为何有的产品总监“无法胜任”产品经理工作？

为何有的产品总监“无法胜任”产品经理工作？

一些公司在招聘时，非常看重「头衔光环」，然而有些时候，大厂的“产品总监”反而干不了小厂的“产品经理”，不是能力不行，而是组织土壤不匹配、岗位需求不匹配。本文作者分享了一些关于“不同产品段位的能力体系”及“岗位匹配重要性”的思考，希望能给你带来一些启发。

光环，是由内而外的能力散射。

很多公司都有着不同的用人观念，比如，有的“以德为先”，有的“技能为主”，有的看重人脉资源关系，有的则关注个人发展潜力，有的以员工低酬劳为关键指标，有的则以员工忠诚度为价值标尺。有一说一，不少公司对人才的内部定义并不一定符合主流认知和市场规律。

即便是大家都拼命对外展示：德才兼备、以德为先，但暗流涌动的潜规则才是公司最高的商业机密。

镜同学上家公司就是如此，特别热衷于「头衔光环」，在招聘时更是如此，比如说，应聘者若有互联网大厂的工作履历，HR恨不得当场发offer，很多次我参与共同面试时都有种错觉：应聘者仿佛坐在龙椅上，面试官反倒像是群臣上奏。

按理说，我应该宣扬正面引导，将这种自降身段的表达为“礼贤下士、以诚相待”，但事实上，这却忽略了最基本的客观规律：复杂的职场说到底就是工作匹配。

「光环」并不应该是从天而降的如来神掌，而应是由内而外的能力散射，最重要的是，其发出的光刚好能与公司现阶段的发展相匹配。

昨天镜同学和一个隔壁部门老总酒后闲聊，他也刚好提起类似困惑：为何按“总监”职位来招聘“经理”岗位，新人入职后反而大多胜任不了呢？

我对此特别有体会：很多时候，大厂的“产品总监”还真干不了小厂的“产品经理”，并非是其能力不行，而是组织土壤不匹配、岗位需求不匹配。

而那些把「光环」简单等同于「灵丹妙药」的公司决策者们，属实很傻很天真，镜同学结合以往的产品经历，给大家分享一些关于“不同产品段位的能力体系”及“岗位匹配重要性”的一些思考，希望对你有启发和参考。

01 高阶产品对原型设计的关注之一：交互效率

我们先看一个原型设计：

这个是后台的一个数据模型配置页面，可以对不同的数据项进行「权重占比」的设置，该产品同学的原型交互是需要单独再进行编辑：点击编辑→页面弹窗→输入对应的数值。

但显然，这样的交互效率并不高，多次弹窗也还会对用户造成「体验打扰」，并不是很好的设计方案，所以评审时，我就建议将界面交互优化下：“指数权重”采用文本输入元件，回显之前的数据，可以修改，保存后即生效。

当然，这只是原型设计的一个很小的交互细节，但镜同学想说的是，这是一个产品总监设计的，他是我们隔壁团队的产品负责人，上周组织架构调整，放到我这边做高级产品经理。

显然，他并不擅长做原型设计，尤其是交互思维并不是很优秀，但客观上说，他对商业模式的洞察、市场趋势的把控，有很多想法都值得我学习。

如果围绕业务流程展开来定义产品总监、产品经理的岗位职责的话，总监的能力广度和深度都要求更高，包括这个原型设计中的交互效率，实际也是高阶产品的能力范畴。

这对我有两点启发：

1. 高阶产品经理，务必把专业能力搞扎实

不然，很难服众，产品岗位本质上还是属于技术岗，懂业务模式、商务运营、协作洽谈固然好，但若没有厚重的专业能力做支撑，很难带好团队，我也在读书小群里多次和大家分享过，专业扎实既是高阶产品的准入门槛，也是向上发展的核心竞争力。

忍不住多说一句，职场中很多高阶产品的精力分配是有问题的，我对自己的要求是十二个字：规划思维、落地能力、复盘意识，但很多高阶产品对“落地能力”不以为然。

每次看到他们热衷于表面而忽略专业内核，着实有些“买椟还珠”的可惜，我在小报童「镜同学的产品驿站」也分享过一篇文章：公众表达 VS 下沉实干，推荐你去看看。

2. 对细节的不以为然，不是应有的成长姿态

罗胖也说过：成长，一定要活成开放系统。

众所周知，互联网的魅力在于剔除了「木桶效应」而整合了「长板效应」，发现自身问题，存在能力短板，这并不可怕，但一定要重视并付诸于改变。

尤其是细节，你越是轻视细节，越难以形成体系性的成长，不要眼高手低，《士兵突击》中许三多说：“想到和得到之间还有两个字：做到”。

02 高阶产品对需求文档的关注之一：功能定义

《大话软件工程》这本书，我们稷下学院的产品同学一起共读过，我也反复推荐给不少产品新人，反馈都不错，这对他们系统性的入行产品很有帮助。

李鸿君老师在《大话软件工程》书中提到的需求四件套（指需求原型、控件定义、业务规则、业务流程）可以说是PRD的核心内容，不同公司的命名称谓可能略有不同，但基本都是这样的内容。

但实际上，这里有个灯下黑：名词解释（术语定义），这既是初级产品不在意的地方，也是高级产品经理容易忽略的地方。

前两周，我们一个高级产品提交的需求文档，我在批注时同样发现类似的问题，也让我意识到「从基础走向扎实，仍然任重而道远」。

我们简单看下我的批注。

有一说一，该同学的业务抽象、产品思维都很优秀，但是，需求文档仍然暴露出来不少“专业细节知识”的粗糙，我批注了一个小时，后来没有单独发给他，直接在会议室对他进行了详细评审培训。

让我欣慰的是，他的产品认知和开放心态，非常虚心的接受并加班修改，补齐了这个细节短板，后来的需求文档，我看后基本不需要怎么批注。

回过头看，镜同学发现，不少产品同学之所以进步缓慢，甚至遇到相同的问题仍然无法有效解决，其根本原因是“认知降级”：解决问题的思维本身就存在问题。

所以，即便是基础的需求文档，产品若想持续进化、迈向更高阶，仍然需要用心积累、打磨细节。

03 匹配的，才是最好的

镜同学经常对面试辅导的产品朋友分享一句话：应聘找工作的本质就在于岗位匹配，公司需要某个岗位的人，你刚好具备这个岗位的能力，那就能匹配成功。

很多时候面试不成功，往往不是你产品能力不行，而是与岗位不匹配，这个时候一定要冷静分析，保持自信。

比如，有的岗位需要很深的汽车行业经验，而你专业能力虽然很优秀但缺乏垂直的经验，这种情况下，用人单位也很难放心地给到你offer。

说到底，我们需要追寻的真谛，就是努力去匹配最好的合适选择。

面试应聘如此、产品工作也是如此，我们可以从两方面来理解这个“匹配度”：

1. 公司层面

对于不少小公司来说，组织机制并不健全，团队能力还较为原始，此时若招聘一个更高级别的产品总监，他们更擅长在规范的流程、完善的制度下指挥千军万马，但未必能在贫瘠的西北荒漠绽放出胜利之花。

规范的经验，往往受制于不规范的环境变量。

2. 岗位层面

同样的，在岗位层面，假设岗位需求是高级产品经理，此时，有一个三年经验的优秀产品总监，那么他就一定能胜任吗？

答案可能还是要打个问号，我们现在就在招聘高级产品经理，也有不少总监人士「屈身」前来，认真沟通一番后，发现他们还真的胜任不了高级产品经理的岗位。

比如，相对于落地执行，他们更擅长于规划管理；相对于业务抽象，他们更擅长在商业模式上的顶层思考；相对于具体事务的工作，他们更习惯空洞的方法论。

但HR更容易看到现象层，总觉得高版本自然会向下兼容，但真的落脚在实际工作时往往不是这样的，对于“需求文档”、“原型设计”生疏的产品总监，本身就与岗位定义相悖。

招聘逐渐回暖，镜同学也提醒大家，你若以产品总监「降维应聘」产品经理岗，一定要设法匹配、对齐产品经理的能力，比如，流程设计、原型设计、需求文档等，切莫以高姿态的产品总监能力硬着陆去向下无脑匹配。

最后，镜同学之所以分享这篇文章，主要是最近和年轻的产品同学交流比较多，也辅导了5、6个产品面试，在和大家沟通职业规划和发展困惑时我也感受颇多，一方面大家的内驱力很足，另一方面又缺乏科学合理的精力分配。

初阶产品：保持空杯心态，注重过程细节、积累专业能力；

高阶产品：谦虚与开放，专业践行扎实，落地岗位匹配。

产品之路注定不可能一帆风顺，累说明在爬坡向上，我们需要做的是努力践行来匹配当下，来匹配未来，不妄自菲薄、不盲目自信，始终保持「谨慎乐观」的心态并牢记：进化需要持续，成长永不止步！