一路狂飙的字节跳动，正在从 OKR 层面“降速”（ OKR 即目标与关键成果法，会将公司战略目标逐步、分级拆解为每个员工的工作目标，员工自下而上完成 OKR 进而推动公司目标实现）。

虎嗅获悉， 2 月 17 日字节跳动 CEO 梁汝波发布全员内部信宣布：最近一次双月会从 3 月初调整到 4 月初，之后整体 OKR 周期将由双月改为季度，公司级双月会也改为季度会。

梁汝波在内部信中坦言，此举目是在于：一方面公司现在大部分业务相对成熟复杂，双月变化不明显，回顾周期可以更长些；另一方面，集团业务快速变化，或者处于关键时期，可以选择在季度中增加一次回顾和对齐会议；业务变化较慢，可以选择两个季度开一次会议，总体减少会议频次后，也可以增加一些主题会议，让讨论更加深入。

另外，梁汝波强调称：“内部也收到一些反馈，比如双月会准备时间长（甚至有部门会排练），但信息增量少、有质量的讨论少。公司需要通过加强字节范和领导力原则来直面这些问题。更注重会议效率，文档清晰简单，不堆砌材料，不包装不走形式，做到求真务实、坦诚清晰。”

字节的 OKR 不 OK 了

事实上，张一鸣早在卸任 CEO 时便表示，当业务和组织变复杂、规模变大的时候，作为中心节点的 CEO 会陷入被动。“每天要听很多汇报总结、做很多审批和决策，容易导致内部视角，知识结构更新缓慢。”

他认为优秀的组织应该由大量人才 + “充分 Context，少量 Control ”的管理模式构成，这样能保证组织内交易成本最小，并且做出高质量的决策，释放更多创造性。

然而，字节跳动高速扩张这几年，其 HR 在脉脉、BOSS 直聘、智联等所有招聘渠道风雨无阻的疯狂招人，似乎字节跳动正成为一个无限吞噬人才的黑洞，组织规模迅速从几万人激增至十几万人——其“生长速度”连腾讯、阿里都为之侧目，移动互联网也完成了老 BAT 三足鼎立到两超多强对抗再到新 BAT（ ByteDance、Alibaba、Tencent ）角力的版图重塑。

但伴随而来的便是快速扩张“恶化”的大公司病，其中，无效汇报、会议扎堆是显性滋生的“副作用”之一。诚如一位字节跳动员工对虎嗅吐槽的那样：“当员工以抢到会议室作为一天工作的最高成就时，你很难不去思考组织到底出了什么问题”。

在《晚点LatePost》报道中，2020 年字节跳动平均每个员工每年撑起收入，和其它科技巨头达到 10 万人规模时的人均贡献收入相比，字节跳动基本垫底，且其人均产出连续三年都在下滑。

鉴于此，如何提升庞大组织的协同效率、如何优化“管线”管理成为摆在梁汝波面前的难题。

2021 年 11 月，字节跳动正式完成从“张一鸣时代”到“梁汝波时代”的权力交接，后者“主刀”了字节跳动组织架构大调整，实行业务线 BU 化（ Business Unit，即业务单元），成立六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和 TikTok——梁汝波此举是建立自己的“管理中枢”，先将核心的几块通过关键人抓在手里。

2022 年 7 月起，梁汝波在自己 OKR 中清晰了组织“去肥增瘦”的目标。既关注管理效率，确保管理可以规模化，不过度混乱；也关注管理效果，保证组织不僵化，能保持弹性。

具体落地，一方面是控制组织增速，据了解，彼时梁汝波 OKR 中明确管理层会根据业务形势更新人力计划，降低 2022 ~ 2023 年招聘计划；另一方面，鼓励各业务按照实际需要灵活调整 OKR 且管理层给予更长的耐心。

如今两年过去，字节跳动的工作节奏明显开始放慢，例如工作时间变成一周工作五天的“1075”制度（早 10 点到晚 7 点）、例如取消“大小周”实现双休，但这些只是在时间上给予员工更充分的自由度，业务节奏丝毫没有松弛——大厂员工分工高度精细化，早被驯化成一颗颗螺丝钉，一旦某个项目有人加班必然会关联到其他人正在推动的工作，所以只能一个部门加班或者不加班。

要知道，字节跳动自 2012 年成立起就一直保持着大小周的工作传统，以此每年挤出近 20 个额外工作日——公司陷在一种快速生产→高速增长→快速生产的死循环中，这必然会给员工带来高负荷、长时间的工作承压，以确保高效的执行力，外界一度将其归结为字节跳动得以快速扩张的核心原因。

此外，很多大厂通过 “圈养”，最大限度缓和着员工的抵触。拿字节跳动举例，一位此前曾在大厂任职的资深 HR 对虎嗅说道：“营养丰富的三餐，下午茶、零食不限量供应，基础娱乐设施配套齐全， 10 点后下班报销打车费，单身年轻人在这样的职场环境安心加班就能拿高薪，换其他公司这些破事儿谁给你兜啊？说句不好听的，一群进不来大厂、浑浑噩噩混日子的人为目标清晰的大厂年轻人操心。”

不过，字节跳动生硬将国内工作机制、管理方式通过 TikTok 输出到欧美市场已经遭到“反噬”——这也是中国企业出海经常犯的“老毛病”，即明显低估业务本土化所面临的壁垒。所以，无论英国还是东南亚市场，TikTok Shop 业务要想落地，必须充分尊重本土工作习惯、文化差异才配谈“安身立命”。

至于国内市场，字节跳动之所以选择取消“大小周”，本质上还是成本与收益的综合考量——在狂奔的年代，加班可以跑的比别人更快，加班带来的收益盖过了成本的投入；然而互联网红利殆尽后，单纯的时间堆叠对业务产生的边际收益越来越低，突破也越来越不易，甚至难以盖过全民加班的成本。而趋利的企业家们审慎考虑后决定取消大小周，还能落个好口碑。

眼下，梁汝波再次从 OKR 制度动刀，一定程度上或将成为字节跳动业务风格真正的转折点。

从“闪电战”到“持久战”

毋庸置疑，张一鸣治下的字节跳动在“快速行军、快速试错、快速调整”策略下攻城略地，通过投资超 200 个项目（对外投资公司超 400 家，不乏沐瞳游戏、Pico 等明星公司）将触手伸到了企业服务、文娱传媒、人工智能、保险经纪、数码科技、教育培训、医疗服务、房产服务等十余个赛道——为此，不乏文章和声音对字节跳动过度推崇、“神化”，认为其可以无边界扩张、发动无限战争。

拆解这 200 个投资项目不难发现，字节跳动投资诉求多是基于业务、技术的协同和补充，并迅速将外部资源嫁接到自身业务体系，以闪电战的方式在细分赛道“军备竞赛”中达成数据反超，这亦是字节系过去在产品端总能“大力出奇迹”的逻辑之一。

聚焦到具体业务，据媒体报道，字节跳动实现一个产品功能时，从准备上线到复盘最快只需一周，“小前台”机动性优势被充分放大；至于“大中台”则更像一个从技术、用户运营、商业化上协同支撑的运转中枢，最大限度保证各个业务板块协同效率和资源调配。

诚然，字节跳动“大力出奇迹”的打法在资讯、短视频赛道撼动过 BAT，但问题在于，以往字节跳动撬动的都是轻业务，严格意义上并未证明过线下能力。尤其‘双减’政策落地使教育业务遭受重创，包括张一鸣心甘情愿“氪金”的游戏业务同样缺乏亮眼的成绩自证。

这些失利不会对管理层造成太大影响，但对业务团队心态上影响并不小——因为此前这是一只战无不胜的队伍，如今更多的资金、更优秀的人才却没“啃”下来。

现阶段，字节跳动正加大资源倾斜的电商、本地生活无不是需要慢工出细活、深耕的业务，而字节跳动频繁的业务复盘和急躁的业务心态非常不利于“重业务”落地——流量倒灌，大力出奇迹这些策略不适合重的业务，或者说打出来地基不稳，所以字节跳动在本地生活、外卖业务上的“拉扯”，本质上是在自我突破。

虎嗅作者《深网》曾撰文指出，“当一家成长性企业专注于单一或相似赛道时，将每个业务都能用到的职能部分归在公用‘大中台’中确实能提高效率，建立快速迭代机制，且有利于创新业务的孵化成长；当多业务平台进入稳定时期增长放缓，大中台反而成了组织效率的拖累。”

所以，字节管理层是时候将业务惯性从全面扩张转向战略收缩，高速运转的字节跳动也是时候考虑从“闪电战”风格向“持久战”转变了。

毕竟，相对于张一鸣治下字节野蛮扩张、四处出击的“进攻式”战略，梁汝波先要解决一个十余万组织的治理难题。

字节跳动就像一块构造精密的瑞士手表，数万个齿轮带动着整个巨大机体的正常运转。一旦有空转、甚至停止运转的齿轮传导下去，会导致走时过快或过慢，这都会浪费公司巨大的人力、时间及纠错成本，梁汝波必须从根本上保证每个齿轮咬合传递“精准”。

总之一句话，一切改变当以字节跳动效益增长优先。