问卷调查当然有其价值。只不过，如果谈及到如何确定 IT 业务优先级的时候，问卷调查大多数时候只能是事后诸葛，很难有效对未来进行预估。

这就是为什么我们在《CIO 生存指南》的事清单里总会有一项备选建议：列出作为 CIO，你打算在未来一年对CEO做出哪些承诺？然后再列出从媒体上看到各种商业专家的推荐后，CEO可能会希望从 CIO 这儿得到什么？

两相对比，你就能发现在新的一年里你可能会在哪些方面让 CEO 倍感失望。

1、承诺云计算将节省成本

【可能面临的失望】：云计算以前从没做到，现在也同样做不到。

【为什么做不到】：你也可以像云服务供应商一样廉价购买服务器，可是当供应商向你收使用费的时候，他们可是需要有利润的。

【可以承诺什么】： 和本地部署不同，云计算不仅可以让 IT 部门在需求增加时轻松地小幅扩容，更重要的是，它还可以让 IT 部门在不需要的时候削减容量。这样可以带来收益是：如果企业的需求具备周期性或者无法预估的时候，云确实可以节约成本。如果需求稳定或者需增长可预测时，基础设施本地化成本才能有效降低。

在云计算中，常量成本很小，但变量成本很大。本地搭建内部系统的成本却正相反。

【CEO 还可能关心什么】：可能还要解释“云 ”不仅仅是处理计算而已，更重要的是它还是应用架构。需要提醒你的是，解释之所以作为应用架构的云更重要，将是一场漫长而复杂的对话，CEO 可能会对此缺乏耐心。

2、承诺新的 ERP 系统将比现在的更高效

【可能面临的失望】：新的 ERP 系统做不到更加有效、高效

【为什么做不到】： 很多年来，IT 部门已经对原系统进行了深入而广泛的定制。它所支持的业务流程也根据这些定制进行了微调。这些定制使业务流变得非常顺畅，也使得想取代旧系统非常困难。

为了节约资金和时间成本，高管团队的每位成员都会赞同 IT 部门应该部署简洁标准的系统。新部署的系统确实符合当下的技术标准，但这同时意味着想适应新系统开箱即用的运行方式，企业大部分部门都不得不调整他们工作流程。

简洁的系统确实可以使 IT 部门更高效，可另一方面，代价可能是使其他业务部门变得不那么高效。通过这种方式恐怕很难和其他部门交上朋友。

【你可以承诺什么】：找到企业真正的痛点。

IT 部门的业务分析员可以而且有必要把新系统的开箱即用的业务工作流的效果和效率与当前系统的流程进行比较。如果新系统的流程和现在使用的同样有效或者更加有效，实施团队可以制定培训计划来帮助大家适应。当新系统的流程效率偏低时，实施团队应利用内置的配置工具或定制子程序，让新系统适应现在的业务流程。

【CEO 还可能关心什么】：有必要让你的 CEO 意识到，从长期来看，除了更换旧系统，别无选择。旧系统过时了，这意味着公司将无法招聘到IT部门所需的技术人员来支撑它，而且你永远无法确定老旧的系统是否能够兼容新购置的平台和基础设施。要么现在更换，要么以后更换，但是，以后更换必定代表着付出更多的时间和经济成本。

3、承诺公司是 “数字化”的

【可能面临的失望】：为什么不能用通俗易懂的语言来说明工作？

【为什么 CEO 火冒三长】： 董事会一直在问你们是否已经完成数字化转型。可 CEO 甚至分不清今天的 IT 组织和五年前的 IT 组织有什么区别。整个董事会层面交流的都是关于 IT 如何帮助削减成本，可 CEO 甚至无法证明这一点。

【你可以承诺什么】： 你应该承诺带来收入！削减成本是 CEO 与董事会的唯一话题的原因是，CEO 和董事会能批准的IT项目都是削减成本的项目。

我们应该把每个人的战略注意力集中在创造竞争优势上，比如，如何通过支持设计更有价值的产品来增加收入，并改善客户与公司合作的体验。

IT 可以支持这一点。而且，这其实是高管领导团队必须承诺的。

【CEO 还可能关心什么】：列出一份有潜在价值的数字技术清单，这些技术可以支持带来收入的业务能力。首先让 CEO 以及全体高管团队，根据这份清单最多选出其中三项，然后深入调研如何将他们融入公司的产品和服务中。

4、承诺“敏捷”可以杜绝大型项目失败

【可能面临的失望】：今年过去后，谈到你就会让人想到那几个惨痛收尾的敏捷项目。

【为什么做不到】： 你的公司会犯三个敏捷错误。

首先也是最糟糕的是，公司不会放弃多任务并行的习惯。开发人员仍然会被要求兼顾多个相互竞争的项目，他们的首要任务仍然会在下一个电话通知里通知他们。

第二个错误是期望敏捷能够扩大规模，也就是想把在小规模项目中有效的方法成功复制到大规模的战略项目管理中。这样做的结果是，战略类的项目规划无法达成共识。

第三：认识到敏捷项目经理（即教练）和团队成员需要在小项目中学习敏捷，然后才能加入大型项目的敏捷团队，但没有认识到其实赞助者在支持大型敏捷项目之前也需要学习敏捷技巧。

【你可以承诺什么】：敏捷不是杂乱无章的同义词。它有很多灵活的元素，推动这些元素的是文化的变革。这里所说的文化指的是组织和运营项目的思维方式。这个文化必须超越IT部门并延伸到企业中与敏捷运行项目有关的每个人。

【CEO 还可能关心什么】： 在大多数组织中，战略规划会导致瀑布式的转型路线图。这是敏捷项目规划和组织治理的冲突。别试图调和瀑布战略与敏捷项目，找出如何规划一个敏捷的商业战略才有意义。

5、承诺追求协同效应的并购

【可能面临的失望】：你不仅现在没办法实现，而且永远没办法实现。

【为什么做不到】： 制定收购的协同效应目标的团队可以通过“创造数据”的方式来证实收购为什么可以实现效率和规模经济，因此，董事会看到的商业项目方案中的预期目标其实只是个幻想。

收购后，被收购公司的业务将被整合到买方的业务运营中，而整合业务运营能否成功则取决于如何标准化业务流程，以便每个人都能使用同一套应用程序。

但事实证明，即使是像会计科目表的标准化这样看似简单的事情也很复杂，其他的流程标准化就更糟糕。如果没有标准化的流程，IT 将不得不在两套相互冲突的规范中工作。说到整合，IT部门的整合架构多年来一直是点对点的批量数据同步程序的混乱局面。收购后，它将是一个更热闹的混乱，同步的数量往往至少增加四倍。

【你可以承诺什么】：作为 CIO，你不得不成为其他人的承诺的受害者。所以，保持你的选择，尽可能少地做出承诺，特别是坚持所有的 IT 目标都必须是业务流程标准化的结果。

如果业务流程的标准化不可能实现，那么你就要考虑，如何让大家同意最好的办法是作为一个控股公司来运作，将需要整合的目标限制在简单的层面，比如电子邮件和网络会议工具。IT 部门还可以通过整合数据中心节省一些成本。

【CEO还可能关心什么】： CEO 可能并不能同意。但在尘埃落定之后，你应该召集高管团队建议，作为从这次收购中吸取的教训，明智的做法是创建一个并购手册，在未来拿出一套全新的方法，使公司不会再犯同样的错误。