B端业务规划产品战略，应对外部变化？

B端业务规划产品战略，应对外部变化？

本次直播我们邀请到深耕互联网行业18年@steven老师，拥有丰富的产品开发设计与团队管理经验；参与主导了医药CRM管理、全渠道零售云中台POS产品、CRM会员服务、销售过程管理、快消品营销渠道管理SAAS平台类产品等多个产品的研发与设计。本文直播内容整理，内容有删改。

大家好，我是steven，从毕业以来就深耕于B端行业，职业经历是从软件工程师到架构项目经理，最后到产品总监，在最近的十年里，主要专注于CRM，包括医药、烟草、快消和零售等行业。

小思考：对于B端业务，特别是产品战略，作为产品团队的一员，需要思考三个问题：

1. 产品战略对于B端业务的价值是什么？
2. 产品战略如何应对企业的外部变化？
3. 产品如何从战略走向上市的路径？

本次分享主要围绕着三部分去回答上述问题：第一部分是B端产品的特征、重构代价和难点解析；第二部分是详细讲解卫宁健康产品转型落地路线全景图；第三部分是如何设计产品战略推动企业规模的增长。

一、B端产品的特征、重构代价及难点解析

如上图所示，软件行业在中国的近30多年发展历程中，可以划分为五大阶段：

第一阶段是1988-2000年，这段时间可以称为PC时代，也是B端产品在国内的初始发展阶段，比较有代表性的是用友和金蝶，现在也基本属于ERP和财务领域的头部。

第二阶段是2000-2010年，这时伴随着互联网的成长，诞生了OA行业的泛微和管家婆软件，包括金蝶、用友在此期间也将PC时代的传统Windows程序和软件升级为互联网软件产品。

第三阶段是2010-2016年，伴随着互联网发展，特别是2007年iPhone的推出，加上4G网络的快速发展，促成了此阶段的移动互联网浪潮，在此背景下，纷享销客和销售易诞生了，主要做的是移动互联网，即基于移动的管理、销售团队的平台工具，随后是阿里的钉钉进入到该领域，因当时纷享销客和钉钉在争抢办公入口，所以推出了IM+协同。

在此过程中，本来钉钉在初期时是想通过合作和收购的方式把纷享销客的业务兼并掉，但因纷享销客的创始团队和背后的资方不认同阿里的合作方案，由此在B端CRM历史上，诞生了纷享销客和钉钉的抢客大战，最终钉钉获胜。

第四阶段是2016-2020年，在此阶段，资本大量涌入B端市场，在资本的推动下，行业开始掀起SaaS化；2016年后，头部厂商又开始进行PaaS的生态建设；在2020年时，头部厂商已把基础的PaaS替换并完成建设，代表企业是纷享销客、销售易和北森推出各自的低代码开发平台，走在行业前面。

第五阶段是2021-2022年，在此阶段，由国家主导推行数字化转型，包括虚拟结合以及未来的元宇宙场景等。

纵观软件行业在中国的发展历史，主要伴随着三个关键要素：一是政策要素，二是资方要素，三是技术发展。由这三个要素促成行业的蓬勃发展，从上述五个阶段可知，软件行业发展历程时间越来越短，产品复杂性越来越高，从而对软件供应商的准入门槛越来越高，投资门槛也越来越大。

在软件行业中，影响最大的外部因素是政策导向，从1988年国家财税政策改革后，B端软件开始启蒙，由此诞生出用友、金蝶；在1996-2006年，国内软件环境蓬勃发展，并由工信部主导，以外包为导向，所以此段时间的对日外包发展达到巅峰期，诞生了包括中软国际在内的多个专门做外包的公司。

2010年后，互联网蓬勃发展，这时行业内由于技术和互联网生态的发展，促进B端产品进行转折，转折点最早可以追溯到2012年的11月，在易观国际大会上，易观国际发布了最新的互联网+的设想，由此开始互联网+时代。

2014年，在“大众创业、万众创新”的主题引导下，马化腾于2015年提出关于以互联网+为驱动，推进我国经济社会创新发展的建议；同年的3月5日，在十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”的行动计划。

2015年7月4日，经总理签批，国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导建议》，由此互联网+的行动指导拉开一场序幕；这也导致在2016年，很多资本包括政府资本、民间资本和外资等大量涌入B端行业，这就是政策先导，因为有政策的支持和先导，可以提供很多税收、资金、资源等各方面的助力，在这种情况下，资本再进行加持，行业很容易就可以迅速发展起来。

在资本涌入的2016-2020年期间，B端市场发展非常迅速，特别在零售、快消品和CRM领域竞争非常激烈，同时行业从过去的关注C端用户体验，逐步转轨为关注客户体验；在此期间整个行业也从过去的服务中小客户，以免费打通市场的模式，接受了市场的教训，最后逐步走入正轨，转变为服务大中型客户为主，并且要配套建设PaaS化的能力，作为行业发展的主旋律和方向。

随着2020年年初，国务院又印发十四五的数字发展规划，在国家推动数字化建设的进程下，由各个地方政府又发布各自的数字发展规划，在这些政策和力度之后，便可看到现在的数字孪生、数字化转型与升级、智慧城市、元宇宙基础建设、医疗数字化的应用和工业数字化。

综上可知，在软件行业，特别对于B端，政策的主导力度非常强大，和C端完全不同。

软件公司在面临如此快速的行业发展速度下，软件产品也需经历数次变化，除商业模式的变化外，还有技术推动的软件重构，包括政策导向，在这三个因素的影响下，软件公司面临着如下挑战：

第一，战略问题，即到底在哪个赛道？做哪些业务？未来在哪里？

第二，产品定位，即产品在行业内的定位是最重要的。

第三，技术架构，软件产品和传统工业品或零售品的最大区别，即软件产品属于虚拟产品，其所有的产品业务场景都建立在一套逻辑思维和架构之上，这种逻辑的架构表现形式便是软件的技术架构，比如早期的CS架构，是面向Windows或DOS软件。

然后随着技术发展，演进到BS架构，即通过浏览器、网络去访问服务；之后随着网络从局域网延伸到互联网。故软件产品的特殊之处在于可以伴随着技术发展逐步迭代前行，且投资成本相对较高，所以经历的风险较大。

在解决战略问题、产品定位问题以及架构问题后，就需要面临产品打造的问题。

首先，作为B端产品的第一件事是MVP，MVP产品在行业内主要有两条路径可走：一是闭门造车做产品，即通过资本力量以免费的模式吸引客户尝试使用，并在过程中打磨产品；二是共创，对B端来讲，即以项目化为驱动，做软件产品先去找项目和目标客户，再通过具体项目孵化产品的1.0。

随后行业面临的问题是需要把这些项目孵化成产品，这时就涉及到产品转型，有很多公司都在项目到商业化转型的过程中走向了失败，一方面是因为市场是动态而非静态，竞争本就很激烈；另一方面是如果项目是为大客户做的，里面除有标准的行业应用痛点外，还需要植入很多大客户内部的管理思维，集成内部特色的系统和其它产品，在这种情况下，作为软件公司很难把这一套项目转化成标准的商业化产品。

在此过程中，行业尝试走过很多道路，首先是以最佳实践为代表，向外界输出，因为是行业标杆，附带着背后的一些管理模型，所以可以向中小客户推荐，但在数年的发展实践中发现，这一点走不通，主要有两个原因：

第一，国内企业的生存周期很短，特别是从0到1的过程，新创业的公司很难在三年内活下来，故很难有所积累。

第二、每家公司的规模、资源投入和成熟度都不相同，无法拿大客户或中型客户，沉淀十多年管理经验的产品去套用给新兴公司或同赛道同体量不同性质的公司，因为每个公司的管理细微之处都不一样，在这种情况下就没有所谓的最佳实践。

近年，行业已认识到没有所谓的最佳实践，所以开始走向轻咨询，即咨询公司打头，把企业的问题做好，软件公司再提供软件服务进行落地。在此过程中，软件产品思考的便是从项目变成商业化的转型，到最后找到类似的客户进行规模化的发展，但无论怎么发展，对于客户而言，都是交付和软件服务化的问题。

二、详解卫宁健康产品转型落地路线全景图

案例：卫宁健康的价值定位是在数字健康领域，宣称是值得信赖的服务提供者，产品愿景是形成综合业务领域的解决方案，帮助用户打破医院的围墙，拥抱互联网、大健康的生态。其成立可以追溯到1994年，至今已有20多年，服务的客户有6000多家，其中三甲医院有400多家，该公司的产品愿景也是基于2016年公司由传统软件供应商走向互联网生态时提出来的。

卫宁健康在提出要做互联网的服务商后，从2016年开始到现在，主要在战略转型的过程中做了五件事，分别如上图所示的五种颜色线条：第一条是业务战略线，第二条是产品战略线，配合产品战略有相应的发布线、项目交付和市场营销。本次分享主要剖析第二条线——产品战略线。

战略背景：在2015年国家提出互联网+的国家战略推动下，很多资本和政策进入B端行业，在2016年时卫宁健康提出战略，因其有着沉淀多年的行业资源和服务经验，阿里健康和其它保险行业都很看好这家公司，想与其进行深入合作，于是在此基础上，卫宁健康提出双轮驱动战略。

在2018年时，市场发生重大转型，资本大量涌入医疗行业，期间诞生了很多互联网医疗的新兴创业公司，开始对医疗行业进行互联网+的改造，在此时代背景下，国家为管控治理医疗行业的乱象，使行业走向正规化，开始推出文件和政策，标志性事件是在2018年9月，由卫健委发布三个指导意见：如果公司想做互联网医疗，一定要拿牌照、接受政府监管。

在此时间点上，卫宁健康看到了市场的未来，即国家已经出手在调动国家的医疗资源，推动行业向互联网转型，于是在此基础上，其将互联网+医疗的业务提升为集团战略，并开始调动更多资源来打造产品。

在2022年6月，卫宁健康发布新的战略，即双轮驱动战略的升级版：1+X战略。

卫宁健康如何通过2016-2021年的关键战略五年，从一家传统的软件供应商变成互联网的服务型供应商？

首先需要理解卫宁健康的业务情况，如上图所示，2018-2020年是转型期，医疗传统信息化的业务开始逐步转向互联网医疗，虽在2018年时，传统信息服务还占到99.08%，而到2020年时已降到93.27%，说明互联网业务在逐步扩大。

由上图可知，卫宁健康在2016年提出双轮驱动战略，主要在开拓创新业务战略下提供四个业务方向：一是云医，主要面向患者服务；二是云康，主要面向慢性病人服务，还可以为患者提供定制化的保险服务和保健服务，从而延伸出云险；最新业务又加入云药。

通过以上四个新兴业务变成互联网公司，实现产品愿景，帮助用户把封闭医院的大门打开，将医院服务通过互联网向外辐射来解决医患问题。

对公司而言，产品转型是非常重大的事情，因为软件公司最重要的就是产品和技术架构，这不是简单的产品团队就可以解决的，所以卫宁公司专门成立了技术委员会，指导未来五年的战略转型，包括技术、产品和迭代。

主要过程如下：在2017年发布过渡型产品，即卫宁健康5.5版本，此版本只是解决一部分能力，并不是未来的新产品；在2019年，推出符合自身业务场景的中台战略，用来支撑双轮战略的落地。

在2020年，通过几年时间把中台产品孵化出来，并正式发布WiNEX；在2021年时发布8款新产品；在2022年时，通过核心产品的迁移，发布18款新品；在2023年后还会陆续推出更新的产品和生态。

卫宁健康的产品战略主要是为了解决两个问题：一是用户体验，因为过去的医疗软件都是CS架构，做的比较偏传统，在操作上不是很方便，所以在用户体验里提出要有更好的交互，可以快速响应用户的信息化和数据利用的需求能力。

二是提升交付效率和品质，因为在2016年前，做医疗信息化主要是依靠资源，产品、技术并不是强要求，如果产品性能各方面不足，由于上海的医院财务预算较充足，所以大部分可以通过网络建设和硬件投入去解决问题。但随着2016年互联网化后，市场的格局就开始变了，对于卫宁健康而言，要解决的就是交付效率和软件实施的品质。

在解决上述两大目标的前提下，首先有过渡版本5.5，即将过去的产品进行重构，重构是指打补丁，主要是将过去的产品进行适当优化，来提升服务品质，属于改良型，因为重新研发一套产品并不是短时间内可以解决的，所以先推出5.5的过渡版本。

随后在2019年配合集团战略的调整，并根据行业发展，推出中台战略，提出业务中台、数据中台和技术中台三条路线去驱动医疗行业的转型。

卫宁健康的第一个客户是山西医科大学第二医院，其选择卫宁主要考虑三点：一是系统扩展性不足，比如医院如果想增加诊间加号的功能，因为过去是CS架构，就需要从底层一步步修改，而且其对于外部技术没有任何沉淀和应用，过程中的代价非常大，并且交付速度也非常慢。

二是系统版本管理困难，因为很多都是CS架构，对于医院来讲，版本多的情况下容易形成运维的压力；三是系统的CS架构给部署带来挑战。

在上述挑战之下，医院的系统还可以运转，但随着时间流逝，到2018年时，该医院面临着门诊系统需要升级的情况，所以在2019年时需要挑选供应商，选择新的解决方案。

在本次重构过程中，用户体验并不简单地指操作上，还包括关注医生问诊的过程，如上图所示，对医生来讲，一个屏幕即可了解到所有信息，第一个是主诉，主要是患者有什么问题，而这里都有对应选项，这些选项都是从卫宁健康沉淀十多年的经验和实践中抽取出来的。

第二个是诊断，即通过主诉的症状，诊断信息；第三步是治疗方案，中间是医生开的检测信息，最右边是完整的履历，在便捷的界面下，医生上线后进行患者的出诊，基本操作可以缩短到3-5分钟，从该点就可以看出BS架构的新产品和CS架构的老产品之间的差别。

如上图所示，检查界面的设计是通过人体模型做的，对用户、医生来讲，都非常贴合临床思维，可以非常直观看出问题，从这方面也可看出用户体验是站在医生在诊疗过程中的真实操作去设计的。

如上图所示，最右侧是视频的远程接入，这样可以将医院的资源通过互联网释放到网络上，进行线上、线下的融合，特别在疫情影响下，可以让医生帮助患者做基本的诊疗。

当系统上线后，客户的感受：

1. 系统会统计医生经常输入的药物，通过算法进行智能推荐；
2. 对于大处方，系统会进行风险预警；
3. 打开知识库，可“跟患者做更深入的交流”；
4. 诊间挂号，提升了患者的就诊体验；
5. 检查申请单和预约单可以直接在诊室打印在同一张纸上等。

综上，不单是软件架构从CS转到BS的过程，更多是把底部的医疗资源进行重新组合。

至今为止，卫宁健康作为医疗行业的NO.1主要做了如下改变：

第一，为提高用户体验，产品研发团队需要深度了解业务，为此特地新设岗位–医学部，主要是招聘医学专家，并且背景都需要是医疗行业，这些医学专家每天都需研究医院的诊疗过程、学习医院在干什么、医生的痛点等，其不仅是咨询角色，更要去研究各个医院的内容，把这些行业内好的沉淀，筹划出来提供解决方案。

但医学专家只懂医药和分析，在产品和技术方面是不行的，所以医学专家需要配合产品团队和项目团队，提出更好的解决方案。

因此，上文提及的医院案例中，通过产品的升级迭代，不单是把产品变成BS模式，更重要的是医院过去的数据沉淀，再加上卫宁健康已有的数据沉淀，构建出了行业的医疗标准库，在标准库上线和推动过程中，以后每家医院类似的症状和处方都在云端，这样才可以通过AI建模的逐步完善，大大提高医院的诊疗服务水平，为未来医疗各方面数据打通做坚实的基础。

第二，交付效率和品质，在转型过程中，卫宁健康选择从CS模式变成BS模式，由于未来要做互联网生态，所以在互联网生态基础上，选择Web模式加微服务的技术架构来解决产品的灵活性和可扩展性的问题。

在2019年的卫宁中台大会上，其推出了中台战略，但这时的中台战略只是战略，还没有客户，随后在10月迎来上文案例中的第一家客户，在2020年时参加IDC的行业评选，作为创新应用大奖和行业背书，在孕育项目的同时又发布WiNEX和WiCloud；同年11月份，山西省人民医院又上线WiNEX首家妇产专科医生站产品。

综上可知，从2019年的战略提出到2020年的产品孵化成功，即是MVP项目，首先要找到目标客户，做产品团队的历练、技术打磨和行业背书；而从2020-2021年，即是产品商业化之路，主要分为两条线走：一条线是快速复制，将类似的问诊医生站和专科医生站进行快速裂变和复制，寻找类似的客户和医疗机构进行复制，这样速度较快，成本较低；

另一条线是做新产品的突破，所以其在2021年发布8个新产品，在2022年又发布18个新产品，其发布产品的速度越来越快，表明背后的投入越来越大。

上图是卫宁健康在2022年6月发布的最新整体战略，其用5年时间，从过去的传统医疗软件供应商走到现在的生态供应商，也从过去的商人战略走到现在的1+X战略。

其在生态之上提出的最关键变化主要有两个：一是在2022年，把现有产品，特别是核心产品在未来几年陆续进行发布；二是1+X战略，1是指中台，即所谓的WiNEX医疗平台，+是指生态建设能力，X有一部分是由核心产品提供，另一部分是把能力公开，由市场的合作伙伴进行整合，目的是为转型成为医疗行业的互联网资源平台商，共建数字化转型。

三、产品战略设计如何推动企业规模增长？

在接下来的部分，Steven老师详细讲解了如何设计产品战略来推动企业规模增长。

囿于篇幅有限，想要观看完整视频的朋友可扫描下方二维码添加会员学习顾问@betty老师的微信，并备注“Steven”，即可获得观看链接。

四、十一月直播回顾

本次会员直播课程，Steven老师为我们详细讲解了B端业务如何规划产品战略应对外部变化，希望大家都能有所收获~

每周三/四晚上8点，起点课堂会员平台都会邀请一线的互联网产品、运营实战派专家，与大家分享最新的产品行业动态、运营玩法和干货知识。

每个月的会员直播都有月度主题，每周直播围绕月度主题展开。十一月主题如下：