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8个迹象表明你在重大IT项目上时机不对
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8个迹象表明你在重大IT项目上时机不对
责任编辑：cres 作者：John Edwards | 2023-02-21 10:27:10 原创文章 企业网D1Net
计划和启动一个重大IT项目可能是首席信息官(CIO)面临的最大挑战。一切都必须准确无误：技术、目标、金融平台，以及最重要的，时机。过早地启动项目，技术可能还不成熟甚至存在缺陷;另一方面，未能及时启动项目又可能意味着落后于竞争对手，甚至造成危急存亡的后果。
准确地知道何时启动关键的IT项目需要深厚的企业、市场和技术专业知识。大多数首席信息官已经具备了这些特质，但了解哪些“坑”不能踩同样不容忽视。下面介绍了CIO在处理重大IT项目时要避免的八大致命错误。
1. 有缺陷的领导力
商业咨询公司普华永道(PwC)负责产品和技术的首席收入和增长官苏尼特•杜瓦(Suneet Dua)认为，领导力(而非战略和技术)是任何重大转型项目成功实施的关键因素。有缺陷的领导力和糟糕的团队参与会导致延迟和浪费时间的错误。
Dua指出，在进行危害控制时，快速发现错误所在，并带领员工一起进行补救，而不是让他们蒙在鼓里，将会发挥强大的作用。
许多IT项目启动时机有误都归结为IT与其他企业部门之间存在脱节现象。对此，Dua建议称，为了推动IT项目的成功落实，IT领导者要跳脱IT部门的限制，让每一位C级领导者都参与到数字化转型之旅中。
2. 不完善的计划
不完善的计划通常会导致糟糕的时机，特别是当一个项目与已建立的业务操作发生冲突时。IT咨询公司PA consulting美国数字主管赛斯•莱弗利(Seth Lively)表示，IT团队通常不会考虑其他可能影响用户基础和协作能力的非IT活动。当项目无意中破坏了部门同步时，就会产生混乱。
Lively认为正确制定重大IT项目时间的最好方法是创建一个转型管理办公室(TMO)，或者类似的实体，它将协调活动和依赖关系。他解释称，“TMO可以建立框架来跟踪大型转型项目的收益，并提供一个集中的团队来连接转型中涉及的业务部分。”
Lively警告称，时机有误的项目最终会导致低普及率。只有依赖项和项目得到了适当的规划，业务涉众/利益相关者才愿意在解决方案开发的关键部分参与其中。
3. 超载的时间表
技术咨询公司Quandary consulting Group的首席执行官凯文•舒勒(Kevin Shuler)认为，IT领导者已经有太多事情要做了。因此，大多数CIO都选择专注于关键业务操作，因为维护现有的企业系统是重中之重。
为了创造时间来启动一项潜在的变革性项目，Shuler建议首席信息官们探索在不增加额外成本或团队成员的情况下扩大员工数量的方法。他建议使用低代码平台，因为它们可以利用预制的代码片段放大开发人员的产出。这大大缩短了开发时间，帮助IT部门赶上任务进度。
Shuler补充道，公民开发者计划也可以节省额外的时间，尽管必须创建治理框架来确保该项目保持在正轨上。不过，尽管如此，将不太重要的任务委托给接受过低代码培训的员工，可以在不消耗IT资源的情况下提高产出。
4. 脆弱的承诺
优柔寡断和风险偏好差是首席信息官经常推迟重要IT项目的两个常见原因。Capgemini加拿大业务咨询公司总裁兼董事总经理Colm Sparks-Austin认为，灵活、有远见的领导者会把执行速度放在业绩讨论的中心;相反地，优柔寡断的IT领导者往往依赖于共识决策和无休止的风险评估。
为了正确地制定重大IT项目的时间，决策者应该保持项目与业务目标一致。如果企业没有带头实施这一举措，或者没有意识到这一点，很明显是出了问题。
Sparks-Austin建议，首席信息官们还应该确保他们从业务目标的角度分析所有IT支出。他指出，这种技术——结合特定时期内成功匹配业务目标的离散衡量标准——可以修复不合时宜的项目造成的损害。
5. 资金不足
云内容管理、协作和文件共享工具提供商Box的首席信息官Ravi Malick指出，不切实际的资金几乎总是在创业时机上扮演重要角色。他指出，当一项计划失败时，过度乐观的资金几乎总是一个主要因素。等待总比贸然启动一个资金不足的项目要好。
Malick认为，资金不足不是凭空出现的。它会以各种事物的组合形式出现，如硬件、软件和劳动力定价。知道把谈判精力集中在哪里，以获得最低价格，这是保持在预算之内的关键。同时，还要确保你不必在之后做出权衡，否则会错过主动权。
6. 对现状盲目乐观
乐观的IT领导者预计，在整个项目的开发和部署过程中，业务环境将大体保持不变，甚至可能有所改善。然而，这可能是一个危险的假设。税务合规软件提供商Sovos的首席技术官Eric Lefebvre表示，“宏观经济事件和内部盈利能力挑战，对组织继续投资大型、昂贵、历时多年和跨多个供应商项目的意愿有巨大影响。”
为了避免任何令人不快的财务意外，Lefebvre建议将计划分解为可管理的部分，在整个项目生命周期中交付增量价值。例如，与其等三年才能获得成功，不如从最初的六个月开始交付一些核心的最小可行产品(MVP)能力。
Lefebvre指出，每季度能力的增加将产生一定程度的效益，即使距离全面部署可能还需要几个月或几年的时间。他建议，首席信息官们还应该在计划中考虑到，在某个季度的业绩公布后，资金可能会枯竭。这种心态确保了该项目是站得住脚的，可以很容易地暂停，直到条件更有利于投资再行启动。
7. 业务涉众协调不利
IT项目经常会影响关键的业务流程，而且并非总是以积极的方式。全球技术研究和咨询公司ISG的合伙人Ola Chowning认为，制定项目的时间，以确保受影响的利益相关者能够以最小的风险适应和接受变化，这一点至关重要。例如，在预算季或月底甚至更有影响力的年底结束之前，对财务报告系统进行更改。
8. 注意力分散
IT领导者身负各种各样的关键职责，这可能会导致注意力分散。层出不穷的紧急日常事务严重干扰CIO的注意力，很有可能导致项目不合时宜。
资产情报平台提供商Armis的IT和安全主管Jeremy Richard表示，在忙于其他职责时，首席信息官很容易变得被动，而非主动。在一个不断发展的技术世界中，IT领导者必须是具有强大规划技能的远见卓识者，始终着眼于企业目标，以确保重大项目的适当时机和执行。
Richard指出，通过适当的计划和公开的沟通，不合时宜的项目所造成的损害可以减轻，有时甚至可以修复。为此，团队应该设定明确的、可衡量的目标和期望，以解决事故，并计划下一次的正确执行。此外，IT领导者还应该分析为什么项目选错了时间，以及在部署未来项目时如何进行改进。
结语
启动重大IT项目从来没有所谓的“最佳时机”，尤其是对具有广泛的跨职能或全企业影响力的项目。Box公司的Malick认为，减少干扰的最佳方法是认真规划。
他建议，首先要让人们感到一致和支持，然后确保治理到位，以帮助保持重点，并推迟非优先级项目。最后，确保必要的——而不是最少的——资金。
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