小红书到底能不能赚钱？

问你个问题，你觉得小红书月活用户数是多少？

「5000 万？」

「一个亿？」

小红书现在的月活是 2.6 个亿。

小红书最近几年的成长曲线斜率极高。小红书积累第一个一亿月活用户，花了 8 年。而从 1 亿月活到将近 3 亿月活，小红书只用了不到两年。

2014 年成立的小红书，这么多年来在社区的基本逻辑上几乎没有发生过大的变化，一直坚持双列信息流、只有「笔记」一种内容发布方式，坚持 UGC 为主要内容来源。

小红书的破圈，主要是社区里的用户属性的扩展，从少数一二线「白富美」服务的出境旅游攻略平台，一路成长为女性平台，再到突破男性用户，使得平台男女比例达到 3:7。其中的每一步都意味着社区跳跃式的变化与增长。

但社区这件事，一如既往地太难赚钱了。小红书的用户价值和商业价值，也显然不是个「一笔画出来」的东西。

小红书最初并不希望做营销领域的商业化，它一直以来都寄希望于交易业务。从跨境自营电商，到第三方电商平台，小红书曾经在电商上做了很多探索。但时至今日，平心而论，小红书的电商交易业务，还是幼儿。

其实，在中国的互联网领域，营销一直是一个非常重要的变现手段。时至今日，阿里中国电商业务的最主要收入仍然来源于淘宝流量的售卖，而不是天猫交易的佣金。小红书坐拥一群优质的消费人群，又早早形成了强大的「种草」心智，但它在很长的一段时间里却绕过了营销这一条最短的变现路径。

小红书 2019 年才真正开始下决心在营销领域启动商业化，但相比在社区建设上的自信，小红书在营销领域「要挣到钱，但对商业化冲击社区又充满警惕」的内心戏，都挂在脸上了。比如早期引入机构、达人的规则非常保守，对「水下商业化内容」的高度洁癖等等，看起来相当别扭和纠结。

我一度觉得小红书在用户价值上的自信和在商业化上的不自信，形成了强烈反差。比如我接触过的小红书团队，上上下下的气质都超级一致——他们对于社区在用户侧的价值想的非常通透和自信，并无比珍视这个「真实而美好」的社区氛围。但在如何自我闭环——让这个如此有生命力的社区，也产生相匹配的商业价值的问题上，他们似乎一直在小心翼翼的摸石头过河。

我记得 2021 年潘乱写了一篇《小红书的晚熟和非理性执着》，他提出的这个「非理性执着」的概念很有意思。其实，有执着好过没有执着，但「非理性」确实是一个需要最终跨越的状态。能画好花鸟的小红书，也需要画的好山水，不然就不是一副完整的画作。

01 「非理性执着」的由来

小红书或许算是移动互联网热潮里，最后一波建立的用户平台。而它在 2014 年成立的时候，可以被计算出来的结构性机会已经很少了。

2011-2014 年，堪称是中国移动互联网定江山的几年，「计算型创业」是一种主流打法。比如要首先计算和推理哪些场景机会大；计算如何用最高效率拿下这个赛道，形成赢者通吃的格局；计算竞争中的融资目标和烧钱效率……今天我们看到的美团、滴滴、甚至拼多多和字节跳动这些在移动互联网时代崛起的平台，既是干出来的，也更是算出来的。

但小红书、B 站这样的公司，似乎算是「海派」移动互联网风格。他们在创业之初，未必算得出一个宏大价值。做的东西，却都和创始团队的一些好恶和执着有较大关系。属于一种「非计算型创业」。

我曾经和小红书创始人瞿芳聊过这个话题，她说你总结得「过于高级了」，真相可能是小红书刚出来时比较怂，真的没什么野心，也不是要抢谁的市场，或者用磅礴的洪荒之力，挑战或者颠覆什么东西。就是环境、技术给了一个契机，做一个创始团队觉得有意义的事情。

小红书出发的时候，服务的确实就是小众人群的大众需求。但时代一路向前，越来越多的人来到小红书，它不再仅仅只是满足「白富美」精致生活的需求，更汇集了越来越多大众的、普遍的需求。

举个例子，现在越来越多人把小红书当作生活搜索引擎来用。但小红书作为一个社区产品，最早恐怕并没有这方面的自我预期，它其实是一个「真实分享」的长期社区氛围下，因为长期内容积累和 UGC 繁荣带来的，一种用户习惯的涌现。

你看，不是小红书精心计算抓住了时代，而是时代一路向前抓住了小红书。

小红书的内在活力，本质上源于其团队把一件自己认同和有感觉的事情，保持长期一致性的做到底。并且这件事，最终和时代产生了同频共振。而不是在时代里挑一件最有商业潜力的事情，然后最高效率的完成圈地和变现。

所以这就很容易理解，小红书在商业化上的价值为什么不是和他的用户价值「一笔画出来的」。它最早的商业化路径设想的是「跨境电商」，这件事在有限 DAU 的情况下作为细分人群的需求，价值效率肯定是不够的。

而当时代向前走的时候，如今给予了小红书在用户价值上如此巨大的释放空间，这也就需要小红书找到一个新的商业模式，去匹配这个社区价值。

以小红书接近 1 亿 DAU，近 3 亿 MAU 的目前状况，这个阶段的社区，最可能实现的价值，可能依旧不是电商交易的快速增长，而是在营销领域拿到足够体量的收入。

而当小红书意识到自己必须在营销领域有所作为的时候，就会出现一个问题，担忧这件事和社区「真实而美好」的用户价值出现冲突。

我曾经听说，早年间小红书的广告业务有两条红线：为了保护用户体验，要避免下载类的广告；电商引流、过度带转化的广告不能做，会影响社区氛围。

我当时就觉得小红书很有意思，互联网公司做商业化，但不让做的这两个，都是当时互联网广告变现的最主要模式，这每一条都是在明确的「减收入」啊！

很显然，当时小红书正处在准备把营销作为商业化主要模式的摸索进程中，但社区氛围、用户体验又是小红书向来最看重的，所以不做油田，不搞纯流量的变现，是他们绝对放不下的执着。

其实这些「执着」不仅仅体现在商业化广告的自我约束上。十年来，小红书产品设计上，依然坚持双列信息流的设置。要知道，单列上下划和传统双列，广告效率会差一个数量级。

当年快手就经历了从双列到单列的转变，小红书也观望和反复讨论过这种变化。但最终放着效率不要的结论背后，还是小红书作为 UGC 社区，不能因为商业化效率而动摇社区的执着。

这种执着当然有道理，它带来了小红书这些年的巨大成长。但营销的价值和社区的氛围是绝对的对立关系吗？回溯历史看，小红书在营销领域体现出来的商业化价值，本身就是从社区中长出来的。

2017 年，完美日记在小红书熟练靠种草笔记做品牌营销时，小红书甚至还没有开始在营销领域做商业化的任何准备。而完美日记在当时的成功很快就体现了小红书在口碑上的价值。

小红书的特殊性在于，平台内相当一部分内容既不是知识，也不是客观信息的归纳总结，而是个人经验的分享，形成了很好的「种草」氛围。好产品和坏产品在平台内的口碑，都会因为这样大量的、即时的用户体验而被放大。

这样的原生特点，其实给了小红书在营销领域很独特的位置。今天，所有的平台都想抢占「种草」的心智，但「种草」的发源地小红书，却一度很排斥「种草」这个词。

现在看来，当到底是做电商交易还是切营销预算的战略目标不明确，并且没有在商业化这一侧有足够完善的相关服务和 B 端产品支撑的时候，「非理性执着」，本质上是一种思考和驾驭力的不足。

即便这几年小红书社区获得了令人震惊的成长，但其时代张力还远远没有释放完，我们甚至可以很确定地说，它原生的独特性正在继续被时代加持，其在用户规模、使用时长上还远远没有到顶。

也许最终小红书在电商交易上会释放更大的价值，解决其心心念念很多年，但一直做得差强人意的原始想法。但在当下这个阶段，小红书不先把营销领域的价值做到，就没有做到真正的「自洽」。

02 走向「理性执着」

一些变化正在发生。

前几年，看到机会的品牌集体涌入小红书，铺设大量「水下」的商业笔记（没有经过平台报备的带有广告性质的笔记），平台也曾有过激烈的应激反应、试图彻底地制止这个问题出现。

当时，小红书要求机构全数入驻达人品牌商家撮合平台蒲公英，并限定只有达到 5000 粉丝的达人才可以通过小红书平台接商单；要求达人发布 4 条常规笔记才可以发布一条广告笔记等等。

但今天的小红书虽然没有对外阐述什么明确的宣言，但似乎对于这种水下内容，不那么「宁可错杀一千，不放过一个了」的一碰就跳了。比如，现在小红书不再强制限定达人商业笔记与常规笔记的比例，此外，也将蒲公英平台收录达人粉丝量标准降至 1000，达人接单的门槛更低了，商家投放的选择也更多了。

图片来源：小红书蒲公英官网

小红书不想再简单地用「堵」的方式限制水下内容，而是选择给商家正向的引导：只有进入蒲公英（小红书的创作者商务合作平台），商业内容才可以在更好地被搜索，并在后续使用其他增加曝光的手段，获得更多数据洞察的服务。由此，进入「蒲公英」做官方种草，可以得到出比「水下种草」大得多的效能，吸引商家到「水上」正常报备商业笔记。

比如，商家需要在小红书做好种草，一定需要更多能被搜索引擎收录的优质笔记。小红书从规则上作出限定，通过蒲公英平台走商业报备后，笔记才可以正常被搜索引擎收录。这就要求更多品牌把「水下」的一部分笔记主动改至「水上」，否则就无法做到真正的规模化有效。毕竟，小红书的日活用户，每天有 60% 的人都在平台内使用搜索功能。

这些变化背后，可能是小红书的核心团队似乎在想清楚一些问题。比如营销收入和社区氛围并不一定是不能调和的，核心是你有了对应的商业化产品能力和有效的规则，如果你能够用科学化的体系给商家带来更有确定性的结果，「野草」就不会成为大问题，这样你就可以更理性的坚持你要执着的那些东西。

其实「种草」这件事从小红书开始，如今几乎所有平台都想做，但是大家各自对这个词的定义不一样，「种草」成为了一个切预算的模糊说法，它既不科学也不体系，甚至都不能精准核算「种草」的 ROI 到底怎么样。

从前几天小红书的商业化大会上，我感觉小红书其实明确了一个重要的任务——创造一个完整，科学、高效的为种草服务的体系。不能只在用户产品这一侧抱着执念，也需要在商业化这一侧，对合作伙伴提供足够好的体系化能力，更好的「种草」基础设施。

这个变化，据说是从 2022 年开始的。小红书这一年开始，真正开始试图帮助品牌解决「产品种草」科学化和可度量的问题。所以今年商业化大会上，果然看到小红书提炼出了「种草」这个在营销领域的明确价值定位。把种草作为核心逻辑，把过去，定位和划分不明确的商业化产品进行了骨骼的重整。

目前，小红书除了内容合作管理平台蒲公英外，还有投放平台聚光、薯条（笔记付费加热工具），基础商业产品基本齐全。但 2022 年比较关键的一点是，为了解决种草「玄学」的问题，小红书内部重建建设了一套关于搜索的内容理解，靠平台内丰富的产品信息，开始以不同类型的商品为颗粒度建设数据能力，这套能力最终被放在小红书的「灵犀」系统内。

到这里，小红书以「种草值（TrueInterest）」这一衡量指标，开始把商业产品的基础能力做改建，重新串联。

图片来源：小红书

比如灵犀，可以根据小红书现存内容与产品关联的数据分析，提供行业、品类、品牌、产品颗粒度的洞察与分析；蒲公英仍然是内容管理平台，但未来除了基础的达人商家撮合功能之外，还可能成为一位数据平台，提供更多可供品牌、达人参考的种草数据；投放平台聚光、薯条和品牌广告则是一个链路更完整的流量采买系统，这个商业流量的体系和其他平台一样，可以让优质内容得到精准的放大。

本质上，小红书因为在今天还无法完成完全的用户购买行为自闭环，所以只有把「种草」带来的 ROI 变得更具体，对品牌带来实际的可量化的影响力，才有可能把商业化的盘子做得更大。

小红书把用户在平台内的行为分为「深度阅读」和「深度互动」两类，前者是停留时长，后者除传统的收藏和评论之外，增加了更多过去放在黑盒里的数据，来试图去定义什么情况下，用户是真正地被种草。因此，「种草值」囊括了正向&求购评论、阅读后搜索、分享等互动指数，试图在理性上给予品牌商家一套更科学、数据化的种草衡量指标。

我估计是为了让种草的闭环更加明显与直接，小红书昔日的商业化禁止红线有了一些开口。去年底开始，小红书开始在电商大促期间打开外链功能，罕见地打开流量的闸门，让品牌在小红书完成种草「蓄水」之后，通过这道闸门，直接跳转到电商平台达成交易转化。

小红书对于社区的执着当然是有意义的，这帮助他们积累了海量的普通人的生活经验，也被当作生活搜索引擎用。现在，小红书还需要站在客户的角度，统一两种执着。既能保证真实分享，也帮用户匹配更有效的有用的内容，同时为客户做产品投放、营销提供更多的确定性。

03 回答好「时代给出的问题」

一个公司能做到「有执着」，都是了不起的。小红书的商业化，也应该找到其值得执着的东西，或者说，自己为之兴奋的，值得去解决的问题，

营销领域今天一个很明显的问题，就是主打大曝光、影响力的品牌广告（Branding），以及主要追求转化效果的电商广告（EC），这两个简单的营销预算体系，已经无法满足今天品牌对于营销更高效率的需求。

从美妆到母婴，到食品饮料，到 3C，各类品牌的品牌广告预算都在逐渐减少。这种广告大盘上的放缓，本质上是个对效率更强烈的渴望问题。所有平台都需要有办法在结果上提升客户的效率和转化，品牌上效率上不去，平台就没办法从品牌手中拿到更多投放。对小红书这样正在努力切出营销预算的潜力平台更是如此。在广告预算缩减的当下，「种草」能不能真的在品牌和电商广告两个象限外，创造出一套对客户真正更有效率的投放体系，带来客户成功的结果，这甚至决定了小红书是在切存量，还是在造增量。

小红书的一些原生特性，在这个任务上应该是有优势的。消费行业的整体供给规模变得越大，越细分，对小红书实际上是越能发挥优势的，小红书「真实分享」UGC 特质，带来的价值往往不是一些爆品的内容沉淀，而是更加长尾和丰富的产品体验和经验。

我记得小红书 CMO 之恒曾经说过一个让我这个男性用户惊讶不已的数字：单是在小红书上就收录了 4200+个品牌的面部精华，3700+个品牌的面膜。这些并不都是简单的品牌不同，而是根据功能和特定的不同都有自己匹配的用户群。甚至就算洗发水这样的简单个护产品也已经变得非常复杂，怎么理解头皮、发质，是否有防脱功能等，需求都已经极大分化。

图片来源：极客公园

这种品类越来越细分的趋势下，品牌商就无法简单采用大力出奇迹的打法，因为它必然算不过账。「种草」可以理解为一个在品牌广告和 EC 之间的，为确定性效果做建设、蓄水、甚至用户瞄准的过程，投资种草应该追求的结果，就是让品牌手里有资产，有决策信心，这样才可以更高效率的做投放和转化。

不久前我曾和母婴品牌 Babycare 聊过小红书对他们的作用。他们准备上市一款纸尿裤时，就通过灵犀拿到了平台上同类商品的数据洞察。数据发现，用户搜索「新生儿纸尿裤」的频次高，但「内容供给」却很少，这意味着市场心智的空白。找到这个卖点之后，小红书建议 Babycare 把核心售卖人群锁定在孕期妈妈，并给出了「有效缓解宝宝红屁股」、「防侧漏，不勒肚」这一类孕期妈妈关注的卖点。Babycare 对这种「消费者洞察」是很受用的，特别是在搜索广告投放系统中，这样有市场空白的产品，搜索广告关键词的价格也会更便宜。

前期从灵犀系统拿洞察，找到卖点、定人群；然后通过蒲公英找到合适的达人发布商业笔记后，通过「种草值」判断策略的可行性，可行就放大，不可行就去找问题；等到内容被验证后，再通过平台的广告投放系统最大化传播。通过这套逻辑，这款由小红书和 Babycare 共创的「花苞裤」在去年 618 就拿到了各大电商平台高端纸尿裤 TOP1 的成绩。

这是一个值得「抄作业」的案例，因为它确实在每一步都不是拍脑袋，能够更科学的提升投放效率。这样的优秀作业，是不是能成为更多品牌的新方法论组成部分，也需要小红书付出更多努力。

过去，团队对社区的理解能力和执着是首要的，整个团队的气质和能力高度统一，也是是为社区的氛围而感动和骄傲的。但而现在能为商业化体系提供高效率的产品服务能力、数据分析判断能力也是重要的使命，团队能不能持续交付这样的结果，能不能因此而兴奋？

或者可以这样说，小红书要真正拿到商业化体系中，营销预算部分足够的价值，就需要建立另一种执着，比如要更不像卖水模型，而更像绿洲模型。因为后者才是个更适配小红书的气质，也更有生命力的系统。

绿洲模型背后的核心逻辑是——「提供足够有效的环境与基础设施，让万物真的可以生长，而不是让万物都来赌一把。反正我把水卖了。」而这件事还真不只是个意愿问题，它主要是个能力问题。

你在时代给予的问题上给予最好的回答，就会被时代所奖赏。小红书的价值，最终需要在找到「理性执着」的过程中，被解放。