如何让上司听我的？

作者：宫迅伟杨瑞霞宫子添

工作中，一个人的建议很快获得批准，而另一个人的建议却被一次又一次地退回，这就是领导力的差别。

要想完成工作任务，需要自行制订工作计划，得到上级批准。对上级施加影响，让上级听我们的，这是个比较难的事情，颇具挑战性。

领导力讲的不是职位权力，而是个人影响力。要想完成工作任务，获取上级支持非常关键。

解决难题

“领导力就是带领大家解决难题”。想象一下，你们两个人，你爬不过去的山，他能爬过去，你解决不了的问题，他能解决，这个人是不是你心中的强者？你也可以观察一下我们的周围，大家认为有领导力的人，一定都是擅长解决难题的人。

工作中的难题，往往就是别人做不到，你做到了，别人没有站出来，你站出来了，就解决了；往往就是需要多花一点时间，多付出一点努力，多想一点办法，多获得一点大家的支持，就解决了，并不需要“可上九天揽月，可下五洋捉鳖”的本领，也不需要“超人”的能力。

借助资源，领导也是资源

遇到难题怎么办？《荀子·劝学》里有这样一句话：君子性非异也，善假于物也。

你骑自行车，无论如何跑不过汽车，这就是工具的力量；一根筷子容易折断，十根筷子折不断，说的是集体的力量。你出面谈，供应商对你可能不重视，领导出面谈，往往更容易达成成果，这并不一定是领导的个人能力比你强，而是领导的资源比你多，决策权限比你大，信息量比你更丰富等。

要做一名专业的采购，不能单打独斗，一定要善于利用资源完成工作任务、解决工作难题。领导就是一个我们可以借用的最直接、最有力的资源。

1. 要敢于求助领导

现实中，很多人不擅长或不敢求助领导。有的人觉得领导很忙，不想打扰领导，有问题自己扛着；有的人担心去找领导，领导会认为自己能力不行；有的人不擅长沟通和交际，见到领导比较害羞，心里有很多负担。

我们一定要大胆地求助领导，因为领导与我们的目标是一致的。我们的任务完成了，他的任务也就完成了，他没有理由不帮助我们。

2. 领导资源更多

通常情况下，领导资历更深，人脉更广，资源比下属更多，如果能够借助领导的资源，一定有利于完成工作。

3. 领导能够看到你看不到的地方

一个人看问题，往往都是站在自己的角度，处理问题也是在自己的认知范围内。由于岗位不同、信息不同，领导与我们看到的问题一定不一样。尽管领导要求我们站在公司的高度看问题，我们也想站在公司的高度看问题，但其实很难做到。

这个时候，我们一定要多和领导沟通，借助领导的知识面、信息源拓展自己的认知，这样我们决策时才能真正站在更高的高度，这样的决策才能更加有利于公司。

主动沟通

保持信息一致，是保证决策正确的最重要方法。如果你注意观察就会发现，所有有领导力的人，都是善于沟通的人；所有优秀的公司，都是特别强调沟通的公司。这种沟通可能是汇报，可能是请示，可能是抄送；可能是正式的，也可能是非正式的。

在有的外资公司，一封邮件要抄送好多人，有认识的，也有不认识的，有与工作直接相关的，也有不直接相关的，用中国的说法就是抄送“有关人员”。有人觉得这样做很麻烦，但这恰恰是保持信息一致的方法。

实践中你会发现，相当多的问题都是大家信息不一致造成的。可能是时间的先后，可能是信息的完整度不同；领导知道的，我们不知道，我们知道的，领导不知道。由于信息掌握不一致，我们抱怨领导不了解情况，领导批评我们工作不细致。

主动沟通，就是主动与领导保持信息同步；主动沟通，能提高逆向领导力，确保采购决策科学有效。

1. 明确目的，是请示还是报告

沟通前首先要注意，明确沟通目的是请示还是报告。请示需要领导答复，需要领导回答Yes还是No，同意还是不同意；报告是通报性质的，让领导知道就行了。

我曾在中国第一汽车集团公司（简称“中国一汽”）总部给常务副总做秘书，一汽每一年都要向上级部门递交各种各样的文件，这些文件特别讲究格式。办公室主任在核稿的时候专门和我讲过，请示就是请示，报告就是报告，不存在所谓的请示报告。

有些人向领导汇报工作，本来是一个问答题，结果变成了一个陈述题，领导不知道如何决策。最后领导不得不问：你的问题到底是什么？需要我做什么？

比如向领导汇报涨价，如果是请示，务必要说清楚为什么涨价、涨了多少、供应商同意承担多少，如果同意对公司有什么影响，如果不同意会有什么后果，要有理有据，以便领导决策。

如果是报告，可以简单地告诉领导现在外部材料涨价了，也可以简单地告诉领导供应商要求涨价，目的是让领导知道，不需要领导答复。可见请示和汇报是不一样的。

请示，要明确领导答复的事项；汇报，要结构清晰，可以结论先行，采用总分总的结构。

2. 要主动沟通，而不是出了问题再去解释

主动沟通，是让领导及时掌握情况，以便及时决策。如果出现问题再去解释，已经没有多大意义，领导也不愿意听，领导此时最关心的是如何解决问题，而不是产生问题的原因。如果还在执着地解释，领导就会认为是在扯皮。

主动沟通是预防问题，事后沟通则变成了掩饰问题，除非沟通的时候你已经有了解决方案。

3. 对于沟通结果，要有预判

不管是请示还是汇报，沟通都是相互的，是沟通双方相互之间交换信息、达成一致的过程。所以在沟通之前，要对沟通的结果有预判。

判断一下，领导可能问哪些问题，并提前准备好答案；也要预判一下，如果领导不同意我们的方案，是否有备选方案。当你把一切都想清楚时再向领导汇报，这样一定会交流顺畅，很容易达成一致。

我在中国一汽做秘书的时候，经常看到下面子公司的总经理向领导汇报工作时，没有几分钟就手足无措，紧张得出汗。

别看他们是管着几千人的子公司总经理，平时很是威风，但向更高领导汇报工作的时候，由于没有准备充分，有时会被领导问得张口结舌，一旦领导否定了他们的方案，就会非常沮丧。因为在一个大的集团公司，约领导见一次面很不容易，有人还是专门从其他城市赶过来汇报的。

这些总经理们后来学聪明了，每次汇报前都会问我这个小秘书，领导有可能问哪些问题，汇报时应该注意哪些事项，我就把我平时观察到的告诉他们。

其实领导关心的，无非就是那些汇报数据从哪里来的，以便确定数据是否真实可靠；对一些关联事件的影响，以便决策时考虑得更周全。

在采购方面，领导关心的无非就是质量、成本、交付，你要能说清楚来龙去脉、因果关系、关联影响，也要思考提供的数据信息是否真实，是否能支撑结论。

提供选择

为领导建言献策、出谋划策，既是下属的职责所在，也是彰显下属解决问题的能力、赢得领导信任的重要途径。

决策理论：要请示，不要总是请教

这事怎么办？这个方案可以吗？

这是下属向上级请示工作时，最常说的两句话。这两句话的意思大不同，显示了你的领导力水平。

组织是由决策者及其下属共同组成的。对于下属来说，向领导汇报就是让领导知道，与领导同步信息；向领导请示，就是让领导做选择。

有的下属，不给领导提供方案、提供选择，而是经常问领导，这事怎么办：这家供应商不同意降价，怎么办？供应商不听我的，怎么办？研发部门不配合，怎么办？都是在提问题。

这个时候，上级领导的角色是一个专家，给你提供专业的建议；是一个教练，引导你思考；是一个老师，培训你。

当然，这不仅是他的工作，也是领导力的一种体现，但这并没有显示我们的领导力。此时我们是个好学生，是一个可以被培养的下属，并不是一个有领导力的下属。

作为下属，我们应该有独立收集信息、制订方案的能力，然后交给领导，供领导选择。

提供选择题，而不是问答题

领导最重要的工作就是做决策，决策即选择，从多个方案中选择最优方案。所以，优秀的下属不仅能提供多个解决方案，还能解释清楚不同方案之间的优劣势，做到有理有据，有图有真相。

选择需要两样东西，即环境信息和决策模型，作为下属，我们要给领导选择提供素材。

如果仅仅给领导提供单选题，等于是“逼”领导决策；如果给领导提供问答题，等于是把工作交给领导完成，领导会觉得你没有能力，甚至直接痛骂你：“什么都问我，那要你干什么？”

1. 不仅要有方案，还要有备选方案

从理论上来讲，应该穷尽一切因素综合分析。先确定要达成的目标，接着制订所有可能的方案，然后分析每一种方案的利弊，最后选出最符合目标的方案。

在企业实践中，不可能穷尽一切因素制订所有可能的方案，因为资源有限、时间有限，这就是为什么管理教科书无法替你做决策。

但是也不能因为资源有限、时间有限就只为领导提供一个方案，而应该有多个方案，至少有一个备选方案。一个方案只能选择同意还是不同意。

2. 有多个方案时，要做对比分析

我们在制订方案时，一定要确定一个选择的标准，然后根据这个标准做对比分析，这样才能从中找到一个最优方案。有标准、有对比，确保做出正确的选择。

注意，我们这里说的最优方案，是指当下最优、最合理的方案，而不是理论上的最优方案。决策理论学派也强调“合理”，它是用“满意方案”替代了“最优方案”。

逼上级决策，不要拖到下次

有些事情很急，但是领导犹豫不决，没有马上做决策，此时该怎么办？如果等待下一次，可能会耽误事情，如果要求领导必须立刻决策，似乎让领导感觉很不好。那怎么办呢？

1. 多问一句，还差什么

领导之所以没有当场做决策，一定是条件还不具备，所以我们要明白一个道理，就是决策的边界条件和约束条件。

什么是“边界条件”？管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书里这样说：所谓“边界条件”，就是“解决问题时必须满足的界限”。

在做决策时，你应该问自己两个问题：决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。

边界条件说得越清晰，决策就越有效，就越能解决问题。

比如，有一段时间芯片出现断供。此刻，我们特别在意芯片的价格，还是持续供货？如果我们关注持续供货，可能要牺牲价格，选择多备一些库存。类似于半片面包总比没有面包好，因为面包本是为了充饥，半片面包也是面包，这种折中仍然是符合边界条件的。

什么是约束条件？我们来看看项目管理，任何项目都会在范围、时间、成本三个方面受到约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三个方面找到平衡点，以便让项目所有的干系人都满意。

企业管理决策中的目标，基本上都是有条件的。因此，在确定目标时，还要求管理者必须明确地规定约束条件，比如质量、成本、交付，到底如何平衡。

所以，当上级领导不能立刻决策时，我们就可以向领导多问一句：这件事的目标是什么？还有什么样的顾虑？是我们提供信息不充分，还是不知道如何在多个目标之间权衡？

多问一句，就有可能把模糊的边界条件、约束条件搞清楚，如果需要补充信息，就知道下一次如何改进，如果只是厘清决策关键点，可能直接就做出了决定。

决策常常是两难选择，最后总要有取舍，帮助下定决心的，往往就是约束条件、边界条件。

2. 如果不决策，会影响什么

如果这件事情确实很急，不决策会带来非常严重的后果，那就直接把后果告诉领导。因为有的时候，领导并不知道这件事情的轻重缓急，只有我们最清楚。

3. 领导说“你们定”，怎么办

如果领导说“你们定”，很多人就不知所措了，觉得这是领导的权力，现在把事情交给我，我也不知道怎么定；甚至有的人心里还嘀咕，如果我知道怎么定，就不问领导了。这些都是错的。

如果领导让我们定，有两种可能性：一种就是领导考验我们的决策能力，还有一种就是领导没有想清楚应该怎么定。

此时，就要展示我们的决策思路和决策能力了。

首先说清楚我们要解决的问题是什么，也就是说这个决策要实现的目标。其次，要说清楚这个决策的优缺点。最后，说清楚我们为什么做这个决定，也就是说清楚为什么选择这个方案，而不选择其他方案。

不用担心，既然让我们定，那就大胆说出我们的决定。注意，是“说出”我们的决定，最后还是由领导决定。

作者简介：宫迅伟，中采商学首席专家，“中国好采购”大会创始人，中国机械工程学会物流工程学会理事、国家级培训基地首席专家。