50K月薪B端产品如何做规划 | 业务分析篇

做规划，是从纯执行进化到产品负责人的第一步。很多人觉得产品规划难、虚，做得规划总被骂，又找不到提升路径。这一系列文章，就是想分享我7年B端产品规划的经验，体系化的方法和套路，帮助大家快速上手，做出标准产品规划。

产品规划不是抄大厂抄竞品就行，不能拿着一个药方治全国的病。要想做出可落地的规划，第一步是进行业务分析，搞清楚产品要解决什么问题、问题的紧迫度，以及解决后为企业带来的价值。这一篇会介绍业务分析的方法，包含业务定位分析、业务目标和计划分析、业务流程和框架分析、痛点和价值分析、业务分析结论和业务分析共识。

一、业务定位分析

产品是为业务服务的，当我们开展业务分析时，首先要了解对口业务是干什么的，在为企业解决什么问题，也就是业务的定位。比如，销售业务的定位一般是帮助企业销售产品，或者是帮助客户了解企业产品。比如，客户运营，负责拉新和留存客户。业务定位划定了业务解决问题的范围，是我们做产品定位，明确产品解决范围的材料基础。 但是，定位是一种抽象说法。在和业务人员访谈时，往往会出现说不清定位，或者定位太执行太局部的情况（这本身没什么问题），此时我们可以避开“定位”一词，转而问一问“咱们的重点，或者占主要精力的工作是什么”，再基于工作内容帮助抽象定位。

二、业务目标和计划分析

人有多大胆，地有多大产，多大产就是我们这个语境下的业务目标，反映了未来一段周期业务问题被解决的程度。业务目标非常重要，牵引着产品目标，它可以是一个量化数字，类似达成10W DAU，5W销量。也可以是一个定性描述， 比如建设精细化客户运营机制，支撑销售目标达成。有量化目标当然好，易于衡量，方便沟通，但没有也不用纠结，定性目标清晰易懂，相关方都有共识就可以。

对目标的分析还需要注重两个方面：

1. 目标的层级拆解：目标不是孤立的。在调研目标时，我们一方面要询问关联的上级目标，以此了解目标的来源，来源最好可以追溯到公司一级目标，否则该业务团队大概率会裁撤（笑），另一方面要了解目标的向下拆解，叫下级目标、细分目标或者过程目标，帮助我们识别目标达成的可行性。
2. 目标的时间周期：我们要了解不同时间周期的目标，长周期目标一般是年度的，一年、三年、五年，中周期目标可以是季度，或者半年，短周期是一个月，两个月。目标从短到长，可以帮助我们判断业务未来的发展走势。

目标实现的手段和节奏叫做业务计划，或者业务策略。业务计划也就是被抽象过的几个业务大事件，一般会包含什么时间点要完成什么事，比如某公司要在今年三季度达成1W客户留存的业务目标，所以要在9月建立精细化客户运营机制+10月三轮投放拉新+11月举办一次线上大促，这就是三季度的业务计划。

三、业务流程和框架分析

业务流程和框架是业务在实操层面的方案，方案会指向产品的核心功能。业务流程大家都比较熟悉，包含了流程目标、流程环节和流程角色，例如精细化客户运营机制，体现在业务流程就是下图。

在梳理业务流程时不要眉毛胡子一把抓，梳理出关键环节即可，避免陷入细枝末节。另外，有时候业务不是按照线性流程，而是按框架来拆解计划的。还是精细化客户运营机制，可以被拆成业务框架图来展示业务要建设的能力，如下图示意。

一样的，如果业务同学无法按格式提供，就需要产品经理回归用户访谈，帮助梳理流程和框架。在实操中，业务框架或者业务流程只是表现形式，不用追求大而全，大家按场景择一选用和调整即可。

四、业务痛点和价值分析

调研了业务流程和框架后，我们要判断每个流程环节的痛点及强弱，也就是被产品化改造的可能性和价值。首先，我们先基于流程逐个环节梳理痛点，常见的痛点类型有业务环节效率低、准确度不够、人力成本过高等。

上图来自业务访谈的结果，是一个非常典型的痛点分析——每个环节都有问题且原因各不相同，真挺棘手的。这个时候我们就需要对痛点进行抽象，将问题合并同类项。例如客户运营机制的痛点可以被抽象成：

1. 流程不闭环，流失原因无法追溯
2. 投放策略强依赖直觉，准确率差
3. 外呼和微信运营管理难，一线动作不标准
4. 财务流程全依赖人工，效率低

痛点分析是一个自下而上的过程，要先充分挖掘各环节痛点，再进行一定程度的抽象，避免想当然和经验主义。

假设精细化客户运营业务本身成立，或者既然我们已经被分配到个业务，只能硬着头皮上了。那么基于上述痛点，我们可以开始逐条进行价值分析，主要从两个维度进行评估：

1. 业务目标关联度：产品是为业务服务的。首先，我们要判断解决的痛点对业务目标的影响程度，一般来说肯定是正向影响越大价值越大，同时，因为目标有长短周期，我们不仅要解决短期目标的痛点，如果有余力，还要面向长期目标，做系统和思考上的储备。
2. 业务阶段匹配度：一般来说，业务会遵循0-1探索》1-10初步规模化》10-100大规模发展》平稳发展的4个阶段。不同阶段对系统的诉求各不相同，0-1阶段主要是帮助业务做试验，跑通流程；1-10全面线上化，部分环节自动化，帮助提效；10-100实现多数环节自动化，系统性提升效率和准确度；平稳发展期则侧重细分场景精细优化，伴随新模式探索。我们解决的痛点要匹配业务的发展阶段，避免0-1阶段过度自动化，大炮打蚊子，或者10-100阶段还在上马线上化项目，碎片需求多，缺少体系化规划。

在精细化客户运营这一方向中，我们识别出业务处在１－１０初步规模化阶段，模式成立，需要全面线上化来提升流程效率和转化率，基于此进行的价值分析：

另外还有一点心态要注意，有时候业务同学具备一定产品思维，或者经常和产品经理合作，熟悉自身业务的痛点，知道怎么利用产品帮助完成业务目标，这是很理想的状态，但更多的是需要产品经理深入业务，通过业务体验、访谈、数据分析等方法挖掘痛点和做价值判断，这算得上高阶产品经理的基本功。

五、业务分析结论

到这一步，业务分析的材料已经准备齐全，为了和各方对齐，我们需要将材料形成框架，以便沟通。

我们还以精细化客户运营举例：

六、分析结论共识

基于业务分析结论，我们要和各角色进行共识，确保结论准确，也为日后的产品规划打下沟通基础。一方面我们要和一线业务人员、合作的上下游产品部门共识材料准确性，保证信息真实有效，另一方面我们要和业务，产品负责人共识目标计划和痛点价值，保证判断准确。

这里有一份共识框架，包含了共识对象、共识目标、核心共识的内容以及共识沟通时要注意的点。

以上就是产品规划-业务分析的全部内容，掌握业务分析，就是对现状摸了底，解决了我们当前在哪里的问题。下一篇，想和大家交流怎么定义理想状态，也就是我们最终要去向哪里。请期待【50K月薪的B端产品如何做规划 | 理想态分析篇】。