作者：钱洛滢，智篆商业研究院研究员。

DTC（直面消费者）模式的根本，是对消费者需求的洞察能力以及供应链的快速反应能力。

在很多人看来，DTC模式降低了新品牌加入的门槛，对传统品牌来说反而优势不太明显——DTC模式往往意味着对整个工作流程和思维模式的颠覆。

企业内部需要进行业务流程重塑、组织架构和激励机制调整、企业文化改造等一系列工作，才能彻底改变惯有的工作、生产模式，真正做到与消费者面对面。

如此“伤筋动骨”的大动作，许多传统品牌一时之间很难做到，但为了顺应趋势，它们不得不加入这样的浪潮之中。

然而，倘若企业转变得不够彻底，品牌离消费者不够近，则DTC名存实亡，消费者很难看到企业的诚意；反之，如果只在某些环节转变得太快速，没有考虑企业发展的方方面面，则会因“牵一发而动全身”引发企业内部的动荡。

因此，许多传统品牌陷入了进退两难的地步。

孕育了自然堂、植物智慧、春夏、珀芙研等知名国货美妆品牌、成立22年的伽蓝集团，显然不想止步不前，更不想只做表面功夫。

三年前，伽蓝就开始认真思考——对集团而言，如何真正做到直面消费者？DTC的含义到底是什么？

不同于过去品牌对消费者自上而下传递品牌理念和提供产品，伽蓝集团副总裁吴梦表示：“我们理解的DTC，就是能让消费者感受到自己和品牌之间可以直接交互的关系。”

然而，想要缔造这样的平等关系，首先需要破除集团内部和外部许多横亘在前的阻碍。

曾经的优势，现在的阻碍

和新兴DTC品牌最大的不同点在于，伽蓝集团在全国各线城市拥有超4万个线下销售网点。在互联网购物兴起之前，传统分销渠道铺设广泛，是伽蓝集团成功的原因之一——既可以触达消费者，又能和经销商、代理商们实现共赢。

然而，随着消费者购买习惯的转变，线下网点不再是品牌和消费者连接的唯一零售窗口，传统渠道和分销模式的弊端逐渐显现。

伽蓝集团董事长兼总裁郑春颖表示：“最初我们推出新品时铺货到终端大概只需要一个月左右，而到了2019年，我们竟然需要五六个月的时间。”

层层递进的巨大渠道网络显得十分臃肿，而伽蓝也无法真正做到“直面消费者”——由于各地区零售终端的服务水平参差不齐，消费者很难获得始终如一的服务体验。

原本的优势变为劣势，且品牌似乎正在离消费者越来越远，伽蓝集团的高层们意识到，这样的效率完全跟不上线上的节奏，只会一点一点压垮线下经营，同时严重影响伽蓝的发展。

在数字经济时代，伽蓝要彻底解决上述问题，获得长远的发展，就需要从根本上改变与消费者的互动方式以及对渠道货物的管理方式，构建基于数字技术的健康渠道生态。这也意味着，伽蓝集团的数字化转型，以及与之相匹配的组织变革，势在必行。

经过详细规划，伽蓝计划分三步来实现数字化转型：先实现业务在线化，再实现数字运营化，最后是营销智能化。

伽蓝集团大数据中心总经理罗予晋介绍了伽蓝数字化转型三轮驱动的方法论：集团内部首先思考并确定创新的业务模式；然后基于这个业务模式，进行相应的组织和制度建设；同时，进行数字化系统工具的研发来进行加持。

“一盘货”模式，就是基于伽蓝对数字化转型的思考，最终诞生并不断演进的业务模式代表。

“一盘货”赋能渠道

自2020年7月，伽蓝集团开始以“一盘货”数字化系统项目为抓手，推动整个集团的数字化转型。

所谓“一盘货”，是伽蓝通过在全国建设分仓，实现库存统一管理。这样做，对集团而言减少了渠道内中间库存，避免了压货、窜货等问题，同时也对所有过程进行了数字化管理，可自主完成智能补货、智能调货。

罗予晋表示：“新SKU上市、新政策发布，可以在24小时内触达4万多个零售终端；36小时内货物可以配送到所有零售终端，时效性显著提升。”

另外，伽蓝建立的一盘货云仓系统、订单系统和政策系统以及经销商订货系统，能够一店一策地为经销商提供高效易用的履约交付平台。

据悉，伽蓝集团旗下所有品牌都已经入驻“一盘货”系统，完全实现了离店购买、一件代发、外卖零售、边看边买、全品积分、在线兑换、即时分佣等功能，初步打通了前线与后方，实现连接终端。

通过“一盘货”系统的支撑，经销商业务活动全面在线化，而代理商的职责也逐渐转变为服务经销商，进而更专注于服务消费者。“全国14个分仓都能同时运营起来，相关环节的协同会更高效。”吴梦说道。

不过，让所有经销商、代理商加入“一盘货”系统和与之匹配的线上云店体系，这个过程并非一帆风顺。

许多经销商、代理商与伽蓝有着长达20年的合作基础，虽然数字化转型让他们大大降低了库存风险，从更重的运营模式中解放出来，转向更轻的服务模式，但要改变他们的固有思维、惯常的运作流程，放弃已有的仓储物流“阵地”，伽蓝还是耗费了不少功夫去化解其中的矛盾。

最先进行的是内部的变革：

第一，明确业务标准。吴梦介绍，伽蓝业务全面数字化、在线化后，各板块业务都有明确的管理制度和清晰、透明的执行标准，同时实现了实时的进度跟踪，策略即时调优，不再局限于事后追溯和分析。

第二，组织搭建、绩效考核等方面均有革新。吴梦说：“我们要考虑在新的数字化管理模式下，组织和绩效如何变化，以适配新的业务战略。”例如，一个项目若是主推线上渠道，那么线下就要做好承接复购的工作；如果线上渠道主推之后，给线下渠道带来了同向的存量和增量，那么从组织绩效和协同的评估上就都要有所体现。

第三，不同渠道适当差异化。在线上线下耕耘多年的伽蓝深知，线上和线下消费者的画像是有差异的，消费者在线上线下购物想要获得的体验也不尽相同，例如，线上卖得很火的粉色包装产品，在线下可能就无人问津。

吴梦表示：“通过洞察不同渠道与属性的消费者需求，我们会为其专门开发合适的产品。”如去年自然堂与李佳琦合作推出的“反重力”粉钻玫瑰系列护肤品，就是真正站在消费者角度进行体系化分析与规划。

更高效、便捷的操作，更标准化的流程，加上差异化的运营方式，让伽蓝的经销商、代理商们看到了实际的好处，他们最终才会顺利加入这套体系之中。

全面数字化运营

与“一盘货”系统共同搭建并不断打磨的，还有“线上云店+线下实体店”相结合的门店经营方式。

在充分打通供应链系统后，云店可实现在线销售、在线收银、会员绑卡、会员积分、BA积分、积分兑换、一件代发、营销玩法、直播、店务管理在内的十大功能——区别于静态的“坐商”门店，能辐射周边3~5公里顾客的数字化超级门店，是伽蓝一直致力于打造的新物种。

如今，伽蓝的终端网络在线率超过96%，云店在线率超70%；渠道库存方面，在线率达到95%。而这些不仅是数据的积累。

数据的打通，除了提高库存、物流的效率，也提高了触达消费者的效率。伽蓝集团能更好地获取和分析各平台、终端消费者的用户数据，从而影响到研发、推广产品的整个流程——伽蓝数字化转型三步走中的数字运营化，便是这样展开的。

伽蓝集团与李佳琦共创的自然堂“反重力”粉钻太空玫瑰系列就是一个生动的DTC案例。

从前期调研开始，伽蓝集团就根据已有的用户数据以及社交媒体、市场动向等数据进行调研和分析，对主要消费人群以及消费者所需要的产品品类进行论证和判断，决定采用云南的野生小玫瑰作为产品基底，辅以自创的太空护肤科技开发平台技术，制成最终的产品。

整个研发过程困难重重——恰逢2022年上海疫情暴发，伽蓝集团和李佳琦团队只能全员线上协作，但打样、寄送样品、试用等步骤不能只在线上进行，且李佳琦团队对产品要求严格，从瓶盖的颜色到产品的质地、香味都需要不断打磨、调整⋯⋯而产品发布的时间不断迫近，必须要在9月准时上线。

伽蓝的数字化转型在此刻起到了关键性的作用。组织全面在线化，形成了成熟的线上工作协同机制与流程，使得工作进程持续推进，而供应链团队也可以根据线上的需求如约进行产品原料的采购和加工，并想尽办法通过缓慢的物流一次又一次把产品送往李佳琦的家中⋯⋯

产品最终如期上市，数字化精准营销同步启动——将李佳琦的粉丝画像结合自然堂的用户群体，找到最适合这款产品的消费者，然后通过李佳琦的直播间，大力地推广出去。

“反重力”粉钻太空玫瑰系列，成为了2022年自然堂的一款全新爆品，而这一过程中所展现出的高效的线上协同，以及各部门的紧密配合，正是伽蓝集团数字化转型走向成熟的重要体现。

此外，数字化精准营销也体现在伽蓝旗下品牌的用户运营上——用户数据的全面打通为线上线下的联动带来了便利。

具体而言，如果一位消费者在线上购买了面膜，随后又前往线下门店购物，线下门店的BA（导购）可以通过云店系统掌握该消费者此前的购物行为和消费习惯，然后有针对性地向该用户推荐面膜之外的其他品类产品，成交率也更高。

有趣的是，伽蓝对私域、公域的看法也因数字化转型而形成了自己的特色。伽蓝集团所有品牌会把已经触达曝光过但没有购买的用户定义为“公域用户”，并在数据库内根据渠道、喜好、消费品类等要素为这些用户打上不同的标签。

而有了购买行为的用户则成为某一品牌的“私域用户”，由各个品牌负责进行运营管理。

立足在“不过度打扰消费者”的基础之上，伽蓝制定了相应的触达原则——如果一个消费者许久没有再次购买产品，运营人员就会根据消费者的不同标签，通过平台广告曝光、发送消息甚至拨打电话等方式，尝试唤醒用户。

此外，面对不同黏性的用户，伽蓝也利用AI工具制定了差异化的会员权益，从而最大化地激活用户的购买行为。

新的部门和新的挑战

为了更好地实现数字化基础上的DTC模式，伽蓝集团推进了一系列组织变革。

如特别成立了营运部和零售运营部。罗予晋介绍，这两个新部门的主要职责是帮助线下零售商就如何运营用户、如何让门店和BA有更多获益进行一系列策划。

新成立的部门与集团内的销售体系以及渠道体系相辅相成，成为了连接各个部门的桥梁和平台。

而大数据中心作为中台部门，也进行了一次升级，这个焕新的部门也有着自身的职能：其一是通过数据洞察用户，其二是制定标准，第三是与其他部门一起互相督促，做好复盘。

罗予晋和吴梦均表示，数字化转型以及新部门的成立，对每个部门的工作都产生了深刻影响，部门与部门之间的连接更为紧密，而这个过程还在不断演进、磨合与迭代。

此外，组织变革的成败关键还在于员工的理解与支持，因此必须采取一系列举措，让员工在意识层面与集团转型战略达成一致。“数据化、DTC模式带来运营的调整，也改变了人们的行为习惯和工作方式。

所以，数字化转型不单单是老板主导的‘一把手工程’，更是对集团整个组织架构的不断打磨，也是对员工意识的革新。”吴梦回忆起搭建各种新系统时开过的上百场会议，感触颇深。

那么，如何提高员工对数字化转型的理解，转换员工思路，让员工与集团步调一致？

每天，伽蓝集团都会通过线上的趣味小测试来“考验”员工，也会定期组织员工进行数据化思维的培训，还有部门之间的知识竞赛。将知识变得更加富有游戏性，员工的参与度就会提高，在潜移默化中增进了对数字化转型的理解。

不过，归根结底，数字化转型带来的工作效率提升和便利，以及不断诞生的成功案例、企业整体业绩的提升，都是鼓舞士气的根本。

实践证明，伽蓝集团通过“一盘货”模式的战略革新，以及“线上云店+线下实体店”的经营模式，满足了线上、线下各种销售场景需要，降低了代理商、经销商的运营负担和经营风险，持续稳定地为消费者提供优质产品和服务，为消费者创造价值，最终实现销售增长。

基于自身发展现状，充分利用数字化工具以及灵活调整组织架构来解决已有的痛点、难点，助力企业长期发展，以数字化驱动的生物科技美妆企业伽蓝集团无疑为传统品牌转型DTC交上了一份独具特色的成功答卷。

而对于组织治理，则是一个永恒的话题。伽蓝内部正在不断更新迭代自身的数字化转型模型，在内部，让各个部门之间紧密连接，在外部，与供应链体系、渠道方以及平台、KOL们进行更多的共创、协同。

在伽蓝数字化转型的时间表上，业务全面数字化的基础建设已经完成，数字化运营也已经走上正轨，智能化营销的时代或许即将到来。

罗予晋表示，将消费者的消费行为数字化，再利用AI工具进行分析、比对，从而更精准地触达用户，做更精细化的用户运营是今后集团的工作重点。而自然堂品牌的虚拟主播“堂小美”也是伽蓝集团在新技术上的一次尝试⋯⋯这一切的基础，都在于对“直面消费者”的信念，以及对数字化转型的彻底执行。

正如集团名称“伽蓝”一样，数字化转型带来的工具上的革新、组织架构的变动以及思维意识上的改变，就像新鲜水源，缓慢又深刻地流入了这个已有22年历史的国货品牌，为其带来旺盛的生命力，也为消费者带来源源不断的惊喜。

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本内容有删节

原文《伽蓝数字化之旅：从“一盘货”出发》

刊登在《商业评论》2023年4月号