类、多品牌带来的复杂性，都使数字化转型的难度倍增。

采访中，张晓娟还坦言，因为缺乏足够的与数字化相关的人才，一定程度上影响了转型的效率。

以CDP项目为例，当系统建设完成，各方的各种数据汇入之后，这并不是项目的结束，而是才真正开始，需要有专业的人，能够对这些海量且持续增加的数据进行挖掘和分析，最终为各业务板块的具体决策提供科学的依据。

但是，企业现有的人才中，既懂业务又懂数据的并不多。当然，这不是上海家化一家面临的挑战，当下很多企业在数字化转型过程中普遍都面临这个难题。

所以，“以消费者为中心的数字化转型”这句话说出来容易，做起来却不简单。

过去，上海家化在产品之外，更多地需要依赖成熟的线下经销系统在激烈的市场竞争中获得市场份额。直面消费者的数字化转型，令企业与线上平台、线下经销商的关系多少有些微妙。对此，张晓娟认为，目前上海家化的各方对于数字化转型的价值是有共识的——只有数据化，才能形成一股合力。

未来，上海家化的难题在于如何真正实现数字化的价值。张晓娟表示，更好地识别消费者，并为他们制定个性化的营销、产品、服务等解决方案，最终在各个渠道以及经销商那里，客户的复购及生命周期能够得到显著的提升，这就是上海家化的终极目标。

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本内容有删节

原文《上海家化：百年老企的“驻颜术”》

刊登在《商业评论》2023年4月号