作者：乔纳斯·德基尔斯梅克尔（Jonas De keersmaecker）  卡塔琳娜·施密德（Katharina Schmid）  纳迪娅·布拉希尔（Nadia Brashier）   克里斯蒂安·翁克尔巴赫（Christian Unkelbach）

Zoom在线会议与面对面会议一样高效。每周四天工作制可以提高员工的工作效率。投诉少意味着客户很满意。创新就需要颠覆⋯⋯

企业领导经常要面对诸如此类的说法。然而，究竟是什么让人确信某种说法的真实性？更关键的是，这些说法如何影响战略决策？

我们生活在一个前所未有的时代，可以随时随地获取海量信息。即便我们不主动寻求，也会被动接受各种意见、评论和社交媒体帖子源源不断轰炸。

单是处理如此大量的信息已经够困难了，但还有一个更严重的问题，那就是：这些信息并不都是准确的，其中有些更是完全错误的。

尤其令人担忧的是，当不准确或错误的信息被一再重复，就会导致一种“真相错觉”（illusion of truth），令人对这些重复的信息信以为真——即使事实并非如此。

错误及虚假信息是司空见惯的现象。可以说，自从世界上有组织存在之日起，它们就一直在误导决策。

然而，今天的管理者需要对付的错误和不可靠信息，从规模上看可谓前所未有。对于脸书、谷歌和推特之类的大型科技公司来说，这个问题尤其严重，因为平台上的错误信息会产生广泛的社会影响。

一项近期研究考察了YouTube平台上被观看次数最多的69个关于新冠疫情的视频，结果显示其中19个视频包含无事实依据的信息，而这19个包含不实信息的视频已被观看超过6,200万次。

在企业决策领域，不实信息的泛滥以多种方式对组织造成伤害，包括误导公共关系、虚假评论、哄骗员工，以及在当前和未来员工当中散布谣言，等等。

高管们可能发现自己处于虚假数据、事实及数字的接收端——这些信息存在缺陷，无法作为关键决策的依据。不实信息，无论是出于无心传递还是恶意共享，都会妨碍良好的决策。

企业的所有雇员始终面临判断信息真实性的挑战，从CEO到一线员工无一例外。这并不总是一件容易的事——而且，由于我们对信息的理解方式存在一种习以为常却影响惊人的偏差，这个任务就变得越发复杂。

这一偏差是人类大脑中的一个小瑕疵：我们总是倾向于认为重复的信息比初次听到的信息更可信，无论它们是否真实。我们对于陈述真实性的判断不仅受信息实际内容的影响，还受到上述倾向的影响。

为什么重复的不实信息

听起来像是真的

1939年，时任美国总统富兰克林·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）说了一句名言，他警告说：“重复并不能使谎言变成真理。”遗憾的是，数十年的研究表明，重复虚假信息至少会造成一种“真相错觉”。

心理学家将这种现象称作“基于重复的真相效应”，简称“真相错觉效应”。我们一遍遍听到的信息会产生一种影响我们判断的“黏性”，这种影响挥之不去，根深蒂固。

事实上，真相错觉效应极其强大，从政治演讲到产品广告，我们已经在一系列领域中见识到它的力量。

一个令人不安的发现是，这种效应不仅出现在人们对原始信息葆有新鲜记忆的时段，而且在暴露于该信息过后数月依然保持影响。此外，人们会认为重复的信息更真实，即使他们已经不记得曾经听到过这个信息。

重复信息的影响力超强，我们常在不知不觉中受它支配，即使明知道它不足信——就是说，即使其中的虚假陈述与众所周知的事实有矛盾或者来源不可靠，我们仍会相信。

例如，一位经理人明知某位下属是个有名的八卦精，但仍有可能被他散布的谣言迷惑。这是因为，随着时间的推移，信息内容（谣言）在记忆中常会与其来源（不值得信任的员工）脱钩。大多数人都有过这种感觉：你确信自己以前听过或读过某条消息，就是想不起它的出处。

我们的一些研究结果显示，即使用金钱来鼓励人们做出正确判断（例如，为此向员工颁发奖金），真相错觉效应仍然持续存在。聘请值得信赖的专家来对付虚假信息也无济无事。研究表明，即便有可靠源头证实某条信息有误，人们仍会相信这个重复的错误信息。

虽然重要的组织行动通常基于对可获得事实的严谨评估，但是，人们在信息收集和决策讨论过程中，仍会受到真相错觉效应的影响。例如，某位团队成员可能会反复提出一个错误论点，声称将生产转移到他国不会损害公司形象。

这种说法可能不是推动决策的唯一力量，却有可能成为影响最终抉择的众多信息之一。并非每个事实都可以得到验证，特别是存在一定程度不确定性的情况下。

为什么人们更倾向于相信重复信息而非新信息？以下场景显示了这种情况通常是如何发生的。

一位经理要为销售团队招聘新成员，他已将两名应聘者简和苏珊列入备选名单，定于周五面试。

周一，  一名团队成员说，简对公司产品线了如指掌。这是一条新信息，在经理的头脑中将“简”与“知识渊博”这个概念初步挂上了钩。

周三，同一位团队成员再次提到，简对公司的产品非常了解。在经理的头脑中，“简”与“知识渊博”这个概念之间的既有联系得到加强。

在周五的面试中，简和苏珊都表示自己熟知公司的产品线。由于关于苏珊的信息是新的，而关于简的信息已经重复多遍，因此“苏珊”和“知识渊博”这个概念之间的联系弱于“简”和“知识渊博”这个概念之间的联系。

在经理的头脑中，更熟悉关于简的重复信息而不是关于苏珊的新信息，因此对前者的处理相对容易。我们将消化重复信息的这种轻松度称为“处理流畅性”。恰恰就是这种流畅性，被大脑当成了认定事实的依据。其结果是，那位经理更有可能聘用简。

考虑到人类大脑的强大能力，人们仅仅因为反复暴露于某个信息就会信以为真，听起来似乎相当不可思议。

但是请想一想：大多数人是如何知道蒂姆·库克（Tim Cook）是苹果公司CEO的？他们又如何晓得比特币的波动性极大？那是因为，他们曾经多次接触过这些信息。在人们学习和获取知识的过程中，重复发挥着核心作用。

因此，“反复遇到的信息更可信”自有它的道理。经验告诉我们，日常接触到的大部分信息可能都是真的，尤其是当我们不止一次遇到它们时。

将重复信息接纳为真实有助于我们在日益复杂的信息环境中畅行无阻。人类大脑已经习得一种功能性快捷方式，以处理流畅性作为信息有效和准确的标志。

由于这条捷径非常高效，我们往往会过度依赖它。但在当今复杂且不确定的信息生态系统中，快速处理和重复已经不足以作为判断真相的依据。领导者不仅要能够分辨事实和谎言，而且，更加关键的是，他们必须有能力保护自己和手下团队以及组织免受有意或无意的误导。

对抗真相错觉效应的

四种策略

真相错觉效应轻轻松松、潜移默化地发生作用，但要与之对抗则须付出极大努力。

尽管我们永远无法完全避免其负面影响，但可以通过勉力求真来限制这种影响。这对于管理决策尤其重要，因为轻信不准确或虚假不实信息会导致聘用、解雇和晋升决策出现偏差，使企业错失成长机会，或在进军新市场时做出错误选择。

管理者如何防范和避免上述负面后果？我们在研究中识别出四种策略，能帮助领导者及其团队更好地辨明真伪，根据可靠信息制定决策。

  策略一：避开偏见盲点

近期研究表明，高智商或拥有强大分析能力的人也和普通人一样，容易产生真相错觉。因此，管理者可以做到的第一件事就是，认识到自己在这方面没有免疫力。

太多决策者沦为偏见盲点的牺牲品，这是一种有据可查的心理现象：人们总是认为偏见会影响他人的行为，而影响不到自己。本文作者之一经常给MBA学生和资深经理人讲授关于领导力和决策偏见的课程，每年都会有几位学生公开声称自己决不会落入此类决策陷阱。

然而在模拟测试环节中（其目的在于证实偏见的存在及其对关键领导决策的影响），这些人恰恰表现出他们先前声称不可能有的偏见。

诺贝尔奖得主丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）曾经说过，假如他有一根魔杖，可以消除一种判断偏见，那么他就要消除过度自信，因为正是这种偏见令人特别抗拒自己有可能堕入其他偏见的想法。

理解真相错觉效应，承认自己像其他人一样容易受到它的影响，是有效减少其危险的第一步。

  策略二：避开认知气泡

战略决策通常取决于团队成员及其他关键利益相关者共享的信息。在此环节至关重要的一点是，这个网络当中不能存在认知气泡——也就是说，圈内成员不能浸泡在相近的观点中，而不考虑其他不同观点。

研究表明，能反映多样化观点的团队业绩优于同质化团队，即使后一类团队成员的个人能力更高一筹。

设想一下，假如人力资源主管从一名团队成员处听说，有研究表明采取每周四天工作制能提高员工效率；过了一周，另一名团队成员也说了同样的话。

尽管制定缩短每周工作时间的决策需要广泛分析、研究并召开战略会议讨论，但是这种变革会提高生产力的观念已经在主管的脑海里打下了烙印，并将在决策考量中发挥其影响力。

人力资源主管需要追问该信息的来源是否真正独立，确定那两位团队成员并不是仅仅重复彼此的观点。

众所周知，团队成员往往花费太多时间讨论大家已经拥有的信息，而不是花时间思考只有少部分人掌握的新信息。如果新信息对于达成最佳解决方案至关重要，那么这种认知气泡就会造成负面影响。

为避免认知气泡，管理者应当营造一种可以生成相反和相异观点的环境，团队成员可以在其中积极、公开地讨论这些观点。

团队是否有能力审慎思考对立的见解和相反建议？当有人发表意见时，其他人如果不同意，是否敢于说出来？要记住，几个意见相投的人重复同一观点，可能增加该观点的心理说服力，却未必能增加它的准确度或真实性。

  策略三：质疑事实和假设

很多时候，我们接纳了某个新信息，但只要我们稍微用心想一想，就会拒绝它。“较真”心态有助于揭穿真相错觉效应，其重点在于评估所听到的信息是否与现有知识相符，由此可以塑造成一种文化，每当有新信息涌入，默认模式是先思考它是真是假。

这种策略听起来可能很简单，但实际上几乎没有人日常能做到批判性地评估眼前的信息——而且，他们还会在不考虑信息是否真实的情况下分享信息。

培养内部事实核查能力可以有效地解决真相错觉效应问题。近期研究表明，当有人收到新信息时，只要简单地从旁问一句是真是假，就能降低此人在该条虚假信息重复出现时对它信以为真的可能性。

管理者可以通过一些简单的做法来培养“较真”心态。一是明确告知手下团队真相错觉效应无处不在，并强调批判性地处理新信息至关重要。

鼓励团队成员在面对信息、建议和观点时，常常问一句“这是真的吗？”或者“这与我所知道的事实相符吗？”此外，管理者可以要求团队成员证明自己的决定是合理的，并提供所依据信息的详情。

上述做法固然非常重要，但在很多情况下，团队没有足够的专业技能来应对某个问题，仅靠内部事实核查不足以达到目的。这时，管理者还需要促进外部事实核查，以确保应用于决策的信息已获得可靠源头验证。

为促进外部事实核查，管理者应该询问是否存在支持被核查信息的客观数据、事实和数字，以及是否存在与之矛盾的信息。追问信息来源是否可靠也很重要。信息提供者是否怀有背后的隐藏动机？信息是如何收集的？该方法令人满意吗？

外部事实核查是一种非常有效的策略，但它相对费时，并且会延迟决策。再说，对每条信息统统加以核验也不切实际。管理者应当权衡根据虚假信息采取行动的后果和验证信息所花费的成本，如果事关重大，就值得花更多时间去核查事实。

  策略四：强化传播真实信息

由于重复信息能增加可信度，所以管理者可以通过重复真实且相关的信息让真相深入人心。新冠疫情持续不散，使得商业环境和职场政策存在很高的不确定性，重复错误和虚假信息的风险变得更大。在这种情况下，传播真实信息的策略显得尤为重要。

为解决目前的问题，管理者应当准备好回应手段：拿出事实，并且重复、重复再重复。心理学、修辞学和哲学领域长期的科学研究已经表明重复论证的价值。一字不差地重申尤其有效，不要改变措辞。

不过，这个策略确实暗含风险：管理者可能无意中重复了错误的信息。因此，在强化传播信息之前，评估所传信息至关重要。要警惕偏见盲点，保持“较真”心态，进行外部事实核查，避免陷入认知气泡。

在数字时代，信息就是力量，它为管理者提供了竞争优势。然而不准确或虚假的信息经过一再重复，就会导致一种真相错觉，给高管决策带来风险。

在未来若干年里，领导者面临的最重要挑战之一就是防范不准确的数据、不实信息和虚假事实损害公司的诚信和成功。我们在本文中概述的四种策略将帮助管理者有效应对这一挑战，并为公司及其客户创造持久、可持续的价值。

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作者简介：乔纳斯·德基尔斯梅克尔，拉蒙尤以大学（Ramon Llull University）Esade商学院博士后研究员。

卡塔琳娜·施密德，拉蒙尤以大学Esade商学院副教授。纳迪娅·布拉希尔，普渡大学（Purdue University）助理教授。

克里斯蒂安·翁克尔巴赫，科隆大学（University of Cologne）教授兼科隆大学社会与经济行为中心（Center for Social and Economic Behavior）副议长。