解析阿里“1+6+N”改革：业务怎么走？阿里怎么变？

3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。业务集团和业务公司分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团全面实行控股公司管理。 

张勇在信中表示：“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。 

张勇称，这是“阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革”。为什么说是“最重要”？这次改革将给阿里自身带来哪些改变？要回答这两个问题，就必须系统理解阿里的发展逻辑和它近年来的一系列动作。 

一场为期3年的变阵：从“履带战略”到“板块化治理”

今年是阿里巴巴走到的第24个年头，从1999年“十八罗汉”创业，到后来开创中国电商、网络支付、云计算等新技术新赛道，论实打实的创新成果，阿里巴巴是最多的（没有之一）。早几年，管理学界曾把这种持续创新能力归因为“履带战略”。 

履带战略是一套有序的内部孵化机制，阿里根据内在逻辑不断开创新业务，用旧业务的需求和它们赚到的钱去扶持新业务。To B的阿里巴巴国际站最先成熟，2003年阿里用它赚的钱孵化出to C的淘宝；淘宝要解决信任机制和支付问题，于是2004年发明了支付宝；网购爆发式增长，传统的IOE算力架构不堪重负，于是2009年创立阿里云；快递公司散乱，用户网购体验不佳，于是2013年成立菜鸟，推动流通环节的数字化升级。这些创新业务先在阿里内部跑通，然后对外开放，支付宝、阿里云、菜鸟都是如此，在为全社会提供服务的过程中，阿里也不断打开新的增长空间。 

阿里用这套打法屡战屡胜，很重要的一点，是十年前的中国互联网还处于拓荒期，履带每向前行进一段，就能开辟出一条新赛道。当拓荒期结束，赛道分布成型，履带就会失去用武之地，这时候可能需要换成跑车，发挥它小快灵的优势。用阿里掌舵人张勇的话说，就是需要让组织变得更“敏捷”。 

2020年，阿里董事会主席张勇启动板块化治理改革，他判断，“阿里巴巴已经形成多引擎驱动、多业务赛道发展的局面，必须面向客户需求和产业特质，形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式。” 

改革从本地生活板块开始，高德、飞猪并入，和饿了么、口碑形成一个板块；此后又设立中国商业、海外商业和云计算三大板块，形成以四大板块为主要支撑的格局。板块化治理不是简单的各自为战，而是根据业务之间的内在逻辑进行重新组合，形成具有战斗力的作战军团，每个军团都对自己的战绩负责，不能指望友军无限托底。 

从业务表现和内部评价看，改革效果整体不错。比如经过两年磨合，本地生活板块的高德地图日活达到1.2亿，扩大了领先优势，并带动聚合打车业务坐稳行业第二，本地生活到店业务、飞猪旅游业务也与高德的LBS发生了化学反应。 

“1+6+N”架构：释放价值，向前看向外看

这一次，张勇决定迈出更大步伐，作出了“1+6+N”的组织变阵。在新的架构下，阿里巴巴集团作为“1”，转型为控股集团；旗下的阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱是“6”，盒马、银泰商业、高鑫零售、阿里健康等其他业务构成了“N”，“6”和“N”中的每一家都各自成立董事会，独立决策、对自己负全责。 

板块化治理过去两年能跑通，根本原因是让每个业务成为自己发展的第一责任人，多劳多得，干好干坏不一样，好坏都是自己的。这种追求敏捷的组织设计指向大公司病，大公司病的背后是家长式管理，大家长操持全家，不同孩子禀赋不一样、年纪不一样、处境不一样，家长总想着来回匀一点，你好我好大家好。这种合家欢模式有人情味，但到了一定程度就是大锅饭，既不公平，也不可持续。 

在阿里，淘宝天猫商业板块一直都是现金牛，长期给其他兄弟业务输血。另一方面，菜鸟、阿里云忙于“顾家”，倾注了大量精力服务兄弟业务，并未释放出全部能力，价值长期被低估。阿里内部甚至有声音认为，业务之间的这种血缘关系，已经成为彼此的束缚。 

回归商业本质，一个业务的实际价值有多大，是在市场竞争中确立的。根据“1+6+N”的设计，菜鸟可以服务拼多多，淘宝天猫也可以选择跟顺丰合作，大家顺着市场和商业的逻辑做决策，不必被“原生家庭”牵绊，怎么有利于发展就怎么来。 

阿里旗下的阿里健康、阿里影业、高鑫零售等业务都已经独立上市，这次改革后，阿里云、菜鸟、盒马等明星业务，乃至阿里国际数字商业板块都可以独立释放价值，对外融资、上市，吸收更多合作伙伴和发展资源，对内通过期权、股权，更有效地激励员工，从而焕发新的竞争力。阿里巴巴集团的地位是控股，在“6”和“N”分别设立的一个个董事会里行使股东权利，不再直接干预它们的经营管理。 

顺着上面“菜鸟——淘系——顺丰”的假设，阿里巴巴集团也得了解放，如果脑洞开大一点，它甚至可以投资腾讯、美团，来一把“左右互搏”，只要它觉得这符合阿里巴巴股东的利益。此外，在既有业务之外，阿里巴巴集团也可以寻找新机会，投资、发起新公司，注入“N”的盘子，拓展集团业务边界。 

在最近两年张勇的公开发言中，芯片、大模型等关键词频频出现，高科技有可能成为阿里巴巴集团未来重点关注、投资孵化的领域。国际同行的经验可以借鉴，谷歌母公司Alphabet收购英国人工智能公司DeepMind（最有名的作品是阿尔法狗），微软投资了研发chatGPT的OpenAI公司，投和被投之间互相成就，甚至改变了科技行业格局。对谷歌、微软而言，AI战略是明确而坚定的，但要真正打开这些新边界，不能只靠亲力亲为闷头干，自己干也不一定能干出来，“向外看”和“向前看”很重要。 

在作出这次重大改变后，阿里巴巴集团也将更多地“向前看”“向外看”，在中国互联网头部企业中，这种新的集团定位具有开创性。把自己从成熟赛道中解放出来，这需要相当大的勇气，也打开了新的想象空间。不恋过往才能不畏将来，做人如此，办企业也同理。 

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