餐企如何把钱管的更好？一起从资金、资产、花钱、赚钱等维度来聊聊

温馨提示：本文约5606字，烧脑时间18分钟，筷玩思维记者陈富贵写于北京。

在所有广义的商业逻辑、商业行为中，其起点、原点、过程、路径以及终点、目的等基本都离不开一个“钱”字。

对于一家餐厅，什么是最重要的？这似乎并没有标准答案，比如有些人可能会说品牌很重要，又有些人会说产品和服务很重要，也有些人会说门店体验很重要，甚至还有些人说创新很重要。

而我们深挖就能发现，品牌、产品、服务、门店体验、创新以及顾客管理等，这些事项的背后都是钱且涉及了花钱和赚钱。

“无利不起早”这句话在经营中属于褒义词，经营是为了利，也同样是为了钱。多方综合起来，钱这个词自然就成了所有主客关系中的沟通桥梁。

在门店具体的岗位上，产品层面有厨师长作为产品管理，关于服务和顾客体验有服务员、店长、店经理等作为门店管理，但关于钱，大多餐饮门店并没有“钱管”这个职位，即使有财务这一管理者，但其也仅仅是对流动资金等进行记录而已，该岗位职责几乎没有涉及对整个钱管内容的把控。

餐饮门店自古以来，关于钱的管理大多掌握在老板手里，经营者也认为，钱这个事儿的关键在于产品和顾客，产品好了，顾客来了，钱也自然就来了。这个认知似乎并没什么问题，价值观也是正确的，但我们要思考的是，这样的思维属于品牌财富管理么？这样的认知对钱的正向流动有直接的、具体的赋能么？

旧资金配置新资产，新资产再转化新资金，在两方转化配置的过程中，钱就产生了

要谈对钱的管理，就不得不先理清钱到底是个什么东西以及它有多少种化身。

假设我们要谈门店的人员管理，这在具体操作中就得看微观而不是宏观，比如同样是人，服务员受店长直接管理，厨师受厨师长直接管理，厨师长和店长又直接和店经理沟通，可以看得出来，找到事物的界限与直接关系就是管理的首层要义，对于钱也应该用这样的思维做把控。

在筷玩思维(www.kwthink.cn)看来，我们可以将钱这个概念先分为资金和资产(当然还包括负债和成本等)。

1)、资金的角度

资金指的是现金，是看得见摸得着、可以直接管理的具体财产，对现金的属性和作用进行分类，更有助于对钱的具体认识。

①储备资金

但凡加盟一个品牌，品牌方都会提出押金这个词，以用它作为最后结算的后备资金。在此处，储备资金指的是尽量不用或者绝对不用的封存资金，具体金额以N个月门店的基本支出为限，储备资金的作用等同于押金。如果是自营门店，则是自收押金，如果是加盟品牌，则是外交押金。

②流动资金

流动资金属于周期资产合计的概念术语，有广义和狭义之分，本处指的是更为狭义的可用资金/可用现金，它虽独立于储备资金之外，但也和储备资金同样有一个限额，主要作为门店大宗支出、其它支出的资金库。

③营收资金

营收资金也可称为日常收入，是指顾客到店给的钱。严格来说，营收资金应该要纳入流动资金中，虽然在部分财务管理概念中有时会将两者合一，但合一对于门店来说，其弊端为支出不可控。将流动资金和营收资金分开，具体的门店存款会更加明晰。

2)、资产的角度

资产是资金的具体变现，资金可以变成资产，而资产也能输出/转化为资金。没有资产，光有资金也难以做到钱的再流动。资产也是有属性的，不同属性的资产价值不同、意义不同，所以有优质资产也有劣质资产。

①关键固定资产

关键的固定资产指的是必要资产，意思是如果没有这类资产，就可能谈不上盈利。

比如桌椅、厨房设备、收银系统管理、食材/存货等，此类可以一次性购买，也可以分批配置。

其特性有三：一是资产配置利用率与资产价值成正比关系，比如买一台咖啡机，但如果一天仅能卖出2-3杯咖啡，利用率低则资产价值也低；二是但凡是固定资产，一旦购置，就必然面临折旧问题；三是硬件如果有“缺陷”，则也会影响输出，以包子为例，蒸炉大小和动力影响了出品效率，同时出品效率又限制于订单集合度和订单频率以及顾客满意度。

PS：缺陷指的是产能不匹配，如产能不足或产能过剩等。

②关键无形资产

关键无形资产一般指品牌，同时也包含了门店口碑、顾客服务能力、门店管理能力/品牌管理能力、产品研发/创新管理能力、活跃会员运营等。

③关键开放资产

关键开放资产指的是员工、高管、联合创始人等。除了创始人，其他人都不是固定资产，对于这类资产的管理需要识别优质开放资产和劣质开放资产，企业文化和员工沟通是此方管理的要义。

④闲置资产/非关键劣质资产

从大概念来看，A企业收购了亏损中的B企业，注资之后B企业依然亏损，且也没能实现A企业预先期望的系统协调效应，或者仅仅是将B企业雪藏起来，那么B企业就是A企业的闲置、非关键劣质资产。

从具象的实际来看，某湘菜馆想在门店卖烤鸭，于是采购了烤炉等，结果烤鸭销量很一般，门店对于烤鸭品类的涉足而产生的资产，也可以称为闲置资产/非关键劣质资产。

总体而言，对于一家经营着的餐厅，除了有基本的资金和资产，门店还有相关的支出(如转让费、租金、经营贷款等基本支出/负债)，正是这三方的集合，再加上市场/顾客的验证，一家餐厅就成型了。

如何评估一家餐厅值不值钱？有哪些波动要素？

餐厅是否值钱，广义的评估尺度是品牌，品牌如果值钱，银行信贷的速度也会快些，比如西贝就是一个例子。

在品牌价值之外，银行还要评估这个品牌之前的盈利能力，如果之前的盈利曲线比较漂亮，那么资本方也愿意投资。

而在品牌沉淀价值、盈利能力之外，我们还看到一些品牌即使持续亏损，但融资也不间断，比如2014年，仅有两家店的雕爷牛腩就融资6000万，估值4个亿，而开在雕爷牛腩前头、门店数更多的沙县小吃等却并无太多资本关注。

品牌价值、盈利能力、市场名气等都能决定一家品牌值钱与否，此外，我们还不得不提一下西少爷等互联网品牌的案例，这些新餐饮品牌有些甚至在还没开业，或者开业不到一个月，连成本都没收回的情况下，资本方就开始往里面投钱了。

将上述这些案例的评估维度结合在一起，我们就能发现一个品牌其实和一个人是一样的，其评估维度可以简化为三点：外表、人缘、变现。

1)、外表：外在/形象/口碑/公关/实际

如果某个精英看起来既像流浪汉又像精神分裂，人们自然难以相信这个人会有多大的价值，同样对于一家门店来说，如果口碑不佳、门店卫生没做好、食品安全事件频发，经营者既不重视品牌公关，更不在意市场口碑，那么这样的品牌必然是拿不到钱的。

2)、人缘：主客关系/实际市场关系

人缘在商业中可以体现为大V、优质明星/网红、正向知名度等，它在门店则投射在主客关系上，比如对于优质的门店，周边的顾客愿意持续来消费，远一些的顾客也愿意付出时间甚至跨城区、城市、省份来消费。市场用钱和时间投票出来的欢迎度就是一家门店的实际人缘。好的形象加上好的市场关系，将之系统化后，一家好的品牌就成型了。

3)、变现：市场价值/盈利能力

创业是为了利，也就是为了钱，评估一个品牌是否值钱，看的也是它实际的变现能力。餐饮门店不同于互联网企业，我们不能光看片面的大数据，得回到盈利本身，无论门店订单多少、收入多高，必然得越过支出拿到正向的盈利成绩单，这才是真正的可评估数据。

其评估尺度有三：一是有持续的顾客进来消费，有客流；二是门店的实际价值高于市场价值，能竞争胜出；三是实际收入高于支出，有盈利。

将上述这三者结合，我们就能看出一家餐厅是否值钱。如果还要继续深入探讨，其实看的就是两个大方向：对花钱的管理和对赚钱的管理。

钱花到哪儿去？原始资金不足应该怎么花钱？

一家餐厅要开业，首先得花钱，通过资金分配，再落地资产，比如先租购场地、招聘团队、储备食材等，过了这一关，门店才能进入市场经济进行资产换资金的价值交换。由此，我们先从花钱这事儿说起、来思考如何通过计划能力提高花钱的水准。

在资金、资产的计划中，具体门店还分为轻资产门店和重资产门店。

如果从理想的角度，那当然是轻资产门店更加优质，因为更少的投入也意味着更快回本，然而，资产转化率还需要考虑两个问题，一是可用、高价值、必备资产的数量及使用方式，二是对资产的管理能力。

以咖啡店为例，门店可以买一台廉价的、打折的咖啡机以节省支出，也可以购买昂贵的咖啡机做门面，一台优质的咖啡机的价值也是可以操作的，它不仅能让出品更优质，同时好的咖啡机/好的设备也能吸引更多顾客到店打卡。让资产实现超出产品以外的实际价值，这就是资产管理的内涵。

资产管理更常见的套路还可以明档厨房/开放厨房为例，其开放的价值不在于通透的程度，而在于向客群展示门店的食品安全管理能力以及对主客关系现场感的输出展示管理。

换句话说，如果经营者的资产管理能力有欠缺，那必然不适合走重资产模式。由此看，要不要买一台昂贵且优质的某设备，其评估尺度不在于能否买得起，而在于能否让资产活化。

什么是花钱端的计划能力？简单说，计划是将部分资金变成资产，再通过资产配置的规划和管理以实现资产价值、提高资产转化率，再达到增收的效果。

举个例子，某创业者手上只有N份的资金，但实际却要支出NX份资金(N的X次方，N和X均为大于0的正整数，NX>N)，也就是说该创业者手头的资金不仅没有剩余，还成了负数，这表面看起来是原始资金不足，实则应该是计划能力的缺失。

门店还没开起来，品牌就被动负债了，这样的案例在行业并不少见，特别在互联网企业，如生鲜、造车等更是屡见不鲜。

当然，也不是人人都是财富管理专家，店刚开好就负债也并不代表开局就输了。老板们多数认为，不具备花钱能力并不碍事儿，关键还要看赚钱的能力。

钱从哪里来？哪里有正向回响，钱就该往哪儿花

所谓树挪死、人挪活，资金和资产也得动起来才能真正实现价值。特别是在原始资金不足的情况下，一块钱更得掰成两块花。

一块钱真能当两块花么？必然是不能的，经营者这时候就得评估哪些资产是必要的、哪些资产可以延后配备。

1)、牵动门店前进的要点是正向且持续的盈利能力

我们曾经遇到一个有趣的案例，有个创业者想开一家八大菜系餐厅，原菜单核算下来有两百多道菜，但由于原始资金不足，老板只能缩减支出、减少厨房设备、缩减员工，菜品只保留精品，最终砍掉了70%的菜品，在人员不足的情况下，老板甚至亲自来做服务员……营业半年后，该店收回了成本，老板也打消了经营八大菜系的想法。

可以看出，在不会花钱的情况下，只要会赚钱，收入大于支出，现金流就起来了。也就是说，在整个经营的过程中，在不乱花钱的情况下，会赚钱才是更重要的。所以，我们可以将一家门店的未来简化为“门店当下的资产与现金流，加上门店持续的盈利能力”。

另一方面，如果门店持续的盈利能力是正向的(收入大于支出等绝对成本)，那么，持续的盈利能力也能反过来赋能门店的现金流。

在花钱的范畴中，其计划需求管理能力仅针对经营者，而在赚钱的范畴下，其需求管理内容就涵盖了经营者和管理层，而更大的指向还在于顾客。

2)、钱可以是省出来的，也可以是赚出来的，但同时更是规划出来的

在上文的案例中，老板在花钱端去除非必要的支出，在收入端又做到了正向的持续盈利，门店由此才能稳于市场。但通过这个案例，我们并不能想当然认为钱都是省出来的，也不能只单看赚钱的能力，要让钱生钱，还得有规划。

我们在市场也看到了两个比较有特点的案例。

第一个案例是石磨肠粉，大多门店都标注了石磨肠粉的标签，但实际原料却是配送的，而有的门店就真的买了一台小石磨，在门店给顾客展示石磨肠粉的现场感。

实际无论是不是真的石磨肠粉，两者本身的味道并没有太明显的体验差别，但顾客更青睐于真的有石磨设备的门店。在顾客的认知中，有石磨等于真实，一来就和好吃挂了钩，这就是资产管理规划能力带动的盈利能力。

PS：石磨肠粉是广东的小吃，传统为石磨，当下大多是机器研磨。

第二个案例是九阳豆浆，在豆浆这个品类，很多餐饮人更喜欢一种自我管理的可控，比如自己买黄豆、自己泡豆子，然后打豆浆煮熟再封装。我们当下再去市场看，就发现手打豆浆这个动作几乎看不到了，不少的餐饮店换上了九阳豆浆的商用豆浆机。

门店老板表示，将非标产品升级为标准化解决方案，门店的劳力就解放出来了，把零碎的活儿交给机器，自己可以有更多时间来关注并服务顾客。

无论是石磨肠粉这个动作还是九阳豆浆的商用标准化解决方案，这表面上是一种支出，但实际更是经营规划与顾客管理，门店通过资产管理与资产活化的顾客沟通和变现能力，就有了计划需求的管理能力，由此才能让资产生发出产品以外的市场价值。

3)、做好顾客需求管理，钱要花在能够生钱回来的地方

钱应该往哪儿花？如果只有一个评估方案的话，那就是花在钱能够回来的地方。

比如说当门店生意一般，那么要不要玩大额折扣？从评估的视角来看，钱补贴出去了，但顾客为便宜而来，补贴过去了，人气就又没了，打折实际于口碑无补，更于市场价值无益。一个折扣单出去，门店如果是亏的，那么这笔钱就不该花。

再比如说，如果利润足够，门店要不要买更好的食材？要不要给出更优质的服务？要不要提高门店卫生、食安管理水准？这些是顾客更关注的点，在保证盈利和利润的情况下，钱花在这方面基本是不会有错的。

左边是一张更低的折扣券，但产品价值不高，右边是产品价值更高的消费选择，虽然两者都有顾客追捧，但实际只有后者才是可持续的。

简单来说，把钱花向哪里，唯一的评估标准不在于对不对，而只在于这个钱能否回得来。将钱花出去，让钱能够有正向的回响，这才是对钱最优质的管理思维。把钱管好了，一个品牌的盈利建设和市场建设就搞定了。

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