ToB市场运营如何快速理解公司业务，快速入手新工作？

ToB市场运营如何快速理解公司业务，快速入手新工作？

市场运营这一岗位一定程度上要求业务人员需要深刻地理解公司业务，从而才可以更好地进入工作流程。那么作为To B市场运营新人，如何才能快速上手、从公司业务进入实际落地层面呢？本篇文章里，作者就进行了一定总结，一起来看。

又是好久没有更新了，信誓旦旦的每周至少更新一次，已经拖了快两年，上次保持更新频次也是失业期间。

在找新的工作过程中，回想过去身边的一些朋友，接触过的一些同事，尤其是新同事，其实在进入公司的很长一段时间内，都对自己公司业务了解不足。

这里固然有一些是因为自身岗位原因，可能自我感觉并不需要那么深入的了解公司业务，其实不然，无论我们身处公司的什么部门，什么岗位，了解自己公司的业务都会有一定的帮助，尤其是市场运营部门，只有足够了解公司业务，才能让各种营销、运营工作有的放矢。

因为我本人主要从事的市场运营工作，今天我们就重点聊聊，ToB市场运营如何快速理解公司业务，入手新工作。希望这篇文章，能够对跳槽找到新工作，面临对公司不了解、对业务不熟悉的情况的同学有所帮助。

从理解公司业务到市场运营执行落地，要从3个维度逐一入手，从公司层面、行业层面再到市场运营工作落地层面，至于为什么要按照这个逻辑来推进，且听我一一道来。

一、公司层面

可能很多朋友都会有疑问，一般情况下我们分析一个市场不都是从行业层面开始入手吗，先了解宏观层面的问题，再看具体公司的情况。

不过，以我个人经验来看，如果我们真的按照这种逻辑入手，会在你不足够了解某个具体行业的时候，出现“加载”信息过量的情况。

当我们不了解公司的具体情况，就无法将公司业务与行业概况“对号入座”，我们无法在看到行业和竞争对手信息的时候，与公司业务进行比对，所以优先理解公司业务，尤其是理解公司内部对行业的认知和话语体系，能够帮助我们快速建立公司业务与行业概况之间的关系认知。

说了这么多，到底该如何了解公司业务？一般可以从两个方面切入。

1. 具体业务情况

当我们还没进入某个具体公司的时候，我们通常是通过公司官网、微信公众号以及互联网上可查到的公开信息了解公司业务，比如公司领导层在各个场合的发言。

实际上，每个公司都有自己内部的“知识库”，便于新老员工了解公司业务和统一内部共识，只不过“知识库”的载体有所不同，一些传统企业或许还在用各种word、PPT等文档内容形式来传递企业内部的各种信息，而有一些公司已经通过各种线上协作工具建立了自己企业内部的在线“知识库”，更有利于信息的传递与留存。

当然这些内容其实大同小异，而作为ToB市场运营新员工的我们，要重点了解三个方向——公司品牌、产品情况、客户需求场景。

1）公司品牌

图片来源：神策数据官方网站

我们除了可以从公司官网可以看到公司品牌相关的内容，一般情况下，每个公司都有一版对外的公司介绍文档，通常会比官网迭代的快一点点，通过对这些内容的了解，我们首先建立起对公司的基本认知。也就是，你的公司定位是什么，通过什么样的产品或服务，帮助企业解决什么样的问题。

参考上图，神策数据的定位是大数据分析和营销科技服务商，通过全渠道的数据采集，全域用户ID打通，全场景多维度……，助力企业实现全流程营销数字化。

而这个所谓基本认知建立的过程也是很有趣的一个过程，假设你过去对这类的公司或者涉及的业务完全不了解怎么办？当然是通过搜索引擎来解决，通过建立特定关键词的认知来建立公司认知。比如，大数据分析是什么、营销科技是什么、数据采集是什么、什么是全场景多维度数据分析。我们每了解一个关键词，就会对公司的业务有了进一步的了解，公司业务的形象也就愈加具体。

而公司介绍文档中包含的内容可能会更加具体，对我们建立公司认知的有帮助的信息，一般有公司概述、公司or品牌定位、核心价值观、产品&服务、服务客户、客户案例以及各种报道、奖项、认证等内容。

2）产品&服务

首先我们要判断企业的业务类型和定价，这里引用一段之前的一篇文章的内容：《既然大家都在聊ToB，那到底什么是ToB？》

那么，常见ToB业务模式有哪些？

• B2C平台：比如京东、美团、天猫等平台，将企业或商户的产品通过线上交易平台，售卖给个人用户。
• B2B平台：比如阿里巴巴就是典型的面向批发采购商的平台，将企业的产品通过线上交易平台，售卖给批发采购商。
• 提供咨询和解决方案产品：比如广告公司、管理咨询服务、企业培训服务、公关服务和财务审计服务等公司，为企业提供相应特定领域服务的公司。业内有名的麦肯锡、埃森哲等咨询公司就有这一类的业务。
• 提供原材料、生产设备及供应链服务：20年初的疫情，口罩脱销，有产能不足的原因，但也有口罩产业链上游——熔喷布断供或高价供货的原因，这个上游原材料厂商其实也是一种ToB业务模式。再比如，工厂需要的生产设备制造商，这些制造商本质上也是ToB的，当然我们也可以较真说是ToF（Factory）的。（所谓供应链服务是为供应链中所有参与方提供一个资源对接平台）.
• 传统产品经销分销模式：每个零售企业都会做销售渠道，销售渠道可以说是这些传统企业最重要的资产之一，而这些渠道的背后，就是一个个经销商，一个个B，反过来看好像也可以，比如大型商超作为区域经销商的背后，是一个个品牌公司，也是一个个B，这也算是ToB的业务模式。
• 软件系统和SaaS产品：老牌软件服务商用友、金蝶，国外的Salesforce，办公协同的钉钉、企业微信、CRM领域的纷享销客和销售易等等。
• 提供代运营服务的公司：近年比较流行的新媒体代运营，电商代运营，还有一些人力资源外包公司，比如一些头部互联网公司的审核部门、客服部门也都是外包给这些公司的，当然也有很多自建审核团队的头部公司。

实际上，我们大体可以将上述的各种类型的业务模式分为两类：标准产品服务和定制化解决方案，为什么要判断公司产品属于哪一类，因为作为市场运营工作者，我们要判断获客的方式，根据业务模式来确定获客抓手，纯标品的规模化获客和定制化的获客逻辑是有所不同的，而且标准产品服务是有标准定价的，而定制化解决方案的定价是浮动的，而价格同样是企业客户决策过程中绕不过的环节。

而价格的高低，既影响客户采购的决策成本，也影响客户的成交周期，而这一系列过程实际上也是我们市场运营过程中关注的点，线索获取量、转化量与产品服务定价也息息相关。

图片来源：Teambition官方网站

我之前说过，“对于已经可以提供标准化产品和服务的，比如某些SaaS软件来说，实现规模化增长的难点是定制化和服务化；对于好像无法提供标准化产品或服务的，实现规模化增长的难点恰恰就是标准化。”

不过，随着ToB产品服务的不断发展，客户企业的需求不断被满足，“产品服务化”和“服务产品化”已经被越来越多的ToB企业重视，一些ToB企业通过越来越多的行业落地实践案例，已经能够将过去的定制化解决方案变成标准化产品和服务，他们通过找到行业的共性需求和场景，将定制化的部分，变成了标准化的“插件”，根据不同的企业需求，实现标准化。

还是看神策数据的解决方案页面，他们已经可以将不同行业的解决方案用Demo进行演示，助力自身的规模化增长。

在一期播客中，神策数据CEO桑文峰老师做了一个比喻非常精辟，企业首先确定自己到底是卖奶瓶还是保姆。

图片来源：神策数据官方网站

神策数据的这些行业解决方案Demo肯定不是产品经理拍脑袋设计出来的，而是在定制化的解决了很多不同行业的需求后，总结提炼出来的“标准化产品和服务”，尽管在新的企业客户购买后还会有一定的定制需求，但相比一开始的“一穷二白”，想必其难度肯定已经不可同日而语了。

其次，要深度了解产品本身的情况，这个就不用细说了吧，我们要足够了解产品为客户解决了什么问题，怎么解决，对企业客户的价值是什么，对终端用户的价值是什么。

3）客户需求场景

最后，在了解完以上内容的过程中，我们也就梳理出了企业的客户群体、所在的特定市场以及客户需求场景。对于市场运营同学来说，目标客户群体的重要性不言而喻了吧。

我们再看一个案例，很多ToB公司都有类似的产品架构或者业务架构图，其本身就是一个凝练的、可以帮助我们快速了解业务情况的工具，只不过不同的架构图可能所涵盖的内容也不尽相同。

以下图为例，我们很容易了解目前百度智能云曦灵——智能数字人平台可以提供服务型数字人和演艺型数字人的产品，以及这两类产品在不同行业中的应用场景和解决方案，而底部的AI引擎层、资产生产线以及三大平台则清晰的阐明了支撑产品的底层能力和平台

在这里我们看到一些具体的客户需求场景，比如银行保险业的数字理财专员、数字投顾专员，这些场景本身即便我们作为外行都能有一定的概念和理解的，当我们真正去了解相关的内容以后，这其实或许就是我们众多获客落地页的一项了。

图片来源：百度智能云曦灵-智能数字人平台官网

总结一下，上面的内容实际上只是我们了解公司的一部分，想要更加深入的了解公司，还要在日常的工作中认真摸索公司内大大小小与市场运营工作相关的内容，在这个过程中更好的认清公司的商业模式和竞争壁垒。

2. 组织架构情况

为什么要了解企业的组织架构，这和我们有什么关系呢？

第一，通过了解企业的组织架构，我们能够了解不同部门所负责的各类工作，尤其是在包含多条业务线的公司，不同的产研团队负责不同的业务线，我们作为市场运营人员，尤其是新员工当我们需要特定业务线的资料或者相关工作支持的时候，你要找谁，谁能解决你的问题，你的运营策略需要和谁沟通，谁能给你拍板顶事儿，不要小看这一点，其实很影响工作效率。

第二，我们还能够了解不同部门间的具体协作流程，举个例子，如果领导交给你一个更新产品手册的任务，尽管我们已经花了不少时间了解产品的情况，但手册本身是你一个人能够制作出来的吗？

首先这件事儿立项了以后，我们要明确产品手册更新的具体需求是什么，是不是要开个立项会，相关部门包含谁，比如产研团队、设计团队、甚至行政部门。根据基本的协作流程，我们需要产研团队支持什么内容，什么时间给到，手册基本内容更新以后，产研团队需要审核，设计团队设计优化后，是否有一次最终审核校验，都完成以后是否需要行政部门安排供应商印刷等等。

这只是一个小任务，而市场运营工作中会有许许多多类似的小任务，类似跨部门的工作非常多，我们不仅充当着执行者也同样是项目经理，还要为最终的交付负责，其他部门是支持部门、是兄弟部门，但只是有义务而没责任，如果我们不够了解协作流程，不能够优化协作流程，最终吃苦的还是我们自己。

所以，了解兄弟部门尤其是产研团队、销售团队、设计团队与我们配合比较密切的团队尤其重要，理解对方的“痛”，才能更好地提高协作效率。

二、行业层面

我们总喜欢强调宏观环境对企业的影响，宏观环境实际上就是大的时代背景，也就是我们所谓的趋势，比如某个风口，显而易见今年很热的一个风口就是我们之前提到的数字人。那么，宏观环境或者说整个行业层面我们要看什么？怎么看？

1. 行业现状和未来发展空间

这里就要解释一下，为什么我们先了解公司的具体业务情况，再回过头来看行业，什么是行业？届时行业的最基本的问题就是，我们提供了什么样的产品，解决了什么问题，通过回答这个问题，我们就能判断特定市场在哪里，到底有没有痛点，市场规模有多大。

最简单的方式就是通过各种第三方机构的研究报告，比如IDC、Gartner等知名研究机构，阿里研究院和腾讯研究院也是不错的选择。

通过这类研究报告，我们不仅能了解市场规模，也能了解行业现状和当前的一些具体的落地情况，当然一些行业专家的观点也是不可或缺的经验与认知。我们要清楚地知道，作为行业新人，先盲从再重新建立认知，是一个必经的过程。

有一点强调一下，研究行业中的供需关系是一件很有趣的事情，供给驱动的市场看产品，需求驱动的市场看行业天花板。这里我也没有能力讲的很清楚，我们各自体会吧。

2. 竞争对手研究

这一点就不用多说了吧，了解竞争对手的情况，一方面是从公司整体情况了解，另一方面重点关注竞争对手的市场策略变化，作为我们对行业认知的参考，具体的竞争对手研究方法大家可以自行百度。

三、市场运营层面

我们已经了解了公司和行业的情况，那么我们应该怎么快速上手市场运营工作呢？大家要牢记一点，磨刀不误砍柴工。

1. 现有市场工作内容分析

作为公司新人，我们绝大部分不是立刻就要去做开创性的工作或者业务的，所以大概率是先承接原有既定的工作内容，所以除了了解公司和行业情况，我们最优先解决的就是对现有工作内容有一个透彻的理解，我一般是从以下几个角度分析的：

• 基本的工作内容。
• 是否有明确的工作目标或考核，比如，线索量之类的。
• 相关的工作如何展开。
• 权责范围是什么，有哪些兄弟团队配合。

基本上跑不出这些范畴，先理解再创新，这也是一个必经之路。

2. 可拓展或提升的市场工作规划

当我们已经能够全面掌握公司业务情况，处理好原有的基本工作以后，就可以对值得拓展或提升的相关工作进行改革和规划了。当然在这个过程中，我们要不断地从直属领导、兄弟部门获得有效的信息和支持，这样才能确保相应工作的切实落地。

3. 实践-反馈-优化-再实践

“唯一不变的是变化”是我们经常听说的一句话，最开始是谁说的已经不重要了，这显然是一个事实，从来没有最完美的方案，只有更好的方案，很多时候，市场运营工作是一个摸着石头过河的过程，规划好的事情不一定能落地，能落地的事情不一定有好结果，有好结果的事情不一定复现，这就需要我们不断的实践、反馈总结、优化流程、再实践。

具体的ToB市场运营工作，大家可以看我之前的两篇文章：《如何从0到1构建ToB市场运营体系？（上）》《如何从0到1构建ToB市场运营体系？(下)》

简单总结一下。

• 每个企业、每个人都有各自习惯的经营理念和工作流程，尤其是在ToB行业领域，没有谁一定就是对的，经验可以参考，但大概率不能照抄，这也是我一直以来强调的观点。
• 以上是我的个人经验，其实没有讲的特别成体系，但大的基本原则和方法，应该可以作为参考。
• 如果我们在一家公司工作过，等离开以后却无法将它的业务情况理解透彻，那这一定是一段非常失败的职场经历。