一文看懂：如何建立评估模型

本文从现实场景出发，引入问题评估模型究竟从哪里开始。最后客观地提出合理的步骤，最后得出数据分析要结合业务，不但要了解业务流程，更要参与到业务当中的结论，希望对你有所启发。

评估业务活动效果，是一个很常见的数据分析需求。然而很多时候，数据分析师给的评估结果，领导不买单。

1. “评估不合理”；
2. “评估不全面”；
3. “评估完了也没啥改进意见呀！”

这三连问，句句戳心。评估模型该咋搭？今天拿一个实际场景来详细讲解一下。

一、问题场景

某公司准备对员工培训进行效果评估，特别想知道：员工培训有没有产生业绩效果。因为员工培训场次很多，每场都有很多人参与，所以不太清楚该咋分析。

请问你会怎么做？

A、用培训场次和销售业绩，计算相关系数

B、用培训投入和销售业绩，做个回归模型

C、看培训开展前后，销售业绩高了还是低了

D、看参与培训，没参与培训的人，谁的业绩高

E、以上都不对

花一分钟思考一下。

二、问题解析

显然上题ABCD选项都是馊主意。它们都犯了“就数论数”的毛病，拿着手头仅有的几个数字东拼西凑，也不管业务实际是啥。

随便反问几句：

• 是不是所有的培训都有效果？
• 是不是所有的培训都为了业绩？
• 是不是所有人都参加过培训？
• 是不是所有业绩提升都算培训的？

其中任一个问题，ABCD选项都回答不上来。而想要解释清楚，就得从梳理业务开始，深入实际情况来寻找答案。

三、第一步：业务梳理

是不是所有的培训都有效果？当然不是啦！日常新员工培训，礼仪培训，公司文化培训，集团领导讲话精神贯彻会……这些都算形形色色的培训，可跟业绩效益一毛钱关系都没有。都混在一起，肯定是泥沙俱下，难以区分。因此需要提前做好分类，把那些可能对业务有用的培训筛选出来（如下图）。

四、第二步：明确结果指标

是不是所有的培训都提升业绩？当然也不是啦！比如：

• 新产品培训 → 提升新产品销售量
• 促销活动培训 → 提升活动参与量
• 投诉应对培训 → 降低客户退货数量

不同培训效果不一样，需要结合培训特点，设计好评估指标。

注意！培训是有时效性的。比如新产品培训，可能对新产品上市头2到4周效果明显；促销活动培训，可能仅在活动期内有效。只有很少部分的，可能有长期效果。但考虑到人记忆力也是有限的，因此不适宜无限制扩大考察周期。在计算培训效果指标的时候，得选择一个有限的时间段。

五、第三步：梳理过程指标

• 真的所有人都来听？
• 真的所有人都听完了？
• 真的所有人都听懂了？

显然不一定呀！特别是真正对业绩有作用的，比如产品知识、促销规则、销售技巧，很有可能过了个耳边风，没听进去。因此需要有数据记录才行，不然眉毛胡子一把抓，很可能看不出问题。

注意！这一步，需要培训现场做好工作才行：

1. 进场签到 → 知道谁来了
2. 结束前，让学员现场做个评价 → 知道谁听到最后
3. 结束后，给一个测评问卷 → 知道到底听懂没有

特别是产品知识、促销规则这种有标准答案的培训，测试一定不能少。既能了解学员情况，又能事后补个漏，再次提醒关键内容不要忘了。

注意！这里很有可能缺失数据，比如业务部门只做了签到，没做散场前评价，也没有做个测评问卷。可能是没想到、是懒、是怕麻烦。这里需要数据分析师主动建议，增加关键培训场次的数据采集，这不但对事后分析重要，对业务自证清白，也很重要！

因为一旦业绩效果不好，大家很有可能说：“你的培训没做到位！”这时候咋举证呢？就靠这些数据呀：

• 你看，你们的人参与不积极，忙其他事去了
• 你看，你们的产品说不清不楚，60%的人都记错了
• 你看，你们的活动规则巨复杂，80%的人都没听明白

有数据说话，起码能自保一下，避免被人当推卸责任的垃圾堆

是否做到这一步，就能收工了呢？当然不是，还有个重要工作没做。

六、第四步：剔除杂糅因素

是否培训就能包治百病？当然不是。很有可能有些人天生就厉害，不培训也能做得好。特别是和业绩直接相关的销售部门，更有可能两极分化。因此得对参与培训者的基础条件做个分层，这样才能看清楚，到底培训有没有起到作用。

理论上，只要培训能对新员工、中低水平的员工起到提升作用，那已经是大功一件了。至于高水平的员工，到底是培训让他做得好还是他自己有本事，反正横竖人家业绩产出都很高，因此完全没必要纠结。

因此，得先对参与培训对象做分类。比如最简单的方法，先区分新/老员工，再利用过往业绩（老员工）/从业经验（新员工），区分出谁是高手谁是菜鸟。这样就能看清楚实际效果（如下图）

七、第五步：得出分析结论

做足准备后，可以得出分析结论。注意！在第二步中，不同培训类型，其考核结果指标有差异，因此不能用同一套标准生搬硬套。而是要具体看如何做评价。

比如针对新品上市，得和同类型新品/去年旧款做对比，看历次新品上市前培训，是否对新品起了正向作用。这里特别强调“同类型”是因为新品本身也有高低差异，不能拿爆款和普通款来比。

比如针对投诉的培训，很有可能是某段时间，公司收到的投诉数量居高不下，退货也有提升。因此考察效果时，应做培训前后的时间对比。观察是否培训后，有效削减了投诉/退货

这样，不但能看出培训效果，而且能发现优化培训的方式，比如：

• 参与人数不足 → 培训组织得加把劲
• 参与人数够了，但没记住 → 培训内容得优化
• 参与培训的都是有经验的，小白来得少 → 培训时间优化，确保参与

如果发现，有些产品说明，活动规则，怎么讲大家都不明白，还可以向相关部门反馈，敦促市场部做出进一步解释和调整。这样既能实现工作效果，又避免了部门之间扯皮，相互甩锅，是最好的状态了。

我们总说：数据分析要结合业务。实际上业务流程是非常复杂的，并且业务经常忽视数据采集。数据结合业务，不但要了解业务流程，更要参与到业务当中，主动优化数据采集，不但事后分析有米下锅，业务自己也能自证清白，从而实现双赢。