如何跨越初创企业的早期“鸿沟”？

企业初期找不到真正的意义和痛点，不能创造附加价值，很容易就失去竞争优势。本篇文章利用融合服务设计与意义创新的价值，分析了在初创企业中成熟企业所不具备的优势，提出了促进初创企业从新服务诞生到获取早期市场青睐的方法，让我们一起来看看吧。

本文分析了企业在初期不易存活的现象和原因，结合杰弗里·摩尔所提出的“鸿沟理论”，探讨初创企业在占领早期市场中遇到的问题。为了解决这一问题，通过融合服务设计与意义创新的价值，分析了在初创企业中成熟企业所不具备的优势，提出了促进初创企业从新服务诞生到获取早期市场青睐的方法。

一、企业初期面临的“鸿沟”

1. 企业初期不易存活的现象

大部分初创企业是以模仿主导市场的领先产品或服务为主，提供功能或设计更简陋的廉价版以挤入红海市场；成熟企业通常对此的应对方式是：利用企业自身的竞争优势，提供与初创企业同价位，但更高性能的“性价比版”产品或服务。比如近推出的iphone SE。这种应对方式无疑是给上述无附加价值的初创企业一记重创。

或者是找到并改善了领先产品或服务中存在的小痛点，推出比领先产品或服务提升了10%的替代品与成熟企业竞争。这种不痛不痒的痛点被成熟企业发现后，只要改善了初创企业就会瞬间失去竞争优势，原本刚挤进去的市场一下就被打回原形了。

2. 企业初期不易存活的原因

从产品或服务的角度出发，大部分初创企业无法存活的主要原因有以下两个：

（1）没有发现真正的意义

大部分初创企业的产品或服务还是基于现有意义进行渐进式创新，而不去问产品或服务本身对现在人们的意义是什么，而这恰恰是初创企业确立竞争优势，创造附加价值的关键点。比如Beats改变了耳机本身的意义，它不仅是保证了一定音质的耳机，还是一种时尚，生活态度的象征；

instagram也改变了摄影本身的意义，从“拍出更高的画质”这一意义转变到“拍出的照片代表我的心情，能更快分享给朋友”。

（2）没有找到真正的“痛点”

通常初创企业会调查现有产品或服务的用户并进行分析得出数据，找到现有产品或服务的各种痛点，再根据痛点改善产品。但是明显的痛点竞争对手也会意识到，后改善出来的产品自以为是开辟了蓝海市场，结果竞争对手也这么认为，又回到红海市场。

所以初创企业不应该只通过数据分析确定目标用户群的需求，而是要深挖他们使用这个产品或服务背后的动机和原因。比如可以可以分析“我用这个服务是为了要完成什么任务，而这个任务涉及到的所以步骤和利益相关者是什么”以清晰他们深层、本质的诉求，发现那些还没有被目标用户群们意识到的痛点。

二、“鸿沟理论”是什么

杰弗里·摩尔(Geoffrey A. Moore)以钟形曲线的形式，结合市场清晰地展现出了技术采用生命周期。并根据不同阶段划分了五个用户群：创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者。每个用户群对产品或服务的态度不同，所以他们之间都存在着一道裂缝。而早期采用者（技术爱好者和有远见者）与早期大众（实用主义者）之间存在一道难以逾越的鸿沟。

以下是在《跨越鸿沟》一书中，对鸿沟存在的原因做出的解释：

这条鸿沟代表的是技术产品所处的两个不同市场之间的沟壑：

第一个市场指的是由早期采用者和内行人士所主宰的早期市场，这些消费者能够迅速接受新技术变革所具有的特性和优势；第二个市场则指的是主流市场，由除早期采用者和内行人士之外的所有消费者组成，他们既想体验新技术带来的好处，又不愿意经历由此带来的一些令人不快的细节。

但不幸的是，这两个市场之间的过渡却是充满坎坷的。当企业成功推出一项新的技术产品，企业必须付出更大的努力，对营销策略进行根本性改变，由占据早期市场成功过渡到服务于整个主流市场，对于任何一家高科技企业来说，如果想要顺利进行改变，它就必须摆脱以往常用的企业营销方式。

——引自《跨越鸿沟》P18

1. 只有鸿沟最重要吗

但鸿沟的存在往往让我们忽视了其他裂缝的重要性。如果“创新者”（技术爱好者）与“早期采用者”（有远见者）之间的裂缝无法顺利跨越的话，连鸿沟之处都无法到达，再先进的服务也只是为用户量极少的“创新者”市场而做，盈利与投入的资源难以相抵，原本有很大机会颠覆主流市场的新星也就因此失去了光芒。

所以第一道裂缝，即“创新者”（技术爱好者）与“早期采用者”（有远见者）之间的裂缝，同样需要跨越的战略，让新服务能更顺利占领早期市场，到达鸿沟之处。

2. 企业初期为什么存在裂缝

对新服务来说，早期市场的形成需要具备3个必要的因素：

1. 产品或服务有新颖并且强大的应用能力；
2. 其次企业需要吸引到那些能够对产品或服务的优越性能进行评价和欣赏的技术狂热者的注意；
3. 后企业还需要赢得早期采用者的喜爱，因为他们可以预见到新产品或服务将会对相关领域产生重大变革。

通常创新（特别是破坏性创新）在初期可能只有很小的市场，用户量少得可怜。所以认识到新服务具有巨大潜力的人，通常是技术狂热者或专家，即“创新者”市场。他们是非常重要的种子用户，往往“创新者”市场里意见领袖不在少数，所以要得到他们的青睐进行改进。当新服务投放市场时，他们的认同能给其他消费者更权威的信任。

但当新服务不能马上寻找到更多的新客户时，“创新者”与“早期采用者”之间裂缝就产生了。如果不能跨越这一裂缝，再先进的服务也只是为用户量极少的“创新者”市场而做，盈利与投入的资源难以相抵，甚至导致亏损。

早期采用者一般主宰着这个市场中大部分的购买决策。他们预算充足，觉得好的东西愿意互相分享，但同时他们也希望凭借这种能力为自己创造竞争优势，所以新服务必须要有特殊的差异化，并能够有效地满足他们的需要。如果能顺利渗透进早期市场，不仅是对新服务顺利跨越鸿沟，为打入更大市场构筑了坚实的基础，同时还能在前期保证利润，降低一定程度的风险。

三、服务设计和意义创新的介入

服务设计更像是从1到100的过程，而意义创新更像是从0到1的过程。这两种创新不是相互对立的，而是互补的。所以通过意义创新创建的愿景能促进新服务以蓝海战略的姿态进入技术采用生命周期，埋下足以颠覆市场的种子；而服务设计就像水和养料，能让种子更顺利地发芽，成长。

1. 服务设计的价值

服务设计的特点是基于设计思维的方法论，系统性地发现服务中所涉及的从个人到组织、机构等与其服务有关的利益相关者，并挖掘他们的需求，以“各个利益相关者更好地协同合作，共同创造价值”为目标，设计解决方案。

所以利用服务设计发掘利益相关者后，可以促进以下三点：

1. 创建愿景。能以更全面，多样化的视角收集对新想法的意见和建议，预测并了解目标市场动态，灵活运用方法洞察客户潜在需求，为新概念生成做准备。
2. 优化原型。把新产生的服务概念在进入市场前就打磨得更为坚韧，减少投入市场后的变更成本，禁得住市场的检验。
3. 拓展市场。能把视野从当前的目标用户群扩展至更大的网络，并针对他们的共同需求对服务进一步优化，解决，以跨越第一道裂缝。

2. 意义创新的价值

“意义创新”一词来源于设计驱动创新的主要研究者罗伯托·维甘提（Roberto Verganti）所著作的《Overcrowded: Designing Meaningful Products in a World Awash with Ideas》。他提出，目前主流的创新是通过设计思维等手法，延续现有意义或方向，关注人们在使用现有服务中的痛点作出优化、改善的解决方案。是一个由外到内的过程。

但意义创新与其相反，是对现有意义或方向的批判和反思，关注现有服务对人们真正的意义是什么，从而挖掘出在当前时代下更打动人们内心深层需求的全新意义。是一个由内到外的过程。

意义创新与破坏性创新有一个明显的共同点：它们都是一种与主流市场发展趋势背道而驰的创新活动。虽然如此，但这种创新活动往往有着足以颠覆市场的强大破坏力。

比如Instagram彻底改变了摄影的意义。以前摄影的意义是“记录瞬间”，于是柯达，佳能等知名相机制造商根据这个意义开发了高分辨率、高速连拍等各种功能。

随着越来越多的手机内置摄像头，摄影的意义渐渐产生了变化。Instagram重新思考了数字时代下摄影对人们真正的意义，并把意义从“拍出更高的画质”转变到“拍出的照片能更快分享给朋友”。

以前人们拍照也需要冲洗或者打印出来才能进行分享，现在只用在手机上拍照，在Instagram上发布照片马上就可以分享出来，省去了很多不必要的麻烦。然后这家仅创立18个月的初创企业，在2012年4月被Facebook以10亿美元收购了。同年同月，柯达破产了。

其实柯达也有意识到数字时代的到来，并投资数十亿美元开发一系列数码相机，但它还是在原有意义的基础上改进相机，没有意识到当前时代下人们拍照是不是真的只是为了“记录瞬间”。

3. 适用于初创企业的原因

根据克里斯坦森的《创新者的窘境》，成熟企业和初创企业有一些关键差异，导致成熟企业难以发现或生成破坏性创新，而初创企业能够更好利用破坏性创新颠覆市场，将行业洗牌。

（1）成熟企业更善于优化

成熟企业更善于优化，而初创企业更善于创造。当成熟企业有了一定规模之后，有自己稳定的模式，合作方，生产方式，独有的技术专利，往往需要牺牲灵活性，以更严格、更固定的模式进行管理，以尽可能规避风险，保证效率和利润的最大化。随之而来的是组织结构体系会越来越难以改变，对创新的容忍度也会逐渐降低，如果贸然进入一个陌生的领域或小市场可能会迎来巨额亏损，比如让做餐饮行业的企业摆脱红海市场转型做无人机也不现实。

同时，成熟企业会去认真倾听客户建议，并以现有服务为基础全力改进大部分用户遇到的问题或需求，而忽略了小部分可能是领先用户的问题或需求，导致企业无法将更多的精力分配至新生力量。

（2）初创企业更善于创新

相较之下，大多数初创企业由于规模相较于成熟企业要小，更为灵活、敏捷，在初期阶段把资源集中于在传统行业的基础上探索新机会或开辟全新的概念为主。所以颠覆市场，让成熟企业来不及应对的未必是眼前同等规模的对手，往往可能是初创企业，比如字节跳动。所以这个流程更适用于初创企业，能相对更有效进行落地。

四、初创企业利用服务设计和意义创新跨越裂缝

我们根据上面所述，基于初创企业所遇到的困境，利用服务设计和意义创新的价值，提出了以下流程以帮助构建有意义的新服务及检验新服务在早期市场中的可行性。

以鸿沟模型为基础整合流程

首先是利用意义创新的流程诞生新愿景，再通过服务设计对新愿景进行打磨，构建出有意义的新服务，并投放至“创新者”市场做快速迭代，改善新服务。目的是为了获得“创新者”们的青睐，使得他们的认同能给即将来临的“早期采用者”们信任感。

当消费新服务的用户增长率放缓的时候，可能就是新服务需要拓展市场的时候了。这时候再通过服务设计，发掘改善后的新服务涉及的所有利益相关者，扩展至更大的网络，并针对他们的共同需求对服务进一步优化、解决，以跨越第一道裂缝，获得“早期采用者”市场的青睐，再通过快速迭代加快占领早期市场的步伐。

1. 意义创新阶段

意义创新以对意义的批判为核心，由内到外的顺序分为了五个阶段：

1. 由个人开始思考并提出服务的新意义；
2. 新意义方向相似的两个人组成双人小组，相互辩论让新意义更坚韧；
3. 将两个新意义完全不同（非对立）的双人小组组成四人小组，相互辩论得到一个更经得起批判的新意义；
4. 通过诠释者们（多为专家）对新意义提出质疑，收集意见，改善新意义，创建新愿景；
5. 开发原型，测试新愿景。

在第四步时，通常意义创新针对激进圈子提出的新意义所涉及的同行业，相邻行业和与新意义提供同样体验的人中寻找专家。

我们可以在这里通过服务设计中的利益相关者图发掘新意义涉及的所有利益相关者，再将每个利益相关者所涉及的同行业、相邻行业和与新意义提供同样体验的人中寻找、挑选专家，能获得更全面的有效的意见，而不是仅仅从提供新意义相关体验的人中接受意见。

2. 跨越裂缝阶段

服务设计在面临第一条裂缝——即“创新者”市场与“早期采用者”之间的裂缝时，通过服务设计中的利益相关者图挖掘出新服务所涉及的所有利益相关者，尽早发现“早期采用者”市场，并针对他们的共同需求快速迭代，以跨越裂缝，占领早期市场。

本文利用了融合意义创新与服务设计价值的流程，有助于初创企业构建有意义且禁得住市场考验的新服务，打造属于自己的竞争优势，在跨越鸿沟前打好坚实的根基。

References：

[1]Geoffrey A. Moore.Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Project[M].Harper Collins,2009:1-256.

[2]Clayton M. Christensen.The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail[M].Harvard Business Review Press, 2015:1-288.

[3]Clayton, Michael.The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth[M].Harvard Business Press,2013:1-320.

[4]Roberto Verganti.Overcrowded: Designing Meaningful Products in a World Awash with Ideas[M].MIT Press,2017:1-246.