文 | 严国新

资本的周期和 SaaS 行业的挑战

过去两年 SaaS 行业经历了资本由炽热到寒冬的过程。资本炽热时期，SaaS 创业公司融资并将资金投入到市场拓展，更大的营收规模带来更高的资本估值，形成市场营收扩大和融资估值提升的正向循环，但这是一个在良好资本市场环境的适应模式。

随着资本在企服市场陷入投资回报率困境，再加上投资人对企业服务增长的失望，以及 ChatGPT/AIGC 对未来创业环境的影响，从去年开始，企服行业的资本进入了寒冬。公司不能再通过烧钱去不计成本地扩规模，一定要预留足够的现金流。

从去年开始到现在，创业者们逐渐形成了过冬的意识并做出了积极的行动。开源节流成了行业的共识，砍掉非主航道的业务线、产品线，大幅度的裁员，搬出高档写字楼等，大家从各方面开始节衣缩食、降本增效。人效、盈亏平衡等成为重要健康度指标。甚至知名投资人朱啸虎在近期的会议上表示，企服的寒冬可能漫漫无期。

历史总是惊人的相似，企业的发展不可避免地需要穿越资本的周期。在 20 年前，阿里巴巴建立直属销售团队、进行商业化探索，其实也和当时的资本周期变化密切相关。当年，互联网从资本的宠儿一下子跌到谷底，大家找不到盈利模式，被华尔街抨击、诟病和怀疑，互联网企业都面临生存危机，弹尽粮绝的互联网公司只能悲壮地倒下。

今天借分享阿里铁军产生的背景，谈谈阿里在资本寒冬下，内部做出了哪些反思，采取的措施有哪些，最后又是如何活下来，打造出了阿里铁军。

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阿里铁军的产生

那是一个疯狂的年代，互联网将改变世界，创业公司通过短短两三年时间就快速登陆美国 Nasdaq。

1998 年-1999 年，很多.COM 的创业公司纷纷涌现，大家靠一份商业计划书就成功赢得融资，然后通过运营手段和烧钱推广，推动网站访问量、用户量提升，从而再进一步到资本市场融资，最后大家的目标就是把公司做上市。

阿里巴巴也诞生在那个年代，1999 年 9 月，马总和他的十八罗汉创办了阿里巴巴，前后两次融资共 2500 万美金，公司在全球进行业务布局，陆续在美国、欧洲、韩国、香港等设立分公司，招募大量外籍员工，以东方的智慧和西方的管理，进军全球大市场。

2000 年 3 月，盛大的狂欢舞会戛然而止，投资者纷纷进行恐慌性抛售，Nasdaq 最高跌去 80%，在全球持续了近五年的互联网泡沫最终破裂，资本大门瞬间关闭。没有营业收入和利润的.COM 公司纷纷倒闭，全球互联网进入了寒冬。

当时，阿里也面临生死存亡，因为对未来乐观的预估和超常规的发展，公司现金流面临断裂的风险。

改变命运的战略调整

2000 年 10 月，公司在西湖边的国宾馆召开了内部著名的“遵义会议”，对业务的冒进、发展中的问题做出了深刻的反思，并对互联网未来的发展和公司的命运，提出了全新的思考。

1. 回到根本，三个 Back。

Back to China、Back to Center、Back to Coast，从面向全球急剧扩张，到战略性收缩，退回到中国，退回到沿海经济活跃地区，退回到杭州，将杭州确认为阿里巴巴总部。

当时，空降阿里巴巴的 COO Savio (关明生) 首先担负起了“杀人放火”的任务。他将高成本的海外团队几乎全部裁撤，关闭了硅谷研发中心和阿里巴巴韩国站点。最后，海外办公室加起来总共仅剩下个位数员工。同时，公司中层以上管理层进行全面降薪。整个阿里回到根本，屯兵杭州、聚焦中国。

2. 整顿风气。

从行业普遍的浮躁、急功近利到深入探讨并梳理出公司的文化 (Mission、Vision、Value)，从而让公司有了灵魂和方向。【使命，我们存在的意义是什么？愿景，我们未来想成为什么样子？价值观，我们是一群什么样的人？我们要如何在一起工作？】

马总也在员工大会时分享，如果你认为互联网没有希望，请你离开，如果你认为我们是疯子，请你离开，如果你专门等着上市，请你离开。在那时环境浮躁很严重的时候，大家的心一下子就静下来了，当然，这时候也有很多人选择了离开。

3. 从草台班子到“正规军”。

组建阿里学院 (湖畔学院的前身)，针对管理者和新员工分别推出了 AMSP、AMDP、ALDP 管理课程和百年阿里新员工培训，通过文化、价值观来统一思想，通过统一思想来影响每个人的行为。

怎么把公司的系统做出来，培训很关键。要让所有员工都清楚，我们从哪里来，这是历史过往，我们当下在哪里，这是现实环境，我们要去向哪里，那是丰满理想。整个培训，就是一个把草台班子变成“正规军”的过程。

4. 聚焦“生产”。

没有人会再投资了，马总估计灾难时间会更长，为此，我们要自己赚钱养活自己，产品必须出来，销售必须起出，即使是跪着也要活下来。节流，收缩裁员，几个月就完成了，但开源并不容易，涉及盈利模式、销售团队。

当时，公司商业化探索项目众多，项目 1 是 e-Solution，为大客户提供电子商务解决方案；项目 2 是媒体业务，为大客户提供国际网站、中文网站 Banner 广告做品牌宣传；项目 3 是中国供应商会员，面向外贸型中小企业做海外营销；项目 4……

在 2001 年，公司每月都开董事会，对投资人来讲，烧钱降低对股东来说是好消息，但股东们每次开会都会问，阿里巴巴什么时候开始赚钱。虽然那时候销售业务略有起色，但很不稳定，而售卖中国供应商会员的阿里铁军，就在那时开始以微弱的力量开始萌芽。

开源节流背后的启示

大裁还是小裁，要活下来，要杀就要杀到骨头。大裁还是小裁，大裁是一次性裁，小裁根据形势走向分步裁。高层在讨论是开始是犹豫不决的，最后商业经验丰富的 Savio 认为，要杀就要杀到骨头，要裁就要裁撤到底，只有这样，才能为公司的业务转型留出空间。并自告奋勇承担了这个重任，动外科手术，要让没有包袱的人去做。

不再是用钱去做事情，而是用脑子去做事情。融了资有钱了，花钱就是大手笔，请来自世界 500 强的外籍高管，在各地办公室租赁全球顶级写字楼，年度市场广告预算直逼 500 万美金。节流后，最后每个季度实际开支都比预算的还要低 15% 左右。控制成本没有秘诀，就是花每一分钱都很小心，精打细算。

创业者、企业家，逃无可逃，只能血拼。在互联网寒冬，公司很多中高管最先发现大船在下沉，很多都开始纷纷逃离这艘在进水的船。马总带领整个公司，做深刻反思、召开“遵义会议”，用自己的信念和乐观，影响带动大家无畏前行。

马总曾聊过职业经理人和创业者的区别，这就像上山打猎碰到野猪，一枪打出去野猪没死冲了过来。把枪一扔往山上跑的是职业经理人。子弹打完了把枪一扔，从腰上拔出尖刀和野猪拼命的是创业者企业家。他们逃无可逃，只能血拼！

互联网进入剩者为王的时期，谁活下来，谁才可能有未来。回顾这些决策，阿里经营理念、管理之道，是在那时开始逐渐形成，并最终对阿里巴巴后面的崛起影响深远。

从阿里经历的互联网寒冬，你有哪些启示？欢迎在评论区分享。

互联网最冷的冬天，马总说过一个名言，最后以这句话送给大家，“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但绝大多数人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能见到后天的太阳。”