作者：颜杰华，智篆商业研究院院长。程兆谦，浙江工商大学管理案例中心主任。陈赋明，智篆商业研究院研究总监。

近两三年，对国内企业来说，是三大困难叠加的寒冬低谷时期。

首先，最显著、也是让我们感受最深的就是2020年初至今的新冠疫情的冲击，它给人类的生活和生产活动造成了全方位、巨大的影响。

仅从经济角度看，国际货币基金组织（IMF）估计，新冠疫情带给全球的经济损失可能超过12万亿美元，相当于中国2017年GDP归零。

但是，疫情影响再严重，它终归是短期的。从全球范围来看，疫情造成的影响已进入尾声，大多数国家已经回归正常。中国也正在走向正常化，经济在复苏之中。

其次，从2010年开始，中国经济其实已经进入下行周期，GDP增速持续下滑，自2010年的10.64%，阶梯式地下滑至2019年的6.1%。换句话说，2019年时，从发展速度看，中国经济已经处于此前十年的最差点了。

2020年暴发的新冠疫情，无非是雪上加霜，又狠狠地向下推了一把，拖长了下行的经济周期。这就是我们面临的中期性问题。

最后，我们还要应对一个长期性问题，即2019年之后中美经贸关系恶化带来的结构性难题。

经过40年努力，中国在制造环节占据明显的优势，但是，随着要素成本迅速提高，中国制造的成本优势受到削弱，利润更加单薄，原有模式无法持续。

而解决这一问题的主要策略就是在整体上实现转型升级，朝着价值链两端的品牌营销和研发设计环节进行攀升和跨越。但问题是，这样做等于向欧美日企业的优势领域进军，势必会受到它们的遏制和围堵。众所周知的华为公司遭遇就是典型例子。

在上述三类问题叠加的背景和形势下，我们从国内企业积极主动的应对实践中，发现了2022年及可预见未来的三大管理趋势。

趋势一：

渠道端和生产端加速数字化

关于消费互联网和工业互联网的讨论一直就没停歇过，但这些讨论很多是在宏观层面上。对每一家具体的企业来说，它们更加关注的是如何在不同的具体领域落地数字化，以提升运营和管理效率，增加企业的效益。

2022年，我们看到了两个明显的数字化趋势：传统渠道数字化和生产制造智能化。

在消费品领域，绝大多数传统企业都通过经销商体系来实现销售，经销商，而不是消费者，是它们的主要客户。整个渠道链条，简化来看，就是从厂商到经销商再到零售商最后到消费者，即F2B2b2C。

在这种传统模式下，各个渠道环节都是相对独立、彼此割裂的，厂商只跟经销商产生关联，经销商再跟零售商打交道，最后由零售商对接消费者。不同渠道环节各自为政，带来的后果就是整个渠道链条内的数据没有连通，信息不透明，流通和管理效率低下。

而更重要的是，因为中间环节的阻隔，厂商无法“触摸”到消费者，也就无法及时准确地洞察消费者的需求，无法更好地满足他们的需求。

现在，不少企业开始打碎传统渠道上的阻隔，利用数字化技术和工具，如一物一码、CRM小程序、门店助手等，让整个链条上的数据连通起来，并赋能给经销商和零售商。

这样，即便中间环节仍然存在，企业也可以实时“透视”整个渠道的运转，沉淀消费者数据资产，做好会员运营，快速响应消费者的需求。

另一个明显趋势是，在生产制造端，数字化、智能化正在越来越多地发生着。

事实上，智能制造的探索在中国起步并不晚。早在2003年，青岛的红领集团就开始摸索大规模定制模式，用10年时间将传统服装厂改造成了以数据驱动的大规模定制工厂，开创了一个先河。

2018年，世界经济论坛公布了全球首批代表领先智能制造水平的“灯塔工厂”名单，海尔成为首家入选的中国企业。

到2022年，在陆续公布的8批共计103家全球“灯塔工厂”名单中，中国“灯塔工厂”达到37家，广泛分布于家电、汽车、消费品、钢铁、制药等领域。

近两年，来自更多领域的更多企业都在加入生产制造智能化的行列。一方面，固然是数字化、智能化能够有效降低产品不良率，减少劳动投入，提高生产和管理效率。

另一方面，新冠疫情的暴发和反复也加剧了这一需求的紧迫性。尤其是疫情防控下，工人需要“静默”无法到岗，很多工厂就只能停产。如果工厂能够实现智能化，大幅减少对工人的依赖，情况就会大不相同。

对于传统渠道端和生产制造端呈现出来的上述数字化趋势，从技术落地角度来说，数字化、智能化的实现并不复杂和困难。但是，仅靠技术的落地，并不能保证数字化、智能化的成功和见效。我们认为在数字化、智能化过程中，有两个原则很重要。

第一，数字化是一个战略性系统工程。

数字化必须放在公司战略的层面来考虑，因为它关乎的不只是某个业务环节的效率提升，它是整个公司未来发展的基石和动能，会对公司运营和管理的方方面面产生积极深远的影响。

同时，数字化战略必须是系统性的、全局性的。虽然在具体实施数字化的过程中，往往是分阶段、分环节展开的，但是在制定数字化战略时，必须是通盘考虑的，涵盖到业务、组织、文化、制度、上下游合作伙伴等各个方面。

只有这样，数字化才能最终发挥应有的价值，真正最大化地激发整个组织乃至外部伙伴的运营和管理效率。

第二，数字化建设需要考虑利益相关者的利益。

企业的价值创造和获取是在一个价值链条中实现的，这条价值链既包括企业本身及其内部利益相关者，也包括供应商、经销商、零售商、消费者等外部利益相关者。数字化要落地，要发挥最大价值，离不开整个价值链上的所有内外部利益相关者的参与。

所以，企业在实施数字化时，不能只是从自身的视角和利益出发，还应该考虑对所有利益相关者产生的影响，平衡好利益的取舍和共享。

下面，我们就来看2个企业的数字化案例，看它们分别在传统渠道端和生产制造端如何落地数字化，并取得阶段性成功。

洋河股份的渠道数字化

在国内白酒行业，洋河股份长期稳居行业前三，背后一个非常重要的原因是，它实行深度分销，自己拓展终端渠道、扩大终端销售。

2013年，洋河启动渠道数字化，先后引入和建设ERP（企业资源规划）系统、SFA（销售自动化）系统、全营销系统和智慧中台。2019年底，又采用了一物一码技术。

通过渠道数字化建设，洋河整个渠道体系中的货品流向完全透明，经销商和终端店的进出货时间、数量等数据一清二楚，使洋河做到了控盘分利。而且，终端店与消费者也实现连接，形成bC一体化，使洋河的会员精准运营成为可能。

上汽大通的C2B智能制造

上汽大通是一家汽车制造企业，但它打造了C2B（消费者到企业）大规模个性化定制模式。

上汽大通在客户端开发了一个订车工具，让用户自己选择汽车的配件、规格、材质和颜色。为了承接客户端多样化的用户订单，上汽大通对工厂生产进行了智能化改造，将市场终端的订单信息与生产排程进行对接，做到不同工序的配件供应与每一个订单的配置要求精准匹配。

公司还对工厂备料过程进行数字化，通过实时视频影像数据采集，保证装配的配件跟订单要求相一致。

趋势二：

在低谷期，企业需要的是深耕

未来几年，中国经济处于低谷期，市场增量的空间变小，我们从增量时代进入到存量时代。面对这样的环境转变，企业的经营思路需要怎么改变呢？

在增量时代，企业比拼的是跑马圈地的速度，谁抢的地盘多，谁就赢了。在存量时代，企业要做的是从存量中找增量，比拼的是在市场中深耕的功夫，要把市场做深、做透，从中找到新的增长机会。

具体来说，企业的经营目标要从关注规模扩张转向效率性指标，比如从单纯地追求开店的数量，转向优先关注店面的坪效、人效、品效（每一种产品的产出）、客效（每个客户带来的产出），以及能力性指标，如服务能力、研发能力、订单交付能力等。

另外，深耕不仅仅是效率的提升，更重要的是创造价值。企业要从机会主义转向价值创新，要通过为客户创造独特的价值来获得生存和发展的机会。

深耕可以创造的价值有很多种形态。今天，我们列举一些优秀企业所采用的几种典型的深耕路径：

一是围绕技术和产品来深耕，不断打磨和迭代，提升它们的性能、效能、可靠性等。

二是用户场景的深耕。现在的产品开发必须深入到用户的使用场景中，通过识别用户使用习惯，特别是现有的“痛点”来寻找开发的灵感。

三是供应链、价值链的深耕。如今，竞争的层次已经从终端产品延伸到企业的价值链、供应链，以及它所嵌入的产业集群、产业生态。领先的企业早就意识到这一点，开始沿着价值链、供应链进行深耕，甚至形成了价值网，以便给客户提供更好的价值，并且控制品质，降低成本。

下面我们就介绍2个企业案例，看看它们怎么深耕市场和业务，找到新的增长机会。

全家便利店深耕用户场景

全家便利店是一家外资企业，2002年进入大陆市场。2012年前后，全家进入一个发展的困难时期，面临线上电商的分流，以及同行密集开店的竞争。

于是，全家深耕用户场景，开发了更受用户欢迎、毛利更高的新品，增加了针对“有计划的家庭消费”的线上场景，对会员深度运营，并且与生态伙伴一起构建价值网，在存量市场中不断找到新的增长机会，实现了新的发展。

联医深耕跨境供应链

联医是一家B2B医疗器械跨境平台。它通过数字化深度改造跨境供应链，不仅使渠道链条从七八个环节减少到3个，也使全链路人员投入大幅减少，从而让海外客户能够以极低的价格、极高的效率采购医疗器械。现在，联医客户的复购率达到80%以上，年销售额十多亿元。

趋势三：

供应链管理从效率转向韧性

在新冠疫情危机的冲击下，供应链管理面临着新的要求，需要从提升效率转向增强韧性，只有这样，企业才能更好地应对像新冠疫情这样的黑天鹅事件。

企业该如何增强供应链韧性？

中欧国际工商学院赵先德教授、中欧震坤行供应链与服务创新中心王良博士，以及斯坦福大学李效良教授，共同提出了一个3R供应链理论，描述了高度不确定性环境下企业供应链应具备的能力要求。

所谓3R供应链，即Responsive, Resilient and Regenerative Supply Chain，也就是快速响应、有韧性、可再生的供应链。

要实现3R供应链，企业需要具备3+2两层能力。第一层三个能力是速度、敏捷性和备用能力。在观察到需求变化时，如果一家企业的供应链速度比别人快，它就更有可能抢先满足需求。

同时，企业的采购、生产和交付也需要具备敏捷性，在面对需求数量或品类的快速变化时，供应商、工厂和物流服务商等能够跟得上这些变化。

而要做到这点，除了用网络化布局取代传统线性布局外，企业也需要在关键的供应链节点，为关键的物料和供应商预留一些备用资源和能力。

第二层两个能力是供应链的可视化和协同，它们是实现第一层能力的基础。在紧急事件发生时，可视化程度更高的供应链，其链条中的供需信号和实时瓶颈更清楚，应急处置的速度和敏捷性也随之更快更高。

同时，上下游之间、生态伙伴之间协同效率越高的供应链，其反应速度就越快，敏捷性就越高，临时调用和组合资源的能力也越强。

以这个理论为指导，企业具体应该怎么做呢？

2022年初上海疫情期间，一家主营进口食品B2B物流服务的中小企业，在疫情抬头的时候就制定了简单的应急预案，包括把人员分成突击队和预备队；快速调整业务模式，临时将2B业务转为2C业务；通过视频连线、电子印签等方式完成查验清关；与政府、供应商积极沟通，争取更多的通行证和保供车辆。

可见，一家中小企业，在没有大量增加投入的情况下，也可以建立自己的3R供应链能力来应对紧急事件。

对于供应链核心企业，3R供应链可能需要更多供应链与商业模式创新层面的积累，以及调动各界资源的能力。

比如，在家电主业上，海尔对设计、采购和制造等供应链主要环节进行模块化改造，然后对用户开放菜单式定制，做CTO（按订单配置）模式的拉式生产，同时发展日日顺网络来加强下游的交付和服务能力。

在家电主业之外，海尔还创立了卡奥斯工业互联网平台，将自身的供应链管理能力复制到十几个不同的行业，在帮助这些行业中的企业转型升级的同时，也建立了一个跨行业、涵盖供应链多个环节的资源池。

2020年疫情期间，海尔帮助多家生态伙伴快速开发和生产出各类移动方舱、移动测温消毒通道等海尔从未涉足过的产品，实现了可再生性供应链。

虽然中小企业和核心企业的做法有所不同，但也有相通之处。第一，企业要努力通过定性和定量手段洞察外部环境的变化。

第二，企业管理团队必须重视风险，并具备一定的风险管理知识，为供应链制定正式的应急计划，当预警信号出现时及时行动。

第三，数字化技术的应用和供应链上下游的协同是必要基础，在投入和评估这些能力时，要将其对响应速度和风险控制的贡献也作为衡量指标，而不是只看成本和效率。

2022三大企业管理洞察

最后，我们来总结一下今年观察到的几个管理趋势。

第一，渠道端和生产端加速数字化。在战略性、全局性的视角下，分阶段地实现数字化对价值链各个环节的赋能，从而全面提升企业的运营效率。

第二，在低谷期，企业需要的是深耕。进入存量时代，企业需要像农民一样耕地，像矿工一样挖矿，在既有的业务范围内向下挖掘，不仅是提升效率，更要创造价值。

第三，供应链管理从效率转向韧性。在日益不确定的环境下，供应链只有具备韧性，才能保证企业经营的连续性。

总之，疫情带来的冲击问题、经济周期问题和结构性问题，让当前及可预见未来的整个经济处于低谷期。在这种寒冬考验下，企业只有落地好数字化转型、深耕市场和业务、增强供应链韧性，才能夯实基础、稳固市场、持续经营，立于不败之地。

祝愿每位企业家都能穿越低谷，开启新增长。