研究完苹果、宝洁、耐克、迪士尼……我们总结了企业经营的两个关键词

研究完苹果、宝洁、耐克、迪士尼……我们总结了企业经营的两个关键词

你是否有过这种烦恼——新项目略有起色后，投入大量物力、人力和财力，整体效果却依然不好呢？本文作者从“精简”和“专注”这两个点，对这个问题进行了解答，希望能给你带来一些帮助。

很多创业者、管理者都告诉我：

在一个新项目略有起色后，公司投入大量物力、人力和财力支持，但整体效果还是不好，进展也越来越慢。

为什么？多就是杂，杂了就容易乱。

企业管理一定要注意两点：精简和专注。

相信大家都有这样的经历：

高考的时候，老师反复强调解答大题时要把步骤写下来，因为哪怕结果错了，步骤正确也是可以加分的。

所以，即使你有最优解，为了拿下分数，你也会按步骤解答。

我把它称为“过程论”。根据结果来倒推过程，过度强调过程的重要性。

什么意思？

因为不确定究竟哪个步骤能够得分，所以尽可能详尽地叙述。

但你会发现，有些步骤本来就是没有分的，你写了也不会有分，还可能占据你后面可得分的位置。这就造成“过程过度”。

过程过度，就是把本该简单的流程复杂化。

比如，明明6个人能解决的项目，一定要安排10个人来参与；

明明两层级就能做好的决定，一定要5个部门去审批；

明明一张纸就能阐述清楚的内容，一定要几十页去详尽叙述；

而这部分多出来的部分叫赘余，并不能产生价值。

做精简。拿能拿的分，减去赘余部分。

比如之前有个搞设计的朋友在抠图。我问他你为什么要抠图？他说，拍照片哪有不抠图的。我问他，为什么？他说因为旁边有不干净的背景。

既然如此,，为什么不直接把现场背景打扫干净再拍？

打扫干净背景，就是减去无法创造价值的部分。

一个有趣的现象：大公司热衷于做减法，而小公司热衷于做加法。

很多创业公司在刚开始的时候容易陷入一个误区：总觉得哪都缺。

今天缺产品、明天缺运营、后天缺管理，于是不断增加人手，后来人手够了，又不停地找资源、谈合作，组织体系越来越庞大，公司也越来越复杂。

更有甚者，公司啥项目都做，今天做这个，明天搞那个，但都浅尝辄止，不断更替。

元气森林的老板说过：“资源越少越容易成功，资源越多很容易形成依赖，反而不容易成功。”

很多大公司成功，就在于懂得做减法。

比如，第一代iPhone面世时，手机正面只有一个物理按键。这是许多手机厂商不敢想象的，按照他们的思维，一部手机的按键是复杂的，至少得有拨号键、挂机键、菜单键和返回键。

然而今天触屏手机有多普遍，相信已经不用多加赘述了。

同样，特斯拉也在追求极简设计。不仅如此，在覆盖多个价格区间时，特斯拉的SKU也始终做到精简。

怎么做精简？先学会分类。

将繁乱复杂的事物进行分类归纳，然后去枝留根，予以剔除。

乔布斯在1997年重返苹果后，就是利用四象限分类法，推动苹果公司重返辉煌的。

他以一个四方格的坐标轴作为标准，横轴分别是“消费级”和“专业级”，纵轴两端分别是“台式”和“便捷”。基于这两个分类维度，苹果公司的产品被分成四类：

消费级台式产品，比如iMac；消费级便携产品，比如iPhone;专业级台式产品，比如Power Mac;专业级便携产品，比如MacBook Pro。

在分类之外的产品，就予以淘汰剔除。

分类的目的在于，找出主干，修剪枝叶。

然而很多企业有个问题，会简单分类，但抓不住主干。

比如有些电商店铺就将产品分为春夏秋冬四个系列，这看起来没什么问题。但关键是它的产品种类太多了，冬季系列里涵盖羽绒服、棉衣、毛衣、围巾、裤子等，甚至有些前年过时的库存商品也囊括其中，很难让消费者在分类领域里快速找到想要的新款商品。

因此，光有分类还不够，你还得会控制数量。

控制的根本在于，你清楚你的产品、人员和管理所需的数量，明白哪些是必要的，哪些是冗余可剔除的。

比如你拥有一家价值百亿的公司，为了保证团队运转，你觉得需要多少人？

运营，管理、设计等加在一起，至少也应该上千人吧。但Notion公司却仅靠300人就撑起了百亿的公司。

因此，多不代表好。

很多时候，我们认为多就是好，结果反倒把事情复杂化了。

有个小故事是说，宝洁员工向其总经理递了厚厚一沓备忘录，详尽周密，结果被后者要求简化成一页纸。时至今日，一页纸计划仍在宝洁内部贯彻执行。

就像过时衣服应该予以下架处理，你的企业同样需要减去不畅销的产品，多余的员工，以及繁琐的待办事项。

比如，OPPO曾经就拥有较长的产品线，然而多产品的细分市场并没有给品牌带来足够的客户，反倒拖累企业经营业务。

不久后，OPPO开始削减产品线，只留下4条产品线，每条线只有2-3款产品，然后通过集中优势资源制造爆款，实现单点突破。

在精简产品数量后，OPPO手机销量立马增长了132.9%。

再比如，曾主张“加法”战略的西门子，在2015年之后，不仅开始大量削减业务，将业务集团数量从16个减至9个，还大幅精简组织，取消了整个中间层级，向区域和业务集团下放职权，加快公司的决策流程。

如今，做减法已经成为企业选择进攻的另一种方式。

例如雷军在小米实行降速调整的时候，就曾表示，“拳头收回来，是为了打出去。”

除了精简，还得专注。

如果你想同时抓住两只兔子，那可能一只也抓不到。

比如当下小红书、抖音探店很火，有火锅店老板就说自己也想搞社群、入驻小红书，做品牌推广。

营销推广没错，关键是谁来做？

如果自己来做，那你先思考两个问题：你能确保达到好的效果吗？你能保证兼顾好产品和营销吗？很难。

你是开火锅店的，你的核心应该是将火锅做到便宜又好吃，努力提高自己的核心竞争力，旁的事，就交给专业团队来做。更何况，产品好了，自然有人愿意推广。

这就是专注的重要性。

阿里巴巴就始终坚持抓一只“兔子”的原则。在电子商务遇冷时，阿里巴巴也没有为了赢利转型做短信和游戏平台，而是持续深耕下去，直到现在。

很多大公司成功，就在于专注。

比如，迪士尼的卡通形象是其核心资产，创造这些形象是核心业务。虽然迪士尼可以利用这些形象去开发玩具、游戏、服饰等下游产品，但其本身并不直接拥有并经营这些玩具、游戏和服装制造业务，而是通过授权的方式来进行。

同样，像Nike这样的运动品牌也主要专注于产品设计和品牌推广，而将制造业务全球外包出去。

有个开包子铺的朋友听完给我说，自己也很专注，每天起早贪黑卖包子，日复一日，年复一年，但效果还是不好。

我说你那只能叫专一，不叫专注。真正的专注，在于将事情发挥到极致。

比如有一家同样做包子的企业，他们真的实打实专注在包子这件事上。

他们每天都在研究怎么能把馅的味道调得更好，怎样让包子的口感更好，怎么能把包子包得又快又好。目前，利用科技的手段，这家企业已经可以用人工智能控制着机器来包，不仅标准化，而且效率很高。

而很多和它一样的包子铺，他们还每天只知道和面、剁陷。

所谓“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，懂得精简和专注的企业，才能走得更远。