SaaS 增长新解法，拥抱伙伴生态

去年行业还在讨论“真伪 SaaS”，如今对于原教旨主义的讨论声渐消，更多的焦点放在求生存。商业竞争遵循适者生存的丛林法则，不管是重视客户成功，还是与伙伴共建生态圈，都是在经济周期下与不确定性的博弈。无关主义，只有生意。

数字化的进程一直向前，在这个过程中行业会涌现新的生机，如从用户中产生新的渠道和兼职 CIO/CTO 人群，专职做 SaaS 定价的小而美的企业，最终 SaaS 领域会呈现百家争鸣的局面，走出各自的差异化道路。经过本次低谷的磨砺，活下去的企业将具备更强的韧性，走得更远。伙伴云董事长兼 CEO、Discuz! 创始人戴志康近期做客 SaaS 小会直播间，与崔牛会创始人兼 CEO 崔强聊聊“SaaS 创业”那些事。从投资人到创业者，戴志康表示，在互联网黄金时代，50 万的投资就能获得近 1000 倍的回报，这种暴利容易让人心态浮躁，创业是一场自我救赎，回归脚踏实地赚血汗钱的日子。提及创业经历，戴志康认为，领先半步是英雄，领先两步是先烈。在低代码还未被市场定义的时候开始行动，造成了 2016 年末现金流危机。他们错误估计了中国用户的成熟度、数量和需求，没有根据市场的真实需求，过早地做了低代码，背后是惨烈的教训。以下为对话实录：

转型创业，找寻人生着落点

崔强：先聊聊您的经历吧。戴志康：我是一个程序员，第一次创业项目是 Discuz!，通过开源的方式让每位站长能去建自己的站，丰富网站内容，利润来自大企业的 license 授权费用和服务费用，在 2010 年被腾讯收购，随之加入腾讯做了几年。作为投资人，投资了伙伴云及其他 to C 项目。投资的第一个项目博雅互动于 2013 年在香港上市，50 万的投资获得近 1000 倍的账面回报。腾讯并购和投资项目上市，让我手里有了资金，用这些资金捞互联网红利，猛挣了一些容易钱。这有点像毒药，让人内心浮躁，比如：我投资天使项目时看不到 100 倍的前景，就没有必要投。到了 2016 年，伙伴云发生现金流危机，我重新回到伙伴云创业。因为从香港敲钟回来，认为投资太疯狂，内心萌生不安全感，希望脚踏实地做些事情，这是对浮躁心理的救赎。从改革开放的策马狂奔到今年的二十大，很多企业家都在面临同样的心态——回归，回归常态，回归没有那么多红利，回归赚流汗钱的状态。崔强：伙伴云是从什么时候开始的？戴志康：伙伴云创立于 2012 年，凭着程序员的经验和本能认为，如果能把程序员增删改查的代码抽象出来，让使用者完全不需要懂得开发和写代码，只需积木式的搭建就可以建设贴合自身业务的企业级业务系统，这很符合当前企业的个性化需求。同一时期，微软收购 Yammer。Yammer 相当于员工吐槽的微博阵地，原来 to C 和 to B 的界限并非泾渭分明。企业是由人构成的，做企业员工喜欢的产品大有机会，这件事给了我们勇气和信心，于是投了这个项目。崔强：有网友提及十年前名噪一时的京城 IT 四少：戴志康、李想、茅侃侃、高燃，这都是 80 后创业者中的领军人物。出现财务危机后，您又重新回到伙伴云，从投资人变成创业者的心态是怎样的？戴志康：做投资人是每天从早到晚见创业者，天天“指点江山”，只要十个公司里投中一个就能大赚。创业不同，它是柴米油盐，且只有一发子弹一次机会。我将创业视为回归自我的功课，红利总会消失，需要找个脚踏实地的出路让人生有着落。在 Easy Money 时代，做 Copy Cat ，靠规模、靠廉价劳动力或资源、关系就能实现商业成功。当时还没人注意到年轻人以及年轻用户的潜力，我们判断，85 后、90 后作为数字化的原住民，会出现大量对工具的规范性和效率的需求。这并非易事，但人无远虑必有近忧。此外，伙伴云也具备了引擎的基础条件，可以实现大量功能。2016 年时 P2P 正火，而金融说到底还是纯虚拟活动，全员参与则成为击鼓传花的游戏，便以产品经理和程序员的视角投身低代码的创业活动中。崔强：伙伴云最早的形态是什么样的？戴志康：第一个版本类似 Evernote 版的 Excel， 先做一个笔记/文档，在笔记/文档中插入结构化的数据，当时还没开发出高流畅度的模块。通过用户调查了解到用户最需要管理的是数据，因为文档可以通过网盘管理，数据则不能，于是我们做的第二版将笔记/文档这部分砍掉了，保留了数据管理。其实在笔记上结合 Database 是可能的，当时缺乏了洞察，且曾经做 CRM 时也是以结构性数据为主，文字性的非结构化数据为辅，最后就形成了伙伴云表格，这个产品比国外的 Airtable 要早一些，才知道原来国外也有这个需求。当时我们攒了很多用户，可惜没有攒到具体收入，在 2016 年出现了财务危机。

拥抱伙伴，破解创始人基因短板

崔强：从 2017 年到现在，最值得跟大家分享的教训是什么？戴志康：“领先半步是英雄，领先两步是先烈”。在没有定义低代码的时候开始行动，背后是惨烈的教训。我们高估了中国用户的成熟程度，真正的 to B 产业用户数量少而且需求很传统，我们没有根据市场的真实需求，过早地做了低代码，发生了 2016 年末的现金流危机。也是在这次危机中，我自掏腰包并参与进来做系统。崔强：最大的收获是什么？戴志康：从投资人到创业者，实现了漂移到落地的回归。基于兴趣去做一个按钮、一个界面或者卖掉一笔订单，非常能提升幸福感。抱着服务 to B 的思维，我们希望满足每个员工的需求，而不仅仅是老板喜欢。经过一两年的迭代，很多用户除了用我们系统搭建 CRM/SEM/ERP，还创造了很多有个性的模板。我们希望构建更多丰富的生态，哪怕免费也要赋能更多用户做出喜欢的模板。这让我们找到新的成就感——重新发明出更适合中国市场的低代码。崔强：在做论坛系统时的主要服务者是开发者，在低代码平台的主要服务者是 B 端客户，您如何理解这两件事？戴志康：在 Landing &Expand 策略中，产品从个人使用到部门到企业，最后扩大用户群体，我们沿着这条路径发现无法实现大规模增长，之后又学习了很多销售技巧后，仍然存在一些短板。怎么来解决这个问题？在做 Discuz! 时的解法是做好生态，这个生态并非传统的代理渠道或 ISV，而是从用户身上发掘出渠道，他有可能是个具有想象力和创造力的一位站长。具体而言，需要用户乐意创造，同时在平台上赚到钱，当这个生态形成良性循环后，平台建立机制保障大家的利益。未来我们也希望通过生态解决销售的问题，在这过程中需要很多伙伴，伙伴云从命名时就希望做这样的生态。我们希望用自己擅长的方式来解决销售问题，常规化的销售运营体系与自身基因不搭，只是邯郸学步，异常变扭。真正的生态是一场“人民运动”，不应该局限于大客户、定制开发和外包项，而是简单、大量的开发。崔强：您如何理解客户和客户成功的关系？戴志康：我们是偏原教旨主义的 SaaS 公司，所以一直看重客户成功，保持着高续费率。在今天很多 CEO 明言不做客户成功，而是让客户自然增长。我没想清楚这个闭环，如果完全是依赖流量输入或者大的合作伙伴，到最后可能就是“熊瞎子掰苞米”。客户成功以终为始，它是保持我们活下去的根本，即使在今天没有客户新购的情况下，依靠续费也能“苟延残喘”一段时间。我承认客户成功的标准化到现在为止也做得不好，有时候客户用低代码时产生额外的需求，除了我们自己投入人力之外，还希望靠伙伴的力量解决。正如 Discuz! 时期的客户成功，技术支持部门的十几个人为伙伴/客户做大量的培训，告诉他们怎么使用 Discuz! 的技巧。崔强：在做客户成功时有哪些关键性的指标？戴志康：首先是活跃度，成为活跃用户后增加和减少使用频次都会触发报警，这里的客户更容易产生续费，作为固定系数能够提前掌握用户使用情况。其次是聚类，我们的客户有哪些分类，哪个分类近期在涌现新客户，客户数量变多，这可能是新机会可以重点深耕一下该行业。第三是 NDR、CES、NPS 等常规指标，最后是费力度，针对低代码产品存在费不费力的问题。崔强：目前团队研发、销售、服务的占比是怎么样的？戴志康：大部分是研发，其次是 CSM，最后是销售和市场。崔强：客户数量占比是多少？戴志康：目前 70% 是小客户，20% 是中客户，10% 是大客户。崔强：哪类客户给您留下深刻印象？戴志康：我们最想要的客户是，没有交付也能够自己搭建低代码并延展到不同领域。类似汽车行业的先进企业，他们有健全的 IT 部门。我们告诉他们，低代码可以解决他们自下而上和自上而下的共同问题。他们就会成立低代码培训组，让我们的技术员做培训，等他学会之后就能自己构建新能力。其次是有关键人的企业。关键人既了解技术也了解业务，因此他愿意专研低代码的用法，同时追求效率。如果一个企业既没有意识，也没有关键人，也缺乏学习，则会靠团队实施和搭建，这能给我们带来交付收入，但是用户活跃度会欠缺些。因此，伙伴生态很重要，某些行业不能去中介化，需要有中介做专门的服务。有些小企业知道怎么使用设施但是缺乏意识，实质上需要一个兼职的 CIO/CTO，即便是每个月到单位几天，能够解决企业数字化需求也是挺好的。希望从用户中能够涌现这种兼职，不仅介绍我们的产品，同时为客户提供全方位最优化的解决方案。

抹平差距，走进中国特色新时代

崔强：当下企业发展过程中，最困扰您的是什么？戴志康：SaaS 模式在中国如何走通。我们的定价是美国的 1/6，研发人力是美国的 1/2，如果我们按照原教旨主义 SaaS，那么中间 3 倍的 Gap 如何抹平？SaaS 行业普遍的问题：做 SMB，定价和营销成本算不过来帐；做纯定制，边际成本极高。也许生态是个解决方案，但也不确定。崔强：如果用户规模做到美国的 3 倍，可能抹平 Gap 吗？戴志康：如果用户规模是美国的 3 倍，并且是标准化交付，那么是可以抹平的。问题在于，当交付的规模变成 3 倍，交付人力成本也会涨到 2~3 倍。这也是我们推崇 PLG 的原因，让用户 Selfservice，这样就能抹平 Gap 了。当然，最终我们的 PLG 也会和美国不一样，而是 China Style 的 PLG，即 CPLG，这是中国 SaaS 需要考虑的命题。崔强：怎么看待“做 SaaS 等死，不做 SaaS 作死”这句话？戴志康：颇有这个意味。如果不做 SaaS，不做数字化，意味着错过一个千载难逢的可能性，这个可能性不亚于互联网红利。由于我们是互联网出身，可以想象未来一定是个数字化的世界，我很难视而不见，所以还是得做。伴随的问题也很多：中国的人均 GDP 偏低，劳动成本低，对提升效率缺乏主动性，所以做 to B 还得慢慢来。崔强：您如何看待当下原生 SaaS 和中国特色 SaaS 的争论？戴志康：人性的第一要义在于求存，当大家被生存的话题淹没时，就不会再去探讨未来。这几天在看二十大报告，引发了一些关于中国特色社会主义新时代的思考。原教旨主义的 SaaS 生长在美国的标准环境下，与中国的政治制度、民众根基、文化属性都不一致，因此，原教旨主义很难走通，我们能做的是做好产品、体验和创新。至于真正的商业模式，需要走出一条差异化的道路。中国特色是集中力量办大事，美国特色是自由民主促进创新，究竟那条路能走得更远，谁也不知道。值得确定的是，到明年会涌现出大量中国特色改良化的 SaaS 模式。崔强：每天晚上和创业者聊天，感触颇深。与 8 年前相比，每个人的思考都发生了很大变化，包括对商业模式、客户、产品以及时代的认知。今年大家对原教旨主义和中国特色的讨论声渐消，是由于在这点上达成了趋同的建议。戴志康：大崔，您有什么值得分享的地方？崔强：其一，您刚才提到的一点，CTO/CIO 在国外生态很成熟，第三方的 CIO 既有行业 Know-How，又懂 IT，他们中有些人在原来行业沉淀多年经验，出来后成立自己的工作室帮助行业客户解决数字化选型，制定交付和落地方案。第三方顾问模型在未来会成为国内新的创业机会。其二，创始人的基因不同，导致做事的态度以及路径的选择都会不一样。比如创业者 A，拥有用友 11 年经验和 5 年阿里经验，他出来创业时会直奔 KA 行业。每个创业者和公司都是非常独特的个例，需要后来的创业者兼听则明，商业逻辑容易模仿，还有很多难以复制的地方。包括一些成功者的经验，等后来的创业者下场时，周围环境以及自身的团队已然生变，一味模仿极有可能跳入大坑。戴志康：可以预见，未来中国 to B 企业会呈现出百家争鸣的态势。在经历完低谷之后，行业会沉淀出自己的特色，从原教旨主义走入中国特色新时代。