和优秀的人做有挑战的事。

来源 | 源码资本

作者 | 张一鸣

出品 | 投资人说

创业者的特质并非是人人都有，创业也似乎很容易和高风险、九死一生联系在一起。

在众多厮杀中突出重围，创业者需要信仰、执着，也需要前辈、先锋的提点和坚实的后盾。
对不同阶段不同行业创业公司需要的业务建议是不一样，所以我想分享一些普适、相对长期的东西。
想来想去只有人才，因为人才在公司起的作用是不变的。
最近一篇文章刷遍朋友圈，关于狼和兔子的故事。

我起初看的时候觉得挺有道理的，大家都希望团队是一群狼，非常努力的工作。

但是仔细想想这里的问题就来了，兔子是哪里来的，难道这一届同学都是兔子了吗，甚至狼和兔之间会不会互相转化？

如果兔子多狼少，你是否能换血？

是否能把狼和兔子区分出来？

所以不是简单的发泄情绪或者提个期望，而是思考背后的问题。所以公司的人才机制才是最关键的。

关于公司的发展和人才挑战，Netflix有一个著名的《culture & values》ppt中有一个分析，我结合我的观点做一个介绍。

早期公司的业务应该都不复杂。

因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等等，所以业务很简单，但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。

这时混乱开始出现。

怎么办呢？

很多人提议，我们定好流程，写规则，出制度。

这是常规的解决思路。

重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这样，公司会因为没有创新精神而被淘汰。

所以用一幅图来回答这个问题。

竖轴是业务复杂度，代表你公司的业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度；

红线这条是人才的密度，优秀人才的密度；

左下角黑线是流程规则。

会出现四种结果：

1、公司不要变复杂，保持小且精干的团队。

但这样并没有什么用。

一个平台型或者一个大型公司，肯定是要尽可能吸收生产要素，变成一个很强大系统。

只有量大的系统才是好系统，才能创造很大价值。

所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。

2、比较常见的一种是，公司复杂度提高，把规则也提高，把流程也增加，通过流程增加以防止出乱子、出问题。

这能解决眼前的问题但其实有很大损失。

因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出问题，肯定让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。

因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的。

如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。

尤其当行业出现重大变化公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则流程制度是特别大的问题。

3、还有一种比较糟糕的情况，连流程也没有，就会变得很乱。

有流程的公司往往不会说乱，只会说它很慢，很僵化。

4、另外一种方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有很好的价值观、知识和能力很全面的人才，基本上我认为最底下的两个维度是相互平衡的。

如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。

但是如果面对一群高素质的人才，就可以让规则定得很简单，简单成少数原则。

大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道「目标」结合common sense就可以行动。

这三个维度一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。

一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是OK的，因为规则固化了同事之间的配合方式。但是如果是在一个动态变化的行业，规则就产生问题，制约的是灵活性。

所以很多公司后来为什么出问题，是因为公司业务成长起来之后，制定好规则，公司就靠惯性往前进了，但是如果遇到行业突然变化，需要内部做很大的调整的时候，这就成为束缚。

我们认为像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。

所以，我们认为，公司成长业务增加，核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。

我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。

有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。

怎么让人才的密度超过业务的复杂度呢？人才机制主要包括三个要点。

一是回报，包含短期回报、长期回报；

二是成长，他在这个公司能得到成长；

三是他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。

怎么样挑到最好的人？你凭什么招到这么好的人？

我主要讲下第一点，也就是除了有趣、成长之外，我觉得核心还是有效的激励策略。

第一，要提供最好的ROI。

我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。

尤其比较节约的CEO会想，我很便宜的找到这个人，挺好的。

但其实，如果我们拿美国对比，美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，待遇也都会两倍三倍的增加。

中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然美国发展的最好。

核心的原因是，美国通过配置优秀的人才有更好的回报，所以核心关键不是看成本，是看回报和产出。

公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平。

只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资一样。

所以，我们一直跟HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。

当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，这正是一种进取的姿态。

第二，回报要保持足够高的天花板，任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗。

我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。

我们觉得很郁闷(不过我自己早期挖人的时候也使用这样的说服策略)。

如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。

因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。

如何解决这个问题呢？

我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。

所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。

所以，我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例，所以我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。

这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高的，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。

我发现一个问题，前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力，核心是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。

可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。

如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励，能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。

第三，公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬。

我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。

所以，头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出，我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不要受影响反而影响岗位级别的评定。

HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系，竞争激烈程度给出offer。

我们在年度review的时候，其实是希望当成一个重新面试。

这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及什么样的一个薪酬。

如果一个人你会发特别高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了。

这个应该按业界的创业公司看，如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责，待遇应该完全不一样。

同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？

因为公司内部的关系不仅是业务关系，人之间还会产生更多的熟人溢价的因素，希望主管非常理性的来看。

我们甚至希望让主管假想一下，如果下属和你说有一个更好的工作辞职了，你是比较轻松可以接受还是非常遗憾。

一个CEO应该是优秀的HR，如果把公司当做一个产品，主要有三种输入；

第一个是钱，资金输入；

第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判断；

第三是人才输入。

公司的产出是利润，是服务，是产品，在输入跟输出之间，要取决于输入质量以及对输入的配置。

你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。

输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。

最后，除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。

行业的现状是HR的门槛低，我觉得，HR不仅是招聘，还是参与公司这个组织管理，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。

其实要对公司，对组织能力有深入的思考。

我认为，甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。

如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才非常理解，其实业界的人才都是你的，因为人才都是流动的。

如果一个公司不能正确理解人才的话，他的人才并不是他的。

经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，出去别的公司或者创业获得很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解和使用。

如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解的话，只是做招聘等事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。