青年人才队伍建设决定着整个人才队伍的前景，随着人力资源管理的逐步完善，青年人才队伍的建设和培养问题也逐步成为人力资源部门的核心工作内容。

而青年人才队伍的选拔和培养上，如何做的更好更扎实，让选拔更科学，培养更有效，对于很多HR同仁来说非常有挑战。

中国路桥是中国最早进入国际工程承包市场的四家大型国有企业之一，主要从事道路、桥梁、港口、铁路、机场、房地产等领域工程承包及投资、开发、运营业务，业务板块分布世界各地，在亚非欧美近60个国家和地区设立了分支机构，形成了高效快捷的全球市场开发网络。

伴随着“一带一路”和“走出去”的政策机遇，中国路桥有广阔的全球市场空间等待开发，因此急迫需要布局海外新国别市场的开发人才，中国路桥希望遴选出一批想干事、能干事、会干事、干成事的青年才俊，助力公司海外新国别的市场开发工作，从而不断增强人才发展的活力。

根据以往的经验，国企干部的选拔培训中往往面临三大难题：

• 标准不清晰，选拔易失焦；

• 评价手段单一，看人不立体；

• 培训形式化，与业务不接轨。

针对这三点，中国路桥用三种手段逐一攻破。

01 明确岗位标准，以标准为选拔指引

服务于本次选拔的最终目标，中国路桥的人力资源部与北森共同对目标岗位的工作内容和挑战进行分析与研判，认为胜任该岗位的人首先在资历上应有海外的工作经验，应具备一定的管理能力和国际化视野。

同时，通过对岗位内容的梳理，项目组提炼出领导力、研判力和执行力的“三力”标准，并分别对三种能力的评价标准进行定义和延展。

优秀青年管理人才标准

培训入池的学员们共经过两次筛选：首先，在培训班开展前在公司内部宣传通知，采用组织推荐或自荐报名的方式收集意向名单，进行资格审查（主要关注年龄、工作经验和海外工作经历），报名的干部们需要再进行一轮人才测评的评估。

在测评内容上主要考量候选人的领导潜力和准备度，以及解决问题的能力，在形式上以集中在线测评的方式考核，监考官远程监控，保障了选拔的科学性和公正性。

最终通过资历和测评筛选出30名政治素养高、业务能力强、有公司整体意识、管理潜力高的候选人进入优秀青年管理人才选拔培训班参与后续培训。

人才标准的梳理对整个方案的意义重大，让方案后期的考察与培养更落地，更有“抓手”。

另外，考虑到当前业务对本次人才需求非常紧急，且公司对本次项目的重视，人力资源部和北森深度讨论后将培训与选拔合并，让潜才们在学习中感受到更多总部的支持，也让管理者在各种考察中发现人才。

02借助多种新技术手段，全面考量人才能力

通过资格审查和人才测评的方式，初步筛选出30位青年干部后，学员们开展为时一周的集训，在赋能中对干部进行潜力和能力的综合评估。

除了综合素质测评外，在培训中还加入iLeader在线情景模拟中心、双引擎隐蔽测评、英文演讲和述职答辩等环节，有机地穿插在培训环节，全程有专业的测评师进行青年干部的行为观察评价。

本次评估以全冰山的形式全面考量学员的综合能力，除了管理潜力测评对学员底层特质全面评估外，还有更多新技术测评。

北森iLeader在线情景模拟中心聚焦于考察学员是否具备相关知识技能，以邮件、视频留言和工作平台任务的形式进行在线情景化考察。

评价师团队会收集并评估学员展现的各项行为，从客观公正的第三方视角进行评分。

双引擎隐蔽测评是在各培养环节中嵌入过程性能力评估，观察员全程入组，兼具课程助教、学习辅导人才测评等多重职能，实现在学员无防御意识的状态下全面评估个体能力，结果相对客观的目的，为人才选拔及发展提供参考。

全冰山全量化测评

在各项评估中从各个方面对30位学员们进行多角度的打分，多种工具相互印证，最终形成一套科学立体的评估结果。

03 以选带培策略，紧扣国际业务目标

培训学习的过程，与选拔的动作有机融合，针对青年骨干现有发展阶段与未来挑战设计出一套以选带培的策略。

培训选拔流程

培训课程的设计主要围绕提升“三力”展开，并在过程中增加有趣的互动和提升自我认知的环节以最优化员工体验，张弛有度，综合提升学员的管理素质、政治素质和业务素质。

最终经过5天课程和考核，共甄选出15名优秀的海外管理人才。除此之外，中国路桥高层对评估、培训和选拔过程组织的严肃和科学性认可度极高，且充分尊重评估选拔的结果。

在培训结束的第二天，结合业务需要，内部迅速进行了头部人才沟通会，对优秀管理人才立即进行了国别驻地调整，委以业务重任，实现了本次项目的最终目标。

同时，在过程中的评估报告也为未来人员的任用和培养上提供了有力的参考。在培训中学员的满意度也极高，他们认为在培训的设置具有极强的针对性，内容也丰富，时间安排紧凑，收获很大。

本次项目结合国际化人才选拔和培养实际现状，设计并落实一整套科学可落地的评估、培养和选拔的方案，确保优秀人才能够显露头角，实现青年人才干部队伍的优化和激活，可以为其他央国企参考。

基于业务的需要衍生出的培养方案虽然可以解一时之需，但从长期的人才可持续发展的视角思考，国有企业内部仍需要搭建一套完整的青年人才建设方案。