杉杉创始人去世，从他生前思考中整理出这77条精华

轮值主编：智勇，责编&值班编辑：少将，来源：笔记侠
原标题：杉杉创始人郑永刚去世，从他生前思考中，整理出这77条精华

笔记君说：

杉杉控股有限公司“杉杉通”公众号2月11日晚发布消息，杉杉企业创始人、杉杉控股董事局主席郑永刚先生因突发心脏疾病救治无效，于2023年2月10日去世，享年65岁。

2月11日晚，上海市浙江商会发文纪念：“他（郑永刚）一直告诉我们，企业家的天职只有一个：锻造企业核心竞争力，在中国做到行业前三，在全球拥有技术、市场、产品、管理等任何一方面的特色，赢得同行尊重。”

有人评价说：这位风云浙商是当代中国商业转型的叙事样本。小编整理了郑永刚先生生前在各种场合的讲话资料，以表怀念~~

一、谈人生感悟

这是对你们年轻人的忠告，“改变不了时代，改变不了别人，就要改变自己适应环境，才有可能成功”。

我觉得一个企业一个人的成功与否，主要决定是天时地利人和。

天时，那就是改革开放这四十年。没有改革开放四十年，一定没有郑永刚的成功，这是第一个。

第二个，宁波这个地方、浙江这个地方环境，它市场化程度高，它对民营企业的这种重视、爱护、保护，没有这个地理环境、没有浙江、没有宁波，也产生不了郑永刚。

包括我个人，我觉得还是性格决定命运。我做不了什么，但是我觉得我做企业，好像我就觉得不累，我就很兴奋，我就很执著。

人最终要有梦想，要有使命感，那颗心总是要“蹦”出来，总需要我按下去，这就是创业的激情。没有这股激情，很难成功。我60多岁，我这颗心还老要按着，它总是想“蹦”出来。

做企业就是做人，人品决定了你的长久性。你站在风口上，可能一下子会被吹到天上去，但如果没有品质、诚信，那么风光的时间一定很短。

我看书，从来不是想学习他们（王永庆、李嘉诚），而是在和他们交流。比如处理一件事，我会想用另外一种方式去解决，效果可能更好。

我这个人就是别人管我不行。我就是我，坦坦荡荡。我是属于无中生有、逢山开路的那种人……我喜欢做别人没有做过的事情。

跑得快，不等于跑得好，一跤摔出去就没有了。这个时代变化的速度如此之快，要想做成长久的企业谈何容易。

你要静静地观察，不断地改变，稳健地向前。这是中国的时代，在这个时代里，你总有机会。

岁数老了不可怕，身体老了也不可怕，就怕头脑老了。头脑老了不如割掉算了！

有人崇拜李嘉诚，崇拜比尔·盖茨，我想了半天，我好像没有崇拜的。我是我，他们是他们，我不了解他们，我自己想做的事，跟别人有什么关系？

二、谈转型升级

总体来讲，回想我们当时的转型，一个是战略方向确定的比较精准。第二个就是，我们坚持不赚钱，那不赚钱能坚持？

当然，你也有基础条件，因为杉杉西服那个时候如日中天，还是很赚钱的，所以大马拉小车，应该说没啥问题，也不困难。

企业就是这样，它有生命周期，产品也是这样，它有个生命周期。这个行业你做了一个周期，要不你就升级，要不你就转型。

任何产业都有周期性，在周期没到之前，怎样能创新？无非两条路。

第一，升级。升级，就是围绕人们生活、时尚，为你服务的这个点，要研究客户的需求。

有些企业因为体制原因没有升级的可能，就转型。

我们从改革开放时代走到今天，产业必须要进行升级转型，企业必须提升治理能力，才能适应新时代发展。

我1989年接手甬港服装总厂的时候，实际上就做了个升级的事，人家做衣服，我就做品牌。

衣服之外，最有价值的一个是品牌，一个是市场网络。原来中国没有服装专柜，我不懂，我把它创立出来了。一个小小的颠覆，最后把整个行业给颠覆了。

转型是企业自身的需求，就像人到年龄了要找对象结婚，不是父母要求才去结婚。

说到底，做服装，我干的就是一件事——将原来的生产型工厂改变成经营型的企业，用一定的经营理念去做企业。

同一个市场，别人做生产，我做经营；别人做代工制造，我创建品牌。维度不一样，结果自然不一样。

做什么其实并不重要，关键要从宏观战略上看问题——改革开放40年一切围绕“人”，围绕人的生活品质。

改革开放初期，解决了衣食，再解决了住行，接下来，我们要解决的就是生活质量和生命质量的提高，一切是围绕着为人服务。

企业家就是“喜新厌旧”，企业家的核心就是创新，创新就是你一生的追求。另外，当你某一个产业做到最好的时候，必须要让专业的人去做。

三、谈战略目标

企业的研发、人才、管理竞争力，最终体现在市场占有率。我们的目标，是要有市场定价权和技术标准的参与制定权。

数量重要、质量更重要。“做强做大”，我不主张，我主张企业要“做强做精”。同时不要虚荣，非要做到“世界500强”。你能做多强就做多强，不要为做强而做强，而是要“做精做强”，聚焦核心竞争力。

我的未来非常简单：做减法。聚焦锂电材料产业，正极负极电解液、相关的新能源等，要做成华为那样的公司。

随着国际形势变化，全球经济充满不确定因素，但仍然有着向好发展的趋势。对企业来说，要注意上游资源价格大幅上涨带来的消耗，和对产业链的影响。

科技力量是企业的核心竞争力。新技术、新产品的出现都将给企业带来重要影响。

企业在产业整合中能不能站稳脚跟，就看规模。没有规模就没有参与竞争的资格。

杉杉未来是什么样的企业——有全球核心竞争力的高科技企业，这就是杉杉的战略地位。

很多人担心显示产业会不会跟过去一样，三年行，三年后又不行了。不一样，它是智能化时代发展的需要。智能化是长期的，而不是阶段性的。

我相信电池技术一定会有新的革命，只有技术有竞争力、产品有特色、管理有效率才能立足。市场不是你决定的，而是消费者。

正极材料国内厂商规模越来越大，效益越来越少，从蓝海进入到了红海。成功的关键是要有技术竞争力，有高效率。

做企业就要做成大企业，就是要做成龙头企业。不赚钱的企业，不是个好企业，但事业、情怀也是我们人生的价值，我们要多为这个民族创造一些价值。

改革开放首先是解决衣食住行，杉杉第一时期是做衣服，接下来我们要满足对美好生活的向往，生活质量和生命质量的提高。

这个时代不是过去做强、做大的时代，不是航空母舰的时代，而是做精做强的时代。所以我们现在的策略就是做精做强，自然发展，而不是刻意做大。

粗放型、低质量，老鹰飞过拔根毛的旧时代已经退出历史舞台。新时代企业要扎扎实实做高科技高质量发展的实体经济，规范运营，为社会创造价值。

世界第一不仅仅是规模，更重要是的综合第一，各方面指标做到遥遥领先。

杉杉的目标是成为制定技术标准的企业。我们的技术标准能不能成为国家行业标准、世界标准？这就是我们的目标。

我还是反复强调一个概念：你过去10年前的思考，只要坚持，就有机会成为行业的龙头，甚至成为世界级的大企业。

一个新技术的出现，真正要稳定地运用到一个产业上面去的话，没有十年八年根本不可能。这需要有大的格局。为什么很多企业生命周期很短很短？一个原因是投机，另一个是没有思考。

企业做长久，做强、做长，它的核心是思考。你的企业做成现在这样，其实是你10年前、8年前的思考形成的结果。

所以多数企业的生命周期特别短，就因为它没有思考，干到哪儿算哪儿，亲自指挥，亲自打仗，打赢了就打赢了，打死了就打死了。

真正做大企业，要有思考的，然后经过长时间不断地追求和坚持。

四、谈企业竞争力

在经济形势严峻的情况下，如果你还比别人胜出一筹，你就是竞争力。

企业只有具备了核心竞争力，市场、银行才会对你信任，不断地给你支持。企业要通过不断创造业绩，让他们真正感受到双赢共赢。

当前企业普遍面临困难的局面，我们如果想要在这一轮继续生存，就必须聚焦主业，形成自己的核心竞争力。

不是你的技术好，价格就要高，没有这个道理，要想占领市场，不能单纯追求高效益，既要有先进的技术 ，更要有最高的性价比，才能形成主导性的力量。

我们的竞争力就是中国的乒乓球队，无可替代，要与世界领先企业合作，引进外部资本，合作先进技术，嫁接优质资源，形成战略联盟，加快产业布局。

实体经济，只要产品技术成熟，它的核心竞争力就是规模。

五、谈经营管理

实际上，企业家就是一个“买卖人”，买卖要诚信，你的一生最核心的价值就是诚信。所以企业能成功，关键是人品，企业价值观和企业文化，就是核心竞争力。

（1989年5月23日，郑永刚被调到国企甬港服装厂，即杉杉前身，当厂长。）为什么别人做要倒闭，而你三年能做到全国服装行业第一？

道理很简单，就是专注。我接手后，没有任何杂念，只是充满激情，一根筋地做企业。

从过去的家电、互联网再到现在的新能源，产业发展都会有“春秋战国”的过程，最后行业集中度会提升，留下头部企业。

头部企业要牢牢抓住第二代、第三代新技术的研发，用新产品新技术增加效益。

做实业就是不断投入和产出，永远没有太多利润，但永远有资本和规模。

一个制定标准的企业是一个伟大的企业，杉金光电要成为全球性的伟大企业，这就是我们努力的方向。要成为制定标准的企业，核心是科研技术，人才是我们的宝贝。

任何事物都有周期性，所以我们要掌握好周期性，关注新技术的出现，要有下一代的研发技术和成果。

负极材料核心还是技术竞争力，要有硬核竞争力，掌握技术的变化方向。一旦技术形成瓶颈，就没有活路。

做减法不是简单的卖，而是要花时间、空间去经营，这样才能获得更高的价值回报。

六、谈企业文化

小总部，大企业。总部要小，企业要强。

什么叫“一企两制”：在并购偏光片之前，杉杉是“一企一制”。并购之后，偏光片企业带有LG化学世界500强的企业文化和机制。长期保留LG化学优秀的企业文化和机制，就是“一企两制”。

文化冲突是合资最大的问题。中国的企业并购海外的企业失败率90%，我们要成为成功的10%，就要转变观念，要有情怀、有追求、有包容性，要有战略高度，胸怀和格局是成功最根本的要素。

有制度不落实，害处更大，企业一旦出现问题，就是制度和文化的事，所以要加强企业内部管理，落实一个制度三条线，进一步做精、做细、做实。

股权激励制度是把双刃剑，它能激励企业的发展，也能阻碍经济发展。在岗就享受，调离自动解除，杉杉科技和奥特莱斯作为试点单位，要尽快落实。

正直、负责、创新、奉献，是杉杉企业的核心价值观，必须时刻坚守。你符合了它的文化，你会越做越好，越做越强大。

（对收购的企业）最关键的还是要信任。如果说你派很多亲戚，或者是你的管理人员过来，就会形成文化冲突。特别是核心技术人员，他们一旦走了，你最后留下的，就是一堆废铁。

七、谈企业家

企业家也好，科学家也好，政治家也好，小家子气肯定是不行的。要有战略高度，要顾大局，有眼界，有胸怀。胸怀大志才能干大事，敢想才能做得到。

企业凭实力说话。企业家只有具备智慧和思路，能够创造财富价值，才能赢得真正的尊重。

优秀的企业家要有思路，还有高度。

我认为，企业家的天职只有一个：锻造企业核心竞争力，在中国做到行业前三，在全球拥有技术、市场、产品、管理等任何一方面的特色，赢得同行尊重。企业家的责任就是把企业做好，依法纳税，提供就业。

真正的企业家不会在乎外在的东西。

做企业，不该追求“做强做大”，不可以膨胀，不可以欺骗自己，而应该追求“做精做久”。

做精，就是把有核心竞争力的往深里做，哪怕做一根针，这根针全世界只有你能做，你也很光荣，为中华民族增光添彩。

做久，就是能经受时间的考验，企业家绝大多数是“白发人送黑发人”，眼睁睁看着年轻的企业消失，如果我郑永刚的生命周期结束了，但杉杉企业还在，就是成功。

思路决定出路，细节决定成败。企业家一定要思路清晰，眉毛胡子一把抓，企业发展有限。亏损企业的根源都是战略不清晰。

八、谈人才队伍

我们为什么能达到国际领先的技术标准？

因为我们重视人才，只要是全球发现一个这方面的人才，不管他是德国人、日本人、美国人，只要发现，我们就去聘请，不惜代价，哪怕聘不了，也让他做技术顾问，不断地进行技术创新升级。

高新技术的产业，一旦出现了别的新的技术，那么你就没有价值了，所以研发人才、不断创新的技术是这类产业的核心竞争力。

优秀的团队是杉杉的“宝贝”，也是杉杉的“根”。杉杉这两年良好的发展态势，离不开优秀干部团队的拼搏与贡献。

我对培养年轻干部有一生的兴趣。我们要引进优秀人才、融入杉杉文化，培养有担当、有能力、忠诚的杉杉企业干部。

企业好不好，人才是关键。

杉杉要统一制度，同时也要激励特殊人才，通过优化分配机制来吸引人才、留住人才。

没有思想、没有企业文化、没有对企业忠诚度的人，肯定做不好企业。

康养产业发展的核心在人，要培训打造一支二者兼备的团队，一是要有爱心，二是有技能，这样才能形成核心竞争力。

在杉杉，人品第一。企业需要忠诚、踏实肯干的人，语言不通、地域差异都不是问题。只要能打胜仗，就是强将。

企业做的好不好，关键在人。人事部门要在后备人才选拔和管理机制上下功夫，优化后备人才梯队，引进人品好又有能力的人。

保证技术竞争力的核心，人才和机制是关键中的关键。所以负极公司要引进全球化人才，从世界名牌大学引进科研人才、专业人才和管理人才。国际化公司就要有包容，要有高瞻远瞩。

高科技企业的研发是重中之重，研发的核心是人才。我们要大量引进优秀人才，形成自己的研发团队。

参考资料：

1、《郑永刚：三次创业犹未竟》，21世纪经济报道；
2、《郑永刚：确定好方向，坚持不赚钱》，中国企业家杂志；
3、《金句 | 郑永刚：规模，规模，还是规模！》，杉杉通；
4、《【聚焦】郑永刚：我做企业就觉得不累，我就很兴奋、很执著 | 浙江民营经济改革开放40年40人》，浙江统战；
5、《【浙商大讲堂】郑永刚：那颗心要“蹦”出来了，就是创业的激情》上海市浙江商会；
6、《郑永刚：企业家的天职只有一个｜40年40人•浙商口述史》，舟山市普陀区工商联；
7、《金句 | 郑永刚：优秀人才是“宝贝”，是杉杉之幸、杉杉之福！》，杉杉通。
8、《金句 | 郑永刚：要成为制定标准的企业，技术是核心、人才是宝贝》，杉杉通。

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