当“最话”向书喆询问生成式AI对咨询行业的影响时，这位前咨询师开玩笑说。

这似乎并不是玩笑。此时此刻，咨询行业正经历着大规模的裁员。首先是毕马威美国宣布因咨询业务需求放缓将裁员700人；然后是以给客户制定裁员计划而闻名的麦肯锡宣布将裁员约2000人，裁员裁到了自己头上。紧接着3月23日，IT外包和咨询巨头埃森哲更是宣布将在未来18个月内裁员1.9万人，约占其总员工数的2.5%。

坏消息是：咨询行业的确有很多人失业。好消息是：麦肯锡裁掉的是与客户没有直接接触的后台支持员工，埃森哲主要裁掉的也是职能部门，包括人力资源、财务和法务等岗位，甚至麦肯锡宣布希望这次裁后台支持部门将有助于保留其前台部门的薪酬池。

所以，生成式AI虽然来势凶猛，但就目前来看，还远不如业务放缓影响大，为了保持前台团队稳定，咨询公司更宁愿裁减支持部门，把薪酬池留给咨询顾问们。咨询师们暂时无忧。

但是，“人无近虑，必有远忧”。

八年前，兰鑫进入知名外资咨询公司，而现在他从事投资行业，最近投的一个项目是生成式AI。当我们问他AI是否会革掉前同事的饭碗时，他说，“生成式AI的发展速度超乎想象，我们并不确定会产生什么样的影响，但谁都不敢不参与这场军备竞赛，即使最终可能会产生意想不到的结果。”

首先，我们找“当事方”ChatGPT打听它对咨询师的态度。

看得出来，ChatGPT非常谦虚，无意于“杀掉”咨询师：

可能是因为它还没学会做长咨询报告，兰鑫说：“目前GPT写一个有逻辑的长文字都困难，别说几百页的咨询报告了。”

所以存在一定概率是，GPT留着咨询顾问们继续“喂养”它的知识和思路。

毕竟几百页的咨询报告需要耗费巨大的人力物力以及时间，让客户出钱让咨询顾问出体力、出脑力，而GPT在学习中得以变得更强大，这不香吗？

何况，万事开头难，AI暂时还难以理解客户的真实需求。

“咨询顾问在实操过程中，比较难或者真正耗费时间的环节在理解客户需求，即客户本身都描述不出他到底有什么/要解决什么问题，或者他想要的到底是什么，这个可能是咨询公司价值的一部分，所以咨询本身可能也是在不断试错、不断返工、不断探讨中来形成结论的。”书喆向“最话”解释道。

因此，提出“好问题”非常重要。兰鑫给很多行业做过咨询，他认为，“即使GPT很强，还是需要会提好问题的人。就算企业用GPT，问得很多也只是内部视角出发的问题，需要咨询顾问从外部视角发掘问题。”

为了“从外部视角发掘问题，找到答案”，企业给咨询公司的报酬不可谓、不丰厚。某新能源企业战略部人士告诉“最话”，他们找IBM做咨询需要数百万到上千万，而其他咨询公司每个小项目的报价也要到两三百万左右。

丰厚的咨询费能招募到优秀的人才。虽然与投行、PE、互联网大厂相比，咨询公司的薪酬包并不具有优势，但依然吸引了诸多名校的毕业生，优秀的人才才能给甲方提供优质的服务。

甲方花费巨资，显然不是想要得到问GPT就能得到的答案。GPT的数据源只有过去的信息，而甲方们希望通过咨询公司占卜未来。为此名校毕业的咨询顾问用大量时间进行访谈甲方、现场调研、采访专家、整理数据、搭建模型。在前咨询顾问静雅看来，目前GPT能做的最好是查找资料、整理数据、提取信息，而信息质量还是得由咨询顾问来把关。

不过即便如此，AI还是会逐渐深入咨询顾问们的工作，书喆认为，“仅从处理业务/解决问题的角度来说，AI现在处理一些偏模块化的问题已经很成熟了，咨询业务即使偏综合大部分也都是模块组成的。即使现在AI无法直接解决综合性的问题，通过算法训练，未来也能逐渐解决。”

书喆告诉“最话”，“从另一个层面说，咨询业务中的不断探讨可能也是一种类似训练AI模型的过程。”

而人类的训练，显然比不过24小时不停训练的AI。生成式AI技术发展做到了“一天一个样”，撰写文档、制作PPT、编辑代码统统都不在话下，既可以概括回答问题，也能够拿出看似像模像样的解决方案。

有研究者告诉“最话”，生成式AI虽然是语言模型，但语言自身有着逻辑关系，理论上它也是逻辑模型会不断学习、修正，对于标准化业务，它的处理速度远超人类，甚至在创意、洞察力方面，也未见得比普通人差。“国外研究表明，GPT4表现出的一些能力，连开发者都感到困惑和惊讶。”

现在GPT会成为咨询顾问的助手，但将来两者还能继续保持主从关系吗？

咨询是智力密集型产业，曾经，咨询公司在中国企业界有点石成金的神话。

1996年，麦肯锡为中国平安做了咨询，与平安的项目组为平安设计了一张“改革地图”，自上而下推动改革，大幅改造寿险的内部行政、财务流程、稽核、内部控制，接轨国际一流管理水平。1998年，麦肯锡为平安做了第二次咨询，为平安设计了“10年规划”，麦肯锡从发展模式和管控模式两个方面为中国平安的变革设计方案，为中国平安在成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位的变革。

从后来中国平安的发展来看，麦肯锡的方案确实有成功之处。两次咨询服务的成绩得到马明哲的肯定，不少麦肯锡的高管被引入了中国平安。

无独有偶，1998年8月10日，华为斥资20亿邀请IBM为华为启动“IT策略与规划”咨询，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。2004年至2007年，华为再度斥资20亿元为华为先后进行了EMT（Executive ManagementTeam，企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革。

这场历时10年的合作，结果是到2008年华为以183亿美元的营收，在全球通信市场上超越阿朗、北电、摩托罗拉，与当时的爱立信、诺基亚西门子三分天下。

有成功的先例，聘请外资咨询公司做战略咨询，一度是“有梦想”的中国企业的标配。虽然，我们很难说清那些成功者的成功是得益于市场发展还是打法、激励到位，还是咨询公司真的有魔力。

甚至可能当时中国刚向市场经济转轨不久，草莽生长的中国企业与发达国家大企业存在极大的代差，要想快速发展，就必须虚心学习，正如当时任正非所说，“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。”

所以外资咨询公司将在发达国家成熟的方法论、管理模式引进落地就能拉平代差，让中国企业快速成长。

但经过近30年的发展，如今中国企业面对的市场环境大为不同，而中国企业家们自身也在成长，尤其是新一代企业家在新技术革命的加持下，对管理、创新、战略也更具独立思考能力，更看重项目的可落地。

但现在的战略咨询服务日渐沦为“光听讲PPT了”，甚至不少从业者的关键技能就是制作和阐述精美的调研报告与汇报材料，咨询并没有给企业解决原先存在的问题，反而抛出了新的困惑。

有些咨询服务是能够起到立竿见影的效果，但这类建议方案很多时候是企业当局人早就想到的，他们只是需要外界权威来辅助验证，减少阻力，推动施行。

某种程度上说，管理者们邀请咨询提供建议很多时候就是想引入一个旁观者来帮助自己梳理困惑的问题，找到破解的办法。或者，“有些时候就是给老板的决策做一个第三方的支撑。”

上述新能源企业战略部人士认为，现在外资咨询公司对中国市场和新兴市场的了解已经不太够，或者说更偏向外企或国外的思维去考虑中国市场，理解有偏差。以研究华为等企业的本土咨询公司，以互联网大厂为代表的数字化组织模式正日渐改变中国企业对咨询服务的需求。

三十多年前中国企业的需求是组织现代化、流程规范化、渠道体系化、研发科学化，而现在数字化浪潮在颠覆着传统的经营模式。

这对咨询公司来说，自身也必须快速适应数字化的发展。以麦肯锡为例，除了战略咨询、组织变革咨询，还有运营咨询、数字咨询。而无论哪项，都越来越离不开对数字化的理解和能力。

所以我们能看到，越来越多的咨询公司正逐步变成“数字化公司”，现在它们打算“AI化”了。