「双杀」之后，企服何去何从

从国际局势，到新冠疫情，过去三年「新常态」的冲击，让外部环境充斥着不确定性，也令这个时代的人们处于前所未有的迷茫。

然而，技术的萌芽和发展总能带来恒久的信心，指引人们穿越周期。

在 2022 年的尾声，为了给每一位愿意保持成长和在局的从业者以信心，极客公园结合一整年的深度产业追踪与观察，以及两个月的专项走访，调研了超过 130 位专家、投资人、创业者和资深从业者，推出了特刊《涌现——2023 中国科技创业趋势》。

这份特刊锁定了七条曾在 2022 年涌现出积极变量的科技赛道，它们分别是：直播短视频、企业服务、机器人、元宇宙、Web3、全球化 和新能源汽车产业链。通过找寻到行业中最关键的参与者、并萃取他们的认知——由此梳理、沉淀下来，我们希望为中国的科技行业留下一些公共资产。

目前，《涌现》推出了实体书和电子版，已经在极客公园 IF 2023 大会上正式曝光。接下来的 7 天内，极客公园公众号将每天以精华版的形式，推送其中的一个篇章。

如果对完整报告感兴趣，可以点击下方链接（issue2023.geekpark.net），阅览完整特刊内容。

作者 | 段宛辰、赵维鹏 

编辑 | 王伟

2019 年底新冠疫情爆发，全球范围内很多人的工作、娱乐、消费被迫转移到线上。以 Zoom 为代表的协同办公软件迎来爆发；线下商业的收缩也让以 Shopify——一家电商 SaaS（Software as a Service，软件即服务）服务商为代表的企业服务成为资本的宠儿，「数字化」变成不确定的时代中为数不多的确定性，天量的资本倾泻而入。

以 Shopify 为例，这家成立于 2006 年的加拿大电商 SaaS 公司直到 2016 年员工总数都只有 1900 人，但 2021 年这一数字便超过了 10000。扩张的原因是疫情期间电子商务购物需求激增，许多小企业主创建了在线商店来销售商品和服务，这样的红利下，Shopify 2020 年收入增长 86%，2021 年增长 57%。彼时，Shopify 的 CEO Tobi Lütke 曾乐观地断言：「我们打赌：通过电子商务而不是实体零售的美元份额，将永久性地领先 5 年甚至 10 年。」

然而，2022 年 7 月，Shopify 的股价在不到一年的时间内跌去了 80%，不得已开始大幅裁员。Lütke 写道：「当初下的赌注并没有得到回报，下这个赌注是我的决定，但最终，我错了。」

美国电商需求已经回归到新冠疫情前的增长水平。| 图片来源：US Census Bureau

为过去两年的「非理性乐观」买单的不只是 Shopify。Zoom、Snowflake 等明星 SaaS 公司的市值距离最高点跌幅均超过 70%，股价暴跌的背后是宏观环境变化带来的业绩承压，Shopify 们的遭遇只是 2022 年企业服务市场的缩影。

环球同此凉热，中国的企服创业者也在 2022 年感受到突如其来的寒意。根据 IT 桔子企服领域投融资数据显示，2022 年 Q1-Q3 国内企业服务领域共发生 557 起融资事件，融资金额约为 541.32 亿元人民币，相比 2021 年同期，融资事件减少 30%，融资金额减少 56%。

多位创业者对极客公园解释：疫情在一开始似乎利好数字化，但持续到第三年，各行各业都进入紧缩周期，依托各个行业的产业互联网不可能独好，经济是环环相扣的。Shopify 所依托的电商行业也许还有增长，但一些其他行业则是进入了下行周期，这些赛道的企服创业更难。

从资本热捧到直面寒冬，大转折时代的企服创业者如何走出各自的基业长青之路？对于年轻的从业者，今天是否是投身企业服务的好时机？移动互联网过去十年培养出的成熟的研发、产品经理、运营商务人才们，是否有可能在企业服务方向实现价值？2022 年底，极客公园团队调研走访了数十位企服方向的创业者、投资人和从业者，试图与这些躬身入局者一起探索出答案。

企服入冬，

高估值成「达摩克里斯之剑」

2022 年这个转折点对于企业服务是「双杀」：内部造血的难度升级，外部输血的可能性降低。「这个转向就好比速度已经开到了 120 迈，突然被告知立马 90 度转弯，车会翻的，很多公司在档口上就翻车了。」企业支出管理平台分贝通创始人 & CEO 兰希说。

这是因为：宏观经济由上行周期换道为紧缩周期，企业服务的 KPI 变了——从关注收入到关注利润/现金流。相应地，围绕 KPI 的估值模型、企业的竞争策略（包括业务策略和组织架构）都需要发生改变。

过去两年大量热钱涌入，企业服务的 KPI 是收入，相应地，SaaS 公司会以激进的打法做高收入，即关注 ARR（Annual Recurring Revenue，年度经常性收入）倍数或 ARR 增长速度。这体现在几方面：

• 在客群的选择上，只要能签单，哪怕不那么符合 PMF（Product Market Fit，产品和市场的最佳契合点）画像的客户也签进来。
• 在团队规模上，每个部门里都有人员冗余，从而为扩张做准备。
• 在业务边界上，不断尝试新的产品线，做一些短期未必有收益的事。
• 在人才储备上，以更高的溢价与大厂抢人才。

在上行周期，因为有着良好的业务预期与外部资本强大的输血能力，这套业务逻辑或许可以有效运转。进入紧缩周期，不再能指望外部输血，企业服务的 KPI 变成了利润和现金流。当收入增速换不来融资时，企业只能通过精细化运营换利润，让企业服务朝着健康而高质量的方向发展。

「国内表现好一点的公司的 ARR 可能就 2 亿元以上，有些成立时间较短、增速比较快的公司 ARR 都不到 1 亿元，但是前两年的市场给到了其收入数十倍的估值。」企业支出管理平台分贝通创始人兰希表示「其实今天国内这波做 SaaS 的，各个赛道里面的领头羊都面临估值的倒挂问题。解决这个问题没有捷径，就是做时间的朋友，用时间和更扎实的成长去消化估值。」

多位创业者向极客公园描述了亲历这波企业服务转折点的感受：2022 年 3 月之前，由于大量热钱涌入，大家恨不得「人有多大胆地有多大产」。现在，很多好公司因为过去两年估值太高，导致撑不下去了。一位创业者认为，「账面的现金流如果不能支撑三年以上，肯定穿越不了这波周期，也别指望着能够再融一笔钱」。

相比 2021 年，2022 年企业服务领域的融资金额和投资数量断崖式下跌。｜图片来源：靖亚资本

接下来，企业服务的 KPI 是利润，相应的业务策略就变成开源节流。在节流上，精细化运营成为今年企业服务的必要策略。在开源上，一些公司正在探索短期就可以看到回报的增长模式。

分贝通创始人兰希认为，精细化运营能让 SaaS 企业更好地过冬，但企业的长远发展需要开源，主动探索适合自己的新增长模式。

「今天面临的不只是现金流的考验，当 SaaS 公司的 ARR（annual recurring revenue，年度经常性收入）超过 1 亿元，要保证每年再超过 100% 甚至 200% 的增长确实很挑战，因为这意味着，最好的那波愿意采买你的客户已经被你覆盖到了。」兰希说。

围绕开源继续往下突破的时候，分贝通第一步是进一步地搞定大客户，提高 ARPU（Average Revenue Per User，单客户的收入）。第二是扎根到二三线城市，比如江浙沪地区，一个城市就可能支撑起 100 家符合画像的客户。第三个思路就是 SaaS+X，底层逻辑是：同一个 CAC（Customer Acquisition Cost，客户获得成本），能不能从客户身上赚到第二份钱和第三份钱？这个 X 是各种各样的，有服务、交易、金融。当然，找 X 也有赛道差异，分贝通找到的这份 X 是「交易」，「X 确实得要去琢磨」。

分贝通 SaaS+交易模式。｜图片来源：分贝通

除此之外，兰希也在尝试与其他合作伙伴的产品互联互通，一起把市场做大。他表示：「这个也同样适用于非常多 SaaS 公司」。「要让客户用你这个产品用得好，你必须要让客户感觉到，这是个一体化的产品。不能让客户觉得有隐形成本。」

兰希认为，与伙伴打通合作有几个好处：第一，所有的厂商都和分贝通成为了朋友。第二，客户用了分贝通之后，也不会轻易流失了，因为它被深度绑定了。第三，正是因为各个系统之间一体化了，客户更愿意把它更多的支出放到分贝通上来。

未来五年，

企服行业的五个关键趋势

去泡沫后，市场空间还很大。但是供需关系的平衡点变了。

过去两年在资本市场「大跃进式」的发展下，很多企服公司是以牺牲单位经济模型、不惜成本的方式向企业推广软件（甚至免费），所以在这种条件下改变了市场的供需平衡点。今天，资本的撤离使得供给侧的曲线发生了变化，「不太会有人再以流血牺牲的方式去做项目」，而是更理性地思考客户需要什么价值、软件公司本身的经营健康。

就需求侧而言：一方面，中国的软件市场还处在质变之前的持续量变阶段；另一方面，从甲方企业的实际投入来看，数字化是当下和未来确定性的趋势。

在这样的背景下，多名创业者都认为：只有做到细分赛道的第一才有前景。在当前条件下，估值模型在变、外部环境在变，更需要重新研判企业服务未来五年确定的趋势，才有可能先人一步找到产品与市场的最佳契合点。

精益运营管理是必修课

「这一两年是非常重要的战略机遇期，精益运营管理很关键」，几乎每一位极客公园调研走访的创业者都表达了类似的观点。不仅对于企业服务创业者，也包括企业服务的客户，通过精益运营管理来提升组织效率都成为核心需求。

一方面，就企业服务创业者而言，这是 KPI 由收入转变为利润的必然要求。因为「今年大家觉得再不把底层夯实，这个大厦会容易倒，所以都在干这个事。」兰希对极客公园说。

和 C 端产品不同，企业服务牵涉的企业内部部门链条较长，如果不能打破以职能为导向的「部门墙」，「以客户为中心」的诉求很容易变形，因而，2022 年很多企业服务公司开始推动内部流程变革，以便及时应对客户灵活多变的需求。

另一方面，在企业服务的客户侧，精细化运营的要求也在提升。尤其对于「活得好」的企业客户来说，修炼内功、加速数字化，越来越成为当前环境下的客户共识。

易路是一家以做算薪引擎为核心的 SaaS 公司。按照传统刻板印象，算薪引擎并不容易保持产品差异化。但由于外部环境的不确定性，再加上各行业走向成熟后精益管理的需求增加，易路的老客户回购和增购（NDR）的财务指标表现亮眼，其背后的原因是越来越多企业开始关注用数字化的方式提升企业人效。

具体而言，在企业越来越追求人效的背景下，很多企业薪酬结构中的浮动工资/绩效工资的比例越来越大，激励的方式越来越灵活，这带来整个薪酬核算越来越复杂。今天的挑战已经变成如何把超出 HR 范畴的所有应用和数据整合到一个平台，为 HR 工作者所用。比如，一些零售业的人力资源管理需要引入疫情风控数据，来进行智能排班；同一连锁店的不同门店，需要的实时激励参数也不一样。

以薪酬为核心的人力资源全景数字化。｜图片来源：易路

易路董事长王天扬向极客公园分享了一个数字：以物流行业为例，一个快递员的计件薪资背后意味着 200 多个参数——比如寄件大小、重量、寄件线索获得来源、目的地是楼房还是平房、有无电梯、物件是否能放进电梯、路线所需时长等等。通过对这些参数的日益精细化管理，能帮助物流行业实时挖掘进一步提升人效的空间。

当精益运营管理成为企业的必修课，「如何让一个标准化的 SaaS 满足复杂业务不同的场景，就成为了行业壁垒，因为这意味着实现它的软件架构、技术实现、数据处理和过去完全不同。」王天扬说。

分工细化推动增量市场诞生

尽管企业服务在资本市场过去两年历经波澜，但一个不可逆的趋势是各行各业数字化渗透率正不断提升，这带动了更多细分需求的产生，行业分工的进一步细化，也会带来新的增量市场的诞生。

赛意产业基金合伙人戴俊杰认为：「当创业者和投资人趋于理性，中国的甲方越来越专业，我相信分工一定是主流。当然这个趋势一定会首先从大 B（B 端大客户）开始，因为他自上而下在构建越来越专业的团队。对于小 B（小客户）而言，把当下业务跑起来可能是更迫切的诉求，所以 all-in-one（一体化）的软件形态可能更适合他们。」

即便是和传统企业相比体量有限的小 B，他们看起来不起眼的需求也正在催生增量市场。

一个典型的细分增量市场，是大大小小的 SaaS 公司。程序员招聘 SaaS 平台 ShowMeBug 创始人 & CEO 李亚飞观察到，「现在有很多服务 SaaS 公司的 SaaS 公司，这是个明显的趋势。为了解决一个非常小的 SaaS 公司的需求，竟然又有另一家公司跑出来。比如今天每个 SaaS 公司都要做 ARR 模型的监控，这其实就是另外一家 SaaS 公司提供的服务——专门给 SaaS 公司做 AI 模型。赛道会持续细分下去。」

随着企业的数字化渗透率进一步提升，带来了社会再分工，走向更专业。「就像程序员圈当时的前后端分离，其实都是在分离组织架构，从而让它更高效。ShowMeBug 深耕 TSA（Technology Skill Assessment，技术技能评估）赛道，切的也是分工细化的大趋势，解决程序员招聘的精准问题。」李亚飞表示，今年 ShowMeBug 的表现比预期要好，就证明了这一趋势。

协同工具成刚需，客户更愿意付费了

数字化渗透率的提升带来的一个结果是各行各业软件工程师的数量都逐年递增。当企业的软件工程师变多之后，软件工程管理成为一个必要命题，协同工具就成了刚需。

「ONES 在 2016 年开始做的时候，可能很多行业不需要研发，现在是各行各业都需要软件研发。这是一个非常大的变化。软件在驱动整个社会。」研发管理 SaaS 服务商 ONES 创始人 & CEO 王颖奇说。

软件研发需求在各行各业的分布情况。｜图片来源：ONES

新宜资本董事总经理钱觐开从另一个视角也阐释了用户愿意付费的原因：「曾经中国不少企业的 CTO 是一个很不容易的角色，干得活很多，话语权和财权却相对小，尤其是非技术产品公司，他很难跟 CEO 讲清楚为什么这个东西不自己做而要买。有的 CTO 也会想：扩团队相当于扩地盘，先自己试试造轮子，可能过了半年碰壁后才意识到：显然造不如买，所以把周期就拉得特别长。但今天越来越多的公司从 day one 就意识到没必要自己去重复造轮子了。」

当为组织协同提效而付费成为共识，创业者们需要做的就是找到用户最痛的痛点并用良好的体验来实现——用 SaaS 把事串起来，因为协作已经成为了组织的痛点。通过 SaaS 产品使得混沌变少，最终指向生产效率的提升。

专注核心能力，拉伙打架才能赢

2022 年企业服务面临的严峻考验反过来促进创业者们丢掉过去的妄念：一边专注在自己擅长的边界内打磨产品力，另一边在不擅长的地方开放合作寻求共赢。

过去，中国的企业服务天然有一种「我要自己都收进来、都吃下」的惯性。尤其是从互联网行业「卷」出来的人，看到新机会时本能地什么都自己做，先做大，再挣钱，不 care 人效。这种内卷的文化造就了低质的竞争。

但今天，当企业服务的 KPI 变成利润和现金流时，这种「什么都想做」和「什么都自己做」的趋势正在松动。

卫瓴科技创始人杨炯纬观察到：「越来越多的软件都已经开始在谈打通合作，你做你最擅长的部分，我做我最擅长的部分。而不是像以前那样，相互进入对方的领域。」

不仅是创业者们想明白了，其实需求侧也不再盲目迷恋 all-in-one 的解决方案了。ONES 创始人王颖奇认为：「订阅是对甲方采购方最好的付费策略。经营现金流流速很少，而且能够不断地换，有机会去找行业最好的产品。」

大平台拥抱合作伙伴，有所为有所不为

不仅企服创业者意识到开放的好处，平台也逐渐明确自己的定位，开始重金建设生态。近年来，企业微信、钉钉、飞书都沿着自己的企业基因，与伙伴一起共建生态。

例如，钉钉自明确「只做 PaaS」的定位后，已经有了超过 4000 个左右的合作伙伴，数十个经由钉钉平台获取线索的 ISV（Independent Software Vendors，独立软件开发商）单月营收破千万。这些生态伙伴各司其职，提供 SaaS 、硬件、解决方案、咨询、定制开发等。

对于平台明确生态定位这件事，新宜资本钱觐开举了一个例子：「Shopify App store 排名前三的第三方插件中，有一个做短信营销和 EDM（Email Direct Marketing，电子邮件营销）的，理论上 Shopify 可以自己做，但他反而选择投了 1 亿美金给这个公司。平台有所不为，才有大量的团队愿意把自己的身家性命绑在 Shopify 上面，他不担心哪天平台会把我的肉给抢走。这就是平台应该有的一个边界。」

事实上，钉钉明确现在的生态打法也是交过学费的。

「早先，钉钉对于自己做什么和伙伴做什么，界限也不太分明。可能伙伴做了一些产品，钉钉觉得挺好，也开始自己做，甚至形成了一些竞争关系。但是随着认知越来越深，钉钉明显发现：企业服务的需求纷繁复杂，任何一家企业都不可能完全覆盖。我如果什么都想做，那很多什么都做不成。但作为一个平台，有能力去打基础，做底座，那么我们就应该把这点做好，然后把上面生长出来的机会让给我们的生态伙伴。」钉钉 CTO 程操红对极客公园说。

这是互利共生的。于伙伴而言，「灌流量」（获客）是直接诉求；和底座的深度融合，也是产品服务创新的路径；于平台而言，可以借由生态服务「千行百业」。在服务大客户上，PaaS 的开发能力与合作伙伴生态已经成为钉钉的竞争优势。

通常，大客户的需求多且细碎。很多 SaaS 企业死掉就是因为接不住大客户的需求，或者需要投入巨大成本，但是用生态的方法可以分散成本和风险。钉钉 COO 库伟表示：「我们的一些合作伙伴有很强的定制化能力，比如企业协同办公领域的蓝凌，咨询公司埃森哲等。埃森哲与钉钉在做一家头部动力电池客户的交付过程中，做了大量的平台工作」；「我们也发现定制化的需求在客户内部也能找到合作伙伴，比如一汽有一个公司叫一汽启明，专门负责企业内部数字化工作，肯定比我们更了解一汽」。

新趋势下，

创业者如何突围

不同领域的企业服务所面对的行业和市场环境不同，如何突围很难有一定之规，但先行者的尝试可以作为他山之石。

基于「提效」做创新

G7 易流创始人翟学魂已经围绕物流行业做 SaaS 服务超过 20 年。他告诉极客公园，2018 年至今。由于消费的内生增长释放殆尽，物流行业结束了高速增长期，开始回归常态，企业的策略也相应发生变化——降本增效和数字化转型的需求明显提升。另一方面，2022 年以来，由于宏观的不确定性增多，公路货运量大幅下跌，客户的日子变难了，和规模直接相关的刚需型产品收入自然也会受影响。

「但是也有好消息。凡是跟降本增效管理类相关的 SaaS 需求都是显著上升的，我们有两个跟降本增效相关的产品，在 Go-to-Market（产品进入市场）上都获得了我相当满意的成功。」G7 易流董事长翟学魂说。

而针对数字化转型，G7 易流认为，与通用型 SaaS 面向管理效率不同，所有垂类行业的 SaaS 都必须面向生产力。所谓生产力，必须是人+设备。因此 G7 易流的模式从最初开始就是软硬一体的。

由于物流行业的设备（如货车）多是流动的，通过 IoT（The Internet of Things，物联网），帮助客户把流动的资产和设备数字化，从而更容易创造价值，这是由物流赛道本身的独特性决定的。这需要前期较大、较长时间的投入，但同时也在后期形成了壁垒。这也成了 G7 易流在变化的时代里，明确的发展策略选择。

翟学魂清楚地记得一次被客户主动找上门的经历。

「内蒙古一个搞煤炭贸易公司的老板有一天来到我们办公室，主动跟我们提了一个抬杆秒结（无需人工，自动结算货运款）的产品需求，并且强烈要求一定要实现。」

原来人工过磅可能需要 2 分半钟过一辆车，无人值守设备上了之后，30 秒之内就能自动完成。｜图片来源：G7 易流

在煤炭行业，过去的潜规则是跟司机按月付款，确保足够的流动资金便于周转。但是从货运司机的角度并不这么算账。

「司机觉得你晚一个月付款我就得多收 10% 的运费，晚两个月就多收 30%，因为司机厌恶风险和不确定性。货运公司需要现金流，但司机真正的痛点不是缺现金流，而是缺安全感。」翟学魂分析道。

传统的大宗货运是一个信息高度不对称的行业。一个司机师傅往往在去拉煤之前，并不清楚有多少活儿；有时排队 6 小时拉一趟货，三四百个司机师傅睡在煤矿门口，排队能排一公里远；拉到货也可能在装货的过程中被欺负，需要跟放煤的师傅或保安搞好关系，结账时甚至还需要低三下四地跟财务搞好关系。站在司机的角度，因为用户体验的不佳增加了与货主合作时的摩擦力；站在货主的角度，这种摩擦力其实带来了更多的损耗成本。

发现了这个痛点之后，G7 易流的团队就和这家内蒙古的客户一起开始小规模推动「抬杆秒结」。

「一下子做到现结其实非常困难，因为过去这个链条里头几乎所有人，包括管场站的人，若看某个司机不顺眼，都可以说旁边等着，不给你签字，司机拿不到这签字付款流程都不能开始。后来我们用了物联网设备和结算流程整合在一起，货车司机抬杆进去的时候，地磅能称出来这个煤有多重，通过物联网设备把货物重量信息和系统打通，司机送货的时候就不需要再让任何人签字了，原本把门的那个人就消失了。」翟学魂说。

如今，在内蒙古鄂尔多斯的一个集运站内，陆陆续续有司机师傅开着煤车驶入无人值守的数字化场站。司机师傅将身体探出车窗，在载重泵的指定位置刷一下卡，车杆便自动抬起。在卸货完成，司机师傅驶出场站的时候，运费便自动打入指定账户。

原来人工过磅可能需要 2 分半钟过一辆车，无人值守设备上了之后，30 秒之内就能自动完成。

「抬杆秒结的功能试点之后，其他司机一看，宁可运费收低一点都更愿意跟那家货主合作，不仅是因为效率，不用递烟不用求人让他们更有尊严。」在翟学魂看来，这个案例让他看到了 SaaS 产品解决三方痛点之后更大的价值：不仅提升了生产效率，也帮助行业改进了生产关系。

不要只把「客户成功」当理念，

更要成为公司的组织能力

今天的企业服务行业，十个创始人中八个都在谈客户成功，因为大家都深刻意识到野蛮增长的规模扩张时代已经过去，对客户的服务水平决定了续费率，直接关乎企业的永续发展。

2017 年中，神策数据创始人 & CEO 桑文锋开始意识到客户成功管理工具的必要性，这个决策源自创业早期走过的一段弯路。

以百度大数据团队为核心班底的神策数据创始员工们深受硅谷的 C 端产品文化影响，曾经在官网上发布过 30 万字的帮助文档，为客户提供事无巨细的自助式查询服务。可即便这样，客户似乎并不买账，不少客户还是连基本的数据接入都不会操作，现成的文档摆在那里也不知道看。

「我开始意识到，只要客户用不起来，就是我们的问题。」神策数据创始人桑文锋回忆道。

桑文锋直接将当时一名核心开发转岗为项目经理，让他直面客户的需求，四个月后，建立起了大客户交付流程。

神策数据服务体系。｜来源：神策数据

「不同于 ToC 产品的简单便捷，ToB 产品获客成本高，潜在客户少，维护客户长期合作关系至关重要，所以客户服务是重中之重。正如用户买乐高，买的不只是零散的模块，更是整个套件和套件的说明书，如果没有说明书，很少有人能拼出像样的模型。客户成功团队扮演的角色，就像说明书之于乐高。」桑文锋在《企业服务从 0 到 1》一书中介绍道。

在神策数据内部，客户成功不只是口号，而是成为组织能力的重要一部分。这个团队需要承载四大工作内容，分别是：

• Landing（过渡平台），从产品卖出去之后就转到客户成功体系，客户成功团队负责与客户核对需求协调资源。
• Training（培训），主动为客户提供高质量的培训，客户成功团队从产品的使用到方法论层面提供大量文档或教学视频。
• Solution（解决方案），提供针对性的解决方案而非标准化的说明书。
• Service（直接的客户服务），不只是客服，而是在上述三个环节做到位的基础上兜底。

神策数据自公司成立起，坚持只跟客户签一年的合同，不允许签多年的合同。为的是让客户掌握主动权，把刀架在乙方脖子上，反而逼迫团队把服务做好。这种和自己较劲不是因为什么执念，而是因为「一定程度上，客户成功与续约、续费的可能性成正比。」

从 2021 年开始，G7 和 E6 开始酝酿合并。G7 易流董事长翟学魂花了一年的时间推动内部组织结构调整，将客户成功融入到企业的组织能力中。

「我们会要求销售签单的时候直接要签一个客户成功承诺书，之后从 CR1 到 CR7（线索、商机、触客、转化签单、第一价值、续费、复购）每一步都要量化地衡量客户成功做得怎么样。原先我们是按照垂直的业务线划分，今年开始按客户来分，因为中小客户和 KA 客户的客户成功的重点不一样，所以组织架构都发生了根本性的变化。」翟学魂介绍道。

表面上看，早在 20 年前，企业服务公司围绕销售之后的精细化客户服务就已经做得非常深入了，这是否是一种轮回？今天被追捧的「客户成功」是否是旧瓶装新酒？

翟学魂并不这么认为，「SaaS 公司今天做客户成功和二十年前 IBM 们的解决方案最大的不同在于，SaaS 公司做客户成功带来的效率提升是双向的。IBM 时代则必须要组建昂贵的精英团队，这就决定了他们瞄准更具规模效应的大客户，无法覆盖 90% 的中小客户。通过将客户成功融入组织能力，SaaS 公司有机会既帮客户提效也让自己提效，迭代速度可以更快，服务客户可以更多，这是和传统软件公司最大的区别。」

PLG 代表未来，但仍需要两条腿走路

近两年来，从国外到国内，PLG（Product-led Growth，产品驱动增长）越来越成为企业服务赛道的显学，其根本原因在于创业者对获客成本的关注和行业环境的变化。

PLG 的理念率先在美国的企服公司中流行，除了这个市场发展得比国内更早，更重要的原因是人工昂贵，这既带来了软件服务替代人工服务的效率倍增机会，也让 SaaS 创业者不必像他们的前辈 IBM、Oracle 那样雇佣昂贵且庞大的销售团队。

过去十年，随着 Slack、 Zoom 等新一代企服公司的崛起，很多企业在产品定义的阶段就考虑如何低成本地增长，他们通常通过为个人用户提供免费试用的版本来获客，面向团队客户提供更进阶的增值服务来做营收，在获客的阶段，越来越不依赖销售团队，而是凭借产品的口碑实现增长裂变。

这种模式之所以在今天有效不仅是企业服务公司节省销售成本的考虑，还基于一个需求端的前提——企业服务数字化程度的提升让终端用户的话语权越来越大，尤其是在协同办公的领域，面向中小规模团队的时候。

在国内，一个践行 PLG 的典型案例是飞书。

例如，对于个人用户或者中小企业来说，注册一个免费版本即可使用，不需要和飞书的销售团队打交道。用了一段时间之后，如果协作效率确实得到了提升，用户更容易说服团队成为一个付费的客户，那时可以直接在网站上完成这个付费计划的购买。

PLG 虽好，但也是有其适用边界。例如，它更适用于办公协作类有网络效应的产品，借助口碑传播大幅度降低获客成本；更适合在技术（自助使用）素养更高的人群里传播，比如程序员，因为他们有自主使用工具习惯而不需要销售面对面的安利；更适合中小规模的团队，因为它们的内部决策链条相对简单。

翟学魂曾经带着团队深入研究过国内外的 PLG 实践，他一方面认可 PLG 的理念，另一方面决定投入更多资源建立客户成功团队，升级客户服务能力。

原因在于他发现一个现象：不少 PLG 的公司在营收超过 1 亿美元之后普遍遇到瓶颈，包括 Slack。「越是面向中小企业的时候，PLG 发挥的价值越高，它能靠着网络效应降低获客成本，但是不是说有了 PLG 就可以废弃销售了，要想成为行业顶尖的公司，不做大客户没有希望，而服务中大型的客户必须要有成熟的销售体系，只靠 PLG 是不行的。SaaS 公司没有平庸之路，一个产业 SaaS 公司，只有深入头部客户，引领生产力的提升，才能长治久安。」

聚焦少数产品，将垂类赛道做精

帆软的联合创始人 & CEO 陈炎观察到，「很多企业为了拿下大客户，都是做定制化，（这）严重影响了公司的产品化。」这是一个陷阱，定制化会阻碍 SaaS 企业自身的发展。原因在于，定制化不可持续，产品看着再好，一定会被经过广泛用户验证的产品所超越。

谈及帆软在做「中国特色报表」方面的成功，陈炎将其归因于战略定力，「其实最后就是自己不瞎折腾，坚持做这个产品，专注做这个事情」。

但在创业早期，帆软也曾犯过错误。「我们曾经也觉得，三五个人就可以做一款工作流、做一款新的BI（Business Intelligence，商务智能）工具。程序员容易有那种野心：觉得只要是代码都能写出来。」但干了一段时间后，陈炎发现做出来的只是实验室的产品，没法真正满足企业客户的商用，「其实一个好的产品，它是要靠用户的需求不断打磨，才能进步。」

最后，帆软痛定思痛，将其余产品都砍掉，只保留一款产品精心打磨，这款主力产品就是卖给中大型企业里的 IT 部门的报表软件。「我们现在的产品，我相信现在创业的人很容易写出原型，但是里面针对用户体验的一些细节，它不是你靠自己能想象出来的。」

当你的产品集合了所有用户的精华需求，客户还会重新选择你。

也是在用户需求的驱动下，帆软逐渐察觉到一个趋势：「边缘系统实际上需要信息化，但是没有主流的产品能覆盖得了，这是一个长尾市场」。于是，2015 年前后，帆软在内部立项了「简道云」这个项目，做 SaaS 化的填报。这个项目后被投资人称作「低代码的标杆」。

钉钉生态 2022 低代码类目线上销冠——简道云。｜图片来源：帆软

2015 年 4 月，简道云上线。当时定了两个底线：一是不能亏太多；二是不能用帆软来给简道云背书，这就意味「简道云」只能自己探索。帆软传统业务的收入大头来自于本地化+买断式的商业模式，而简道云是公有云+订阅式的，2021 年，简道云的收入已经过亿元了。

就在许多友商用三四百人去做与阿里矩阵差不多的产品数量时，帆软用同等规模的研发仍然聚焦在现有几款产品中。这些年，不管是面对产品线的拓展、技术的应用还是资本的引入，帆软都是克制的。陈炎认为，选择不做什么比选择做什么更难，将企业有限资源集中在核心业务上，才能做到「一个拳头打人」。

在企业主赛道的选择上，面对大数据领域的众多分支，帆软十六年来始终专注于商业智能和数据分析（BI）领域，始终没有偏离这个方向，并做到了垂类第一。在商业智能工具的组合上，帆软主推两款核心产品：FineReport 和 FineBI，分别定位于满足传统 IT 模式下的数据展现需求，以及数字化 IT 模式下的自助数据分析需求，其中 FineReport 单款产品年营收已经过了 5 个亿。目前中国的五百强企业中，有超过三百家企业是帆软的客户。

陈炎认为，小型 SaaS 企业要在垂直的产品领域做好做精，才会有价值。

企业服务需要

什么样的人才？

随着市场规模的增大，过去几年企服领域的人才需求水涨船高。一些传统行业的人才，如 2022 年的互联网人，在不确定性的环境下，也开始流向发展空间更大的企服行业。

影刀 RPA 创始人金礼剑认为，未来企服人才供给一定会越来越多，C 端人走进 B 端是必然的趋势。「产研（产品和研发）以前大部分都来自 C 端大厂，我们内部 C 端大厂可能占了 60% 以上，有两三百号人。而且不是某一个大厂，我们现在是各个大厂都在进人。」

但与 ToC 的消费互联网不同，企业服务创业者链接的是各行各业的企业客户，其业务逻辑与人才需求，与传统互联网和科技公司大为不同。企服公司业务的复杂性，加之不断上升的业务和人才需求，决定了企服公司很难简单找到完全适配、即插即用的合适人才。

G7 易流董事长翟学魂认为，对于人才，企服公司不能太「拿来主义」。他告诉我们，「其实不存在大批的有成熟方法论的人才，也就是说如果你想把 ToB 的产品搞好，你找一个 ToC 的人来搞，这个不是特别靠谱。如果你想把客户成功搞好，你就搞一个 ToC 的人来也不会太好。从我们看人才的角度，不要有不切实际的预期。」

「其实移动互联网创造了大量非常优秀的学习能力强的人，所以我们的方法还是吸引优秀的人才进来，我们共同创造这个方法论。我们公司的中高管培训，我们叫做极光计划，我们培养什么人呢，懂 SaaS，懂经营，有理想，有结果。」翟学魂总结。

但要注意的是，可以慢慢培养的是腰部力量，这点并不适用于核心管理岗。班牛创始人熊晓东认为在团队搭建上，leader 一定要有经验，「腰部力量更强调的是意愿+执行力+学习力，但 leader 要有经验。不然的话这里面马拉松长跑，你说教练没有跑过马拉松，很容易把人跑猝死。」

与互联网公司或者其他传统行业相比，企服公司在业务上有两点关键的不同。

第一是公司的客户来自具体的行业，其业务本质就是为客户解决具体的业务问题。上文中我们提到了要将「客户成功」刻进企业的组织能力，在人力资源管理层面，这意味着公司的员工，从销售、研发，到市场、PR，都需要熟悉客户所处的行业。

规定销售一周至少三天跑去见客户已经是「常规操作」。AfterShip 甚至在创业前几年，会要求软件工程师们在入职后至少做一个月客服，自己跑业务做 BD，让他们接近和感受客户。

第二是业务长链条联动，因此不能有短板。分贝通创始人兰希表示，SaaS 是典型的长链条联动，企业提供的所有服务和产品都面向同一个客户，如果某一个环节出问题，不是创造的收益减少百分之几，而是这个客户会直接流失。就像造汽车一样，某个环节断了整个生产线就会停掉。

这就意味着每个版块的人才对企业都非常重要。班牛创始人熊晓东认为，好的人才 CEO 一定要亲自面试，今天 ToB 行业吸引人才还没有像大厂一样，好的人还是需要三顾茅庐、礼贤下士，优秀的人才对于公司帮助很大。

对于企服公司最难招到合适人才的岗位，创业者普遍认为是技术和销售。

技术人才不是普通的程序员，缺少的是年薪两三百万的顶级架构师。帆软联合创始人陈炎告诉极客公园，目前在市场上很难找到好的企业软件架构师，即使有也被股权绑定，甚至好的企服软件产品经理都很稀缺。

背后的原因，一方面是国内软件领域相比于国外起步较晚，经验仍有欠缺，而做 ToB 的架构跟做 ToC 的架构有一些区别，部分国际大厂可能有这一类的人才，所以可以看到国内很多头部企业都在挖人；另一方面，相较于硬件，软件领域中国企业的规模还待提升。

相比技术，销售团队的搭建更加困难。分贝通创始人兰希告诉极客公园，过去多年其他团队都已经实现了很好的人才梯度建设，基本上越打越强，但是销售一直挑战很大。里面的背景是 SaaS 在中国发展时间短，没有人才储备，于是就出现人才断档。

一部分企服公司尝试建立更完善的 SOP（Standard Operating Procedure，标准作业流程），用系统的方法论来降低销售人员的门槛。比如分贝通创始人兰希在 2022 年就和团队花半年时间写分贝通基本法，即：战略、体系、制度、方法、流程、工具的 SOP。

而行业内的最佳典范是 Salesforce。兰希认为 Salesforce 做 ToB 已经做到极致了，「他们的 SOP 可以智能到，今天你去拜访一个新客户，假设他是生物医疗行业的，直接可以用一个小插件生成拜访这个客户的 PPT 模板，包括对应的案例，所以他们可以做到高人效。而我们今天还靠我们的小朋友自己手动去做，靠我们的大数据团队去做。」

企服公司的业务特点，决定了其人才需求画像一些共通的关键特质。

班牛创始人熊晓东认为：在企服行业，对业务有热情，能够弯腰实现客户价值很重要。无论是市场、销售、产品、技术还是前端的营销、销售、运营，这些角色都需要对业务敏感，需要钻研客户的业务，钻研消费者，研究洞察，研究服务体验。

熊晓东透露：「关键岗位的人才引进，几乎都会让我们的客户参与面试环节，甚至直接让他去贴地飞行。我要让客户给我们评一评这位候选人能不能跟你聊到一起，聊出点行业火花，这个我觉得是个很重要的方法。」

影刀 RPA 创始人金礼剑也持相似的看法，他将做企业服务总结为「平凡人干非凡事」，人才特质需要倾向于务实，而不是靠一个天才，需要能走进客户，多了解客户。

案例：一个企服公司的企业文化。｜图片来源：影刀 RPA

此外，做企服本身的工作压力很大，所以金礼剑在招人的时候特别注重候选人对公司产品热不热爱，对文化认不认同。他认为这两个特质是员工愿意付出，愿意干的前提。这涉及到组织氛围，这样的员工多了，组织氛围就会好。

分贝通创始人兰希则用五个标准来总结目标人才画像：年轻、聪明、背景好、皮实，以及「火光」。

聪明和年轻不难理解，背景好就是学历和经历足够优秀，皮实是能够经得起挫折，经得起批评。而对于「火光」，兰希解释，「就是心中有火，眼里有光。就是想折腾，想干大事，不甘于平庸，自己就是一个燃烧的永动机，不需要别人额外去激励你，市场越难，你越兴奋，而不是躺平。」