百亿家电企业成败标杆背后的品牌顶层设计

2021年，老板电器首次突破了百亿大关，营业收入达到了101.48亿元，同时，方太对外宣布2021年的营收实现了155亿元，但并称为“厨电行业三巨头”的华帝，2021年营收却只有老板的1/2，方太的1/3。这不禁让人感慨，曾同为厨电行业的领头品牌，方太、老板、华帝为何走出了完全不同的成绩？

很多企业在内部总结、外部招商、甚至各类战略发布的时候都会喊出“百亿营收”的业绩目标，不可否认，百亿目标对于很多企业来说，既是抵御外部“野蛮人”入场抢夺蛋糕而设置的第一道行业屏障和壁垒，也是激活内部“老团队”、“老员工”勇于突破现实困境，实现可持续增长的压力与动力。

江湖多变换，春去秋又来，有兴衰，有成败，却没有霸王，也没有败寇。

在这样的江湖，“百亿梦”更像是一面旗帜，不一定能呼风唤雨，确能振奋人心，是目标，也是门槛。成败标杆，值得细细品来。

百亿家电成败标杆分析

排头兵，英雄人物辈出。

中国家电用30年的时间完成别人需要100年才能完成的跨越；老百姓生活质量的提升，也在各类家电的更新换代中被悄然见证；中国家电行业企业家的成长路径和商业环境变迁，则在价格战、广告战、渠道战、科技战、并购战等系列商战中一览无余。

1、大家电行业百亿成败标杆

（1）卡萨帝

卡萨帝作为海尔旗下高端家电品牌，于2006年正式成立，2021年卡萨帝营收增至129亿元，其中1万元以上的冰洗和1.5万元以上的空调市场中，卡萨帝份额分别达36.2%、73.9%、30.3%，在高端市场占据绝对优势。

从成立到突破百亿，卡萨帝仅用了15年的时间。回顾卡萨帝的发展历程，我们不难发现，其核心便是锁定目标市场，形成强大的品牌壁垒和口碑优势，在消费者心中树立良好的品牌形象，实现较高的品牌溢价。

高端市场的核心竞争力是品牌和渠道，因此卡萨帝首先做的就是突破传统技术壁垒，打造全新产品线，同时通过紧握一二线市场，并快速下沉三四线市场，建立系统完善的销售渠道，最终凭借产品+渠道的多重优势轻松突破百亿。

（2）奥马

不同于卡萨帝的一路高歌猛进，奥马曾因曾深陷P2P泥潭而导致利润的大幅下降，从奥马的业绩增长曲线不难发现，虽然其业绩的上升趋势不是特别稳定，但好在奥马坚持了两件事：渠道聚焦及品类聚焦。

渠道聚焦：在内销市场竞争激烈的情况下，奥马率先锁定海外市场，并连续12成为中国冰箱出口冠军。

品类聚焦：虽因决策层的战略摇摆，奥马曾一度遭遇亏损的状态，但依靠冰箱品类的成绩依然保持了营收的增长。

如今在经历TCL的收购后，重新聚焦在冰箱业务，2021年奥马首次实现营收过百亿，同比2020年营收总额增长17%。

（3）澳柯玛

同样聚焦“冰”领域的澳柯玛又是截然不同的发展路径，澳柯玛早期围绕主业专注打造制冷第一竞争力，成为“中国电冰柜大王”。

上市之后，澳柯玛舍弃了聚焦核心品类电冰柜的战略，开启了扩张之路，涉及领域包含冰柜、洗衣机、医疗冰柜、酒柜、空调、小家电、太阳能热水器、电热水器、电动车、厨房电器、自动售货机、展示柜、锂电池、海洋生物、IT行业等，同时还投资金融业和房地产业，合计几十个行业几千种产品。盲目的品类多元化，导致元气大伤，从业绩增长曲线也能看到在2012年到2015年期间，澳柯玛的业绩反复不定。

2015年后，澳柯玛意识到了问题所在，重新聚焦品类，提出并实施全冷链战略，做强做大制冷细分产业，业绩也逐年回升。2021年营收首次突破80亿，冲刺百亿指日可待。

大家电行业小结

卡萨帝、奥马、澳柯玛，同样是“冰”品牌，卡萨帝聚焦高端市场，始终清晰自身的品牌调性，通过产品+渠道的双驱动，一路向上突破百亿；

奥马在发展的过程中虽然经历了投资战略的失误，但始终聚焦核心渠道与核心品类，通过十年的耕耘终过百亿门槛；

而澳柯玛因为战略的摇摆导致业绩浮动，盲目的多元化品类扩张，也使其逐渐丧失核心品类优势，如今只能遥望百亿奋进追赶。

2、小家电行业百亿成败标杆

看过了大家电行业的三个品牌，我们再来看下小家电行业，近年来随着小型家庭数量上升及疫情后“宅经济”的盛行，小家电因满足对轻松便捷生活的需求，被越来越多人所喜爱，赛道的竞争也格外激烈。

（1）苏泊尔

首先，我们来看下苏泊尔的业绩增长曲线。

苏泊尔用了10年的时间，从十亿到一百亿；又用了5年从一百亿升至两百亿，堪称厨电小电最漂亮的增长曲线。

这条曲线下，苏泊尔做了什么？

首先是品类赋能，从炊具到厨房小家电，到厨房大家电，再到生活环境电器的三轮品类扩张，让苏泊尔在夯实优势品类的基础上，从厨房经济向客厅经济横向拓展，适时的开拓，增加第二、第三曲线；

其次是品牌赋能，在最早压力锅大单品的时期，苏泊尔的品牌诉求为“安全到家”，后产品跨位同步改为“做什么菜用什么锅”，升级行业跨位后品牌价值同步更新位“创意厨房好生活”，最后再从行业跨位到品牌跨位，利用多品类支撑创意厨房的品牌价值，苏泊尔创意厨房的品牌理念进一步明确和强化，保证了品牌形象的统一性。

（2）九阳

不同于苏泊尔的“一步一脚印”，九阳在2018年之前战略反复摇摆横跳，10年换了5次战略，导致其业绩始终在增长缓慢，无缘百亿。

直到2018年，九阳明确核心战略目标，首先优化产品线，打造产品端的核心优势，重点推进“SKY”系列创新产品，并进行产品系列化，丰富其在不同价位尤其是主销价位段的布局；再者，进行品牌传播升级，通过渠道跨界融合，将品牌定位与传播方式年轻化，同时积极布局和拓展线下新零售渠道即新零售O2O购物体验闭环。

通过九阳的业绩增长曲线，我们不难发现，在找到优化产品+拓展渠道关键策略后，九阳于2020年终过百亿

十年无缘百亿，找到优化产品+拓展渠道关键策略后，仅用了两三年的时间终过百亿。

（3）爱仕达

九阳在调整了战略后，一举突破百亿，但同样起家于厨房小电的爱仕达就没那么幸运了。十余年前爱仕达与苏泊尔同样20亿相当，但如今苏泊尔已经过了200亿，可爱仕达却还在20多亿徘徊，距离百亿相差甚远。

看了爱仕达的产品线，我们发现其拥有炊具、厨房小家电、环境电器三大产品矩阵，合计300多种产品，多产品线布局战略模糊，未有持续业绩增长点。另外，2014年爱仕达宣布进军健康类产品；2016年又进军生态家居用品、收购机器人股份，盲目且无目的的多元化，使其逐渐丧失了主战场的竞争力。

再看爱仕达的渠道战略依旧模糊，没有明确的第一渠道，外销渠道占比30%左右，内销中KA渠道占比45%，经销商占比30%，电商渠道占比25%左右，看似平均，却缺少核心渠道，导致没有核心的发力点，2021年，爱仕达营收35.08亿，距离百亿的目标依旧遥远，昔日的对手早已登上高台，令人唏嘘。

小家电行业小结

苏泊尔战略性品类扩张，带来业绩加持，壮大品牌影响力；

九阳战略反复导致前十年增速不稳定，后明确战略目标，5年过百亿；

爱仕达始终战略不明确，产品线布局模糊、渠道发展没有主次，导致业绩难增长。

通过对小家电行业的分析，越过30亿、100亿、200亿的关键门槛，或许区别变在于不同的发展战略。

3、厨电行业百亿成败标杆

开篇就说到了方太、老板、华帝，都曾为厨电行业的领头品牌，多年之后却走出了完全不同的成绩，后面我们就针对这三个品牌进一步的分析其成败背后的逻辑。

（1）方太

方太作为厨电行业第一家破百亿的企业，从50亿到100亿仅用了5年时间，2021年突破150亿，朝200亿迈进。

回看方太的每一步，以创新突围，实现多品类的发展，从吸油烟机的应用技术创新到水槽洗碗机的颠覆式创新，再到净水机的核心基础材料创新，可以说方太以创新科技不断重新定义着厨房，实现对产业科技的引领。

同时，方太的创新从来不是单点的发力，而是点线面结合的突围，随着产品的创新，品牌战略也同步更新。从“为了亿万家庭的幸福”、“幸福社区理念”到“幸福厨房理念”，方太每一步的战略，都与产品及发展紧密联合，以产品为核心，以品牌为驱动，铸就方太的百亿之道。

（2）老板电器

与方太的品牌之道不同，老板以渠道为驱动，通过精准卡位核心品类+前瞻性的渠道覆盖，终在2021年突破百亿规模。

老板电器上市之初，KA渠道销售收入能占到总销售收入的95%，但随着时代变革，老板电器与时俱进，并前瞻布局，实行多元化渠道开拓策略，目前已经形成了以零售、电商、工程渠道为主、创新渠道、海外渠道为辅的渠道结构。

与此同时，老板电器积极进行多品类布局，重新定义了三大品类，并提出扩大以烟灶消为第一品类群的优势，守住根基；2018年，老板电器专门成立了蒸箱事业部，利用各类渠道积极拓展嵌入式蒸箱、烤箱等产品，并作为第二品类发展；洗碗机是老板电器看好的另一品类，目前也将其定位为第三品类，集中后续发力。

可以看到，老板电器通过品类的卡位与渠道的覆盖，业绩每年稳步上升，终于在2021年经第三品类洗碗机的发力，一举进入“百亿俱乐部”。

（3）华帝

方太准备冲刺200亿，老板也成功实现100亿，可同为“厨电三巨头”的华帝，业绩增长曲线却忽上忽下，始终在50亿徘徊。

其实早在2013年，华帝便提出“五年百亿”的营收目标，2014年更提出“五年双百亿”（营收和市值）的目标，2018年也凭借“法国队夺冠，华帝退全款”这一脑洞大开的营销方案，一时风靡全网。但热度褪去，业绩却始终没有大的突破，这也说明其产品竞争力的减弱，或需多元化布局突破瓶颈。

到现在为止，华帝都还未有清晰的多品类布局战略，虽然有过一些品类的布局，但华帝多元化拓展的主观积极性并不强烈，加上主营业务的低迷，导致其品牌力正在逐渐衰退，在厨电领域与方太、老板的比拼当中，已经落于下风，再加上疫情等不可控因素的冲击，华帝如果仅依靠一两次事件营销曝光，不可能带动销售额的大幅增长。

厨电行业小结

厨电行业“三大巨头”，有“突破”、有“可破”、有“难破”。

方太品牌定位清晰，产品、渠道发展战略明确，虽未走IPO之路，却成为首个过百亿的厨电品牌，已在迈向1000亿的目标奋斗；

老板前瞻性的渠道布局抓住行业发展红利，营收与净利润稳步发展，突破百亿也在意料之中；

华帝战略骑墙，营销热度过后业绩回落，在50亿已徘徊了近10年，依旧难破百亿。

4、新家电行业百亿成败标杆

2022年5月，奥维云网联合京东家电发布了《2022年新家电消费趋势白皮书》，其中提到了“新家电”的概念，在时代和生活方式变迁的当下，能为用户提供全新生活场景与生活价值的家电可以称之为“新家电”。近年来，众多“新家电”已经在我们的身边兴起，其中有的品牌已经快速突破百亿，有的奋起直追，也有的不进反退。

（1）新宝

提到新宝很多人可能并不是特别熟悉，但提到摩飞、东菱等爆款产品大家就知晓了，这两个其实都是新宝的子品牌。

新宝是外销起家的，后来逐渐转内销，从其业绩增长曲线就能看到，不到10年的时间，新宝的业绩已经突破100亿，基本到达150亿，冲刺200亿了，这条增长曲线的背后，依靠的是“海外市场+自主品牌”的双轮驱动，通过多元化产品、多品牌矩阵来实现的。

海外OEM/ODM业务，新宝主要通过不断扩展产品品类，深度挖掘现有客户市场潜力，加快新兴市场的拓展力度，整体的销售实现较快增长；国内自主品牌的建设，则通过有效挖掘目标用户群体的需求，利用自身长期积累的产品综合服务能力，采取“爆款产品+内容营销”的方法，结合“产品经理+内容经理”双轮驱动的组织架构，从营收趋势可以看到整体效果也比较明显。

（2）莱克

同样在产品上注重以消费者为导向的莱克，近年来的发展，也受到很多人的关注。

莱克主要依靠多品牌、多品类的打造，以消费者为市场导向，通过加速产品与渠道的变革，来实现业绩的稳定上升，2021年莱克的营收业绩已经达近80亿，同比增长26.51%。

看下莱克的品牌矩阵，根据不同品牌定位、细分领域推出5个自有品牌—“莱克 LEXY”、“吉米JIMMY”、“碧云泉”、“西曼帝克”、“三食黄小厨”，每个品牌的定位、消费场景、及核心产品都存在一定差异化，来确保品牌与品牌之间、产品与产品之间是相互合力，而非相互竞争的，也能更好的通过场景的需求来搭建品类与产品。

渠道方面，莱克选择在线下市场重点区域定点下沉，形成直营分公司深耕核心城市，区域销售商覆盖并拓展其它城市及周边市场的渠道布局；线上顺应线上消费趋势，强化线上渠道的布局。

以产品打开局面，再通过品类+渠道实现业绩的增长，莱克的百亿营收相信指日可待。

（3）科沃斯

要说近两年很火的新品牌，科沃斯一定能被津津乐道。科沃斯的成功基本可以从2019年起来分析，因为这一年科沃斯调整了其战略规划，策略性退出原有服务机器人ODM业务和国内低端扫地机器人市场，从业绩曲线也能发现“自断双臂”后，科沃斯的业绩有了一定的下滑。

但不利是短期的，获利确实长远的，在行业整合背景下，科沃斯服务机器人业务保持增长，进一步抢占市场份额。2020年添可推出智能洗地机“芙万”，引领洗地机市场实现爆发式增长；2021年实现“科沃斯”+“添可”双品牌驱动，营收增速大幅提升，一举以80.90%的增速突破百亿，实现完美的曲线上扬。

战略决策对于品牌的发展，可谓至关重要，科沃斯正式通过“汰劣留良”实现营收大跳跃。

（4）飞科

看过了三家新兴而起的互联网新品牌，不禁然人想起飞科也曾是这般在市场夺目的品牌。

飞科曾依靠大单品冲刺10亿，但多年过去了如今却依旧徘徊在30亿左右，未有起色，其主要原因便是在于产品与渠道的懈怠。

从产品端看，飞科在产品研发的投入少，拳头产品单一，主要业绩来源剃须刀+电吹风，但电吹风市场饱和，剃须刀市场又竞争激烈，因此其无法在市场中带来过高的营收水平。

再看渠道端，线下渠道从上市前2015年年末的520家，到2019年上半年末的747家，经销商数量增长超过40%，数量虽增加，但只能分享不到一半的收入份额；目前线上电商渠道的销售收入是主要来源，但面对线上渠道环境的变革，飞科也未能及时作出反应，无法“玩转”各类新媒体渠道，就没办法和各类新兴品牌在赛道角逐，从而逐渐丧失竞争力。

渠道不清晰，产品太单一，让飞科的传奇难以延续，至今业绩在三四十亿左右徘徊，难破50亿，更别说百亿了。

新家电行业小结

新宝、莱克、科沃斯和飞科四个品牌，都是以战略为主导方向的，不同的战略方向，产生了不同的发展结局。

新宝的战略是从海外龙头品牌，向内销自主品牌的转型，以供应链优势+爆款模式，带动营收轻松破百亿；

莱克坚持多品类布局的战略，以消费者需求为导向，在不同细分领域找到突破口，推出子品牌，叠加收益，增长曲线，稳步迈向百亿；

科沃斯冒险实施“汰劣留良”战略，保留双品牌驱动，去除过多繁琐的业务线，实现“科沃斯”+“添可”双品牌驱动，一举跨越百亿；

飞科战略则有些“以不变应万变”的感觉，“点线面”未有合理规划，在已经到10亿的阶段，还在依靠单一产品，导致停滞不前。

5、百亿家电成败标杆的小结

通过各家电行业的案例分析，我们发现无论是大电、小电、厨电、新电，百亿破题的关键都在于清晰的品牌顶层设计。

品牌想要往大、往深、往远的发展，离不开品牌的顶层设计，因为每个行业的赛道、每个品牌的基因都不同，一味的复制是无法获得同等成果的，但是在品牌顶层设计上的一些关键要素确可以给跟多品牌带来启发的，核心在于抓住转折点、找到分岔点、设计增长点。

那企业的增长点从哪里来呢？

锦坤十余年来辅导服务的20多个世界500强、50多个中国500强、100多个城市品牌，200多个上市公司、300多个行业头部品牌和400多个专精特新企业的基础上原创提出的个十百千万亿企业业绩持续结构增长的“五亿五图五接”的品牌顶层设计和营销底层运营的方法体系和管理实践。

对于个亿级别的企业，增长点的核心在于渠道。只有把产品在同等质量上做的比别人价格低或者同等价格下质量比别人好，企业才具备增长的潜力。与之相对的，在这个阶段如果产品没有做好，那么其他再多的动作都是徒劳，甚至动多越多，越快倒下。

以此类推，再往上走，核心增长点就逐渐从渠道变成了产品、品类、平台和生态。相对应的，每一个层级和量级都有相应的动作，把点打透、以线拉通、用面成型、多面定体、空赋能点。

因此，把握住时机的早晚、结构的多少、顺序的先后、节奏的快慢、力度的大小也是同样重要的。

把握不好时机，要么是从先驱变先烈，要么是跟不上市场变化；

把握不好结构，就容易抓小放大，忙死了也忙不到点子上；

把握不好顺序，就会容易就做无用功，在一堆“0”上发力，一堆“0”相加相乘还都是“0”，必须找到“1”，后面加“0”才有意义，否则就是盲目发力；

把握不好节奏，就会错误估计形势，该慢时快死了，该快时慢死了，错失战机或自寻死路；

把握不好力度，就会错失企业在行业应有中的地位和消费者者心智中的认知，错过行业的发展的进程，甚至断档，被排除在外。

百亿家电成败标杆背后的品牌顶层设计

百亿家电品牌成败标杆背后的增长逻辑，核心在于强大的“面”拼图。

核心品牌、核心价值链、核心渠道、核心品类，外加组织保障，方为百亿营收品牌顶层设计的关键。

1、打造强大的核心品牌

品牌在十亿的阶段，重点在于打造核心产品、核心品类、核心品牌，集中核心力量，快速迈向头部品牌。

但当品牌要迈向百亿的时候，其结构就会向多品牌、多品类的方向转变，以达到攻守兼备的效果。

比较明显的两个案例就是方太和老板。

方太的策略为“一品一牌”，三个子品牌，方太扎根厨电领域，柏厨延展至高端家居，而新推出的米博则涉足生活电器，三个子品牌分别“攻占”三个不同品类，通过不同细分市场的发力，来满足更多个性化的需求，实现多品牌的业绩增长。

而老板的策略则是“一品多牌”，其下的三个子品牌老板、金帝、帝泽都是聚焦在厨电领域，区别在于同一个品类的不同范畴，老板专注传统厨电、金帝主要为新型厨电、帝泽则是以顶级厨电为主，三个子品牌聚焦同一品类，将品牌与品类绑定更加紧密。

多品牌结构，对于业绩增长而言，确实有开辟新曲线的好处，但是其根本依旧是打造强大的核心品牌，这是企业走向百亿营收的最基础功课，也只有明确了品牌核心基因，塑造了核心品牌后，方可实现资源最优化、结构最清晰、成本做节约、渠道最快铺、组织最高效、以及用户最满意。

2、抢占核心价值链

什么是企业的核心价值链？简单来说，便是企业的核心驱动。

方太以品牌为核心驱动，搭建完善的品牌价值链，通过“有度”创新原则，以儒家仁爱文化为内核，指导产品的智能升级，实现产品结构的不断迭代。品牌是方太的核心，是其价值链的核心。

老板的核心驱动之前就说了是渠道，前瞻性的将KA渠道打造为第一渠道，同时又不过分依赖KA渠道，快速布局专卖店与地方通路；随着市场的升级，老板率先布局工程渠道与下沉渠道，抓住三四线市场的高端需求，通过拆分代理商、设立城市公司等完成渠道的下沉，实现业绩的增长。

苏泊尔以终端为核心价值链，以高密度5万零售终端建设，覆盖全国接近100%的县级以上城市，打造一、二线及低线市场的差异化终端业态，在一二线城市苏泊尔以做品牌体验中心为主，到了低线市场则以差异化生活馆立足，再配上丰富的产品支撑终端需求，让苏泊尔的业绩稳坐小电前茅。

同样已突破百亿的新宝则是以产品为价值链，依靠超级丰富的品类、鲜明的供应链优势、灵活开放式的合作方式、及“产品经理+内容经理”驱动机制，实现1亿台年产量的成功。

通过上面四个品牌的分析，我们发现同样是突破百亿的家电品牌，但是都有不同的价值侧重点，可谓“条条大路通罗马”，只有找到最适合自己品牌的核心价值链，立足产业链话语权，方可在竞争激烈的市场，站稳脚跟，冲刺百亿。

3、卡位核心渠道

在分析家电小电的时候，便提到过，为何十余年前与苏泊尔20亿相当的爱仕达，如今却只能在20多亿徘徊？

渠道战略模糊，未有明确的第一渠道便是其难有突破的原因之一。可见想要突破百亿，必须要先卡位核心渠道。

既然说到了爱仕达，就先看下老对手苏泊尔的渠道结构，苏泊尔依靠经销商资源建立起遍布全国的销售网络，2010年为推进渠道下沉，进入海尔日日顺1000家左右县级市场销售网点同时加快在县郊、乡镇开设独立的零售生活馆，并专门成立电子商务部开发线上经销商资源。可以说苏泊尔明确核心渠道经销商渠道，并迅速从广度走向深度再走向高效，实现渠道布局与完善。

新兴品牌中，云米则是通过打造全渠道零售，即消费者在线上或线下体验店下单购买产品，工厂生产后不经过经销商，直接通过物流体系送达，既解决了囤货问题，又实现线上线下同款同价的模式，促进品牌覆盖网络的快速扩展。

集成灶是当下热门家电品类，火星人作为第四家上市的企业，2021年实现行业营收第一的目标，这也离不开其清晰的渠道建设。火星人以专卖店为核心渠道，打造超级增长引擎，推动火星人整个价值链优化升级，及业绩结构的持续增长，同时提前布局第二渠道电商渠道，保持行业的领先优势，对第一渠道形成有力支撑，为公司业绩打开更多想象空间。

通过对苏泊尔、云米、火星人的渠道分析，我们不难发现，渠道建设离不开营销与规划，对应锦坤“四客+六力”方法论，或许更好理解。

“四客”是一个以消费者生命周期为线索的纵向、动态的概念，将客户生命周期划分为“拉-杀-留-转”四个阶段，在每一个阶段，门店运营的关键指标都不一样，也因此对应的市场策略也不同。六力是一个相对静止的、横向的概念体系。它是从门店从市场发展规划到门店选址、供应商筛选模型到门店的形象、管理和服务操作甚至话术规范的统称。

百亿家电成败标杆背后的品牌顶层设计，一定离不开渠道的助力，真正理解跑通渠道才是关键所在。

4、大单品+核单品

分析好了渠道，我们再一起来看产品。锦坤在服务了方太、老板、苏泊尔、火星人、双鹿上菱等众多家电头部品牌后，总结出产品开发的“四度”逻辑，即长度、宽度、深度和粘度。

以“四度”逻辑看卡萨帝的产品布局，我们可以发现卡萨帝产品宽度覆盖11个品类，多个品类的高端价位段保持市占率第一；其中厨房电器、热水器、电视的产品粘度最高；通过智慧厨电、母婴厨电增强品类长度；在产品深度上也有ACME艾美控氧保鲜冰箱及融合智慧纤洗机。“四度”分析下来，便能很清晰的了解卡萨帝在产品方面为何可助力其轻松突破百亿。

再看云米，三年内完成60+家电品类扩张，打造互联网全屋家电新品类，它的产品“四度”如何？在产品宽度上，云米以互联网空调、冰箱、洗衣机等依靠6大智能系统覆盖多个家庭生活场景；并关联互联网厨房大电、小电，互联网生活小电智能家居等增加粘度；其中主推互联网空调及互联网油烟机，突出深度；以云米全域风空调来加深单品的粘度，实现大单品。

无论是传统大家电品牌或者互联网家电品牌，百亿营收的背后定然少不了产品这一“关”。

5、外资本+内组织

清晰了核心品牌，站稳了核心价值链，明确了核心渠道与核心产品，最后也是最容易被遗忘的便是内组织与外资本。

品牌要做大做强需要势能最大化及动能最强化，势能最大化就是我们先前所说的种种要点，而动能的最强化，则内力+外力的“内外兼修”来实现。

首先需要资本杠杆撬动，形成内外利益共同化；

其次是内部组织架构的合理升级，方可实现运营的高效；

只有内外合力，才能更好的把握市场、抢占布局，为品牌的百亿目标创造更好的条件。

结语：品牌顶层设计决定家电企业发展未来

实现百亿梦，路该怎么走？

正如通往罗马的大路一样，没有唯一的一条路，看似处处通达，却有着无数死胡同，就看能否发现。

在走的过程中，有的找到了捷径，快速的到达了；

有的绕了点路，发现后又转回来了；

有的踏踏实实走了一条虽远但稳的路，向着目标一步一个脚印；

也有的不管不顾，全凭着心思往前走，时而还换个方向，全无计划。

而清晰的品牌顶层设计，则更像这张通往罗马的地图，让无论现在身在何处的品牌，能找到去往罗马更合适的道路。

精彩纷呈的家电行业，百亿标杆的成败企业，如一幅幅画卷，诉说着一个个品牌的故事，下一个百亿甚至千亿的品牌故事如何铸造，令人充满期待！

本文来自微信公众号“石章强品牌营”（ID:shizhangqiang003），作者：石章强品牌营，36氪经授权发布。

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