原标题：关于项目管理的一些笔记

在上一个专题，跟大家一起分享了五大策略类型的主要内容与方案写法。

本篇文章是我在过往策略执行过程中的一些笔记心得，与前文的思路一脉相承。因此，在进行正式阐述前，先让我们对前几篇文章的一些关键性论述做一个回顾。

首先，从底层逻辑上来看，五种基本策略分别对应着项目发展的不同阶段。

由此类推，我们可以将策略理解为一种保障项目良性发展的有效工具。我很欣赏一句话，“工具的有效性，取决于人的主观能动性”。毕竟人才是工具的使用者，即一切方案与计划的执行者。人不发挥主观能动性，工具也就等同于无效。

打个比方，如果策略方向是“道”，那么策划方法就是“术”。人们常说，“有道无术，术尚可补。有术无道，止于术也”。可在实际生活中，有道有术，最后却败在了执行的案例也比比皆是。

而谈到执行层面的问题，就必然离不开“项目管理”。

也许你会觉得，项目的运营与管理，任务的计划与推进，应该是项目经理的分内职责，与策略本身关系不大。可在一个企业，项目经理并不是策略的制定者，他虽然扮演着统筹的角色，但并不代表实际操盘人可以无需参与进管理过程当中。

在我职业的生涯中，最初遭遇到的失败与挫折，大多起因于项目管理上的失控。策略很好，但是没法落地往往比策略本身的失误更让人惋惜和心痛。基于过往的实际经验，我将笔记中一些较为实用的模型与感悟整理成了这篇文章，希望可以帮助大家在具体工作中提高团队协作能力，高效完成的策略目标。

RICA与RASCI。

做好项目管理的首要前提，是明确所有项目参与者的角色定性。在这一问题上，RICA与RASCI两个模型做了很好的归纳。

（1）RICA

谁执行(Responsible)：负责具体推进任务的执行角色。

谁批准(Accountable)：对任务负全责的管理角色，对关键性举措进行审批。

咨询谁(Consulted)：顾问角色，拥有完成项目所需信息或能力的内外部人员。

通知谁(Informed)：拥有知情权限、需要对称信息，但无需征询其意见的角色。

（2）RASCI

A(Accountable)：负责批准、布置与评价任务的牵头者。

R(Responsible)：负责领导直属岗位完成“A”布置的任务与目标，当所承担任务需要与其他部门（或岗位）配合时，还要负责确定相关配合部门及配合部门在本任务中的工作内容、工作标准等，对结果承担全责。

S(Support):负责配合“R”完成指标的工作，达到既定的目标。

C(Consulted)：负责为各个项目相关角色提供咨询服务。

I(Informed)：所有需要与之对称项目信息的角色。

RICA与RASCA来自于同一理论体系，在本质上异曲同工，主要都是为了避免项目在信息、权责上的混乱，在使用时基于公司实际情况即可。

项目管理，结果是目的，而取得结果的效率，看的是过程中的时间管理。

项目管理追求的是结果导向，作为策略的操盘者，不仅要根据自己的预期为结果制定一个合理的目标，更要设置一个清晰可行的DDL(Deadline)。在一个项目进行的过程中，可能随时都会有其他项目插入进来，这个时候，是将部分任务顺延、取消、还是安排加班？都必须要有一个周密的考量与推算，才能确保结果的高效。

想要把生意做大，就必须具备可复制性。

举个例子来说，一家在当地做的不错的小餐馆和全国连锁的龙头餐饮企业根本上的差距在哪里？其实无外乎是定位上的精准、模式上的复制与管理上的高效。

用SMART来审视自己的任务目标。

我们都知道目标的重要性，但目标应该怎么定才科学？我曾经觉得SMART这种模型挺鸡肋的，但实际工作中才发现自己在做目标时并没有比SMART更Smart。

具体的(Specific)：给大方向没错，错的是只给大方向。

可衡量的(Measurable)：德鲁克说过“凡是不能被量化的，就不能被管理。”。

可达到的(Attainable)：要清楚团队运载的上限在哪里，稳步前进。

相关性(Relevant)：不要让多余的事情拉低你的整体效率。

截止期限(Time-bound)：没截点往往会被认为不用做。

越大的项目就越依赖于团队的协作，靠自己很好，但只靠自己肯定无法保持长期稳定的输出。好的管理者要有救场的能力，也要学会通过团队去成长自己，要当教练，让所有协作者都尽可能与自己步调一致，而不要挤占团队的成长空间。

理论和模型的确很重要，但千万别刻意掉书袋。

理论水平虽然可以体现认知高度，但所有理论的形成，都是为了便于学习、传承和达成某种共识。因此，在你的对象没有和你同频的时候，尽量改用一些他能够听得懂的说法。此外，也千万不要因为拘泥于模型，而丧失常识性的商业判断。

流程简化效率高，有人牵头好办事，审核判断权责对等，拉平认知少出纰漏。

马斯洛需求层次不仅适用于目标客群，也适用于你的团队成员。

试着用金字塔原理缩减项目会议的时长。

项目会议很重要，但也最容易浪费时间，因为很多时候大家说着说着就没重点了。麦肯锡的金字塔原理其实很简单，总结起来8个字，先说结论，后说论据。汇报的逻辑很重要，先把关键性的成果说清了，其余的过程就可以适当省略。

企业越大，越要适当保持项目成员的认知分层。

西蒙·斯涅克有一个经典的3W(What、How、Why)理论，它可以用在一个人身上，也可以用在项目运行中的多种不同角色身上。处在外围执行圈层的人，最重要的是清楚自己要做什么，把分内之事圆满完成。处在中间管理圈层的人，要多懂得做事的方法，追求更好地完成任务和目标。而处在核心领导圈层的人，必须清楚自己为什么要去做这个项目，否则在起跑线上就已经输了。网上曾经有一个关于任正非开除写万言书提建议的名校毕业员工的故事，虽然真伪难辨，但其中蕴含的道理却是实际存在的。

不复盘，经验的价值直接减半。

在项目工作中，过去的事情都已经过去了这种话，主要是为了让人走出负面情绪，或者争取法外开恩，并不是让你遗忘掉过去。只有不断的复盘才能不断的进步，才能让项目在未来运行的更加顺畅，在此推荐两个较为系统简单的复盘方法。

（1）PDCA（戴明环）

PDCA理论由美国质量管理专家戴明博士提出，因此又叫戴明环。

P（Plan 计划）：计划的目标、任务拆解、执行人，这些都是盘。

D（Do 执行）：为了达成目标，都做出了哪些具体的执行内容；

C（Check 检查）：总结执行内容导致的结果，检查是否存在问题。

A（Action 行动）：对检查出的问题进行处理，成功的加以肯定并适当推广和标准化；失败的需要规避，以免重现，未解决的问题则放到下一个PDCA循环。

（2）KISS复盘法

相较于PDCA的闭环，KISS复盘法更侧重在对执行领域的深入分析。

Keep（可以保持的）：复盘执行内容中做的好的、后续工作中应该继续保持的动作。

Improve（需要改进的）：哪些环节/因素导致执行层面出现了不满意的地方，需要在后续工作中进行改进的。

Start（需要开始的）：哪些环节在本次执行中没有实施，但后续需要开始做的。

Stop（需要停止的）：哪些行为是对项目不利的，需要立即停止。

OKR不是一个单纯的框架，而是一套复合模型。

OKR模型来源于英特尔，全称是Objectives and Key Results。这个模型可以使项目目标清晰化，让各个层级之间有效协作，最终完成目标。

通过O（Objectives 目标）来拆分出KR（Key Results 关键结果），随着项目工作的复杂，下一级的O又可以是上一级的KR，最终保证大家方向的一致。这是一个非常简单的管理结构，加之不少像阿里这样的大企业也在使用，有不少公司争相效仿，因此被广泛应用于企业或者个人的目标管理。可是越是简单的东西往往越有其微妙之处，即便放在同样的项目，结果也会根据使用深度的不同而大不相同。例如对于目标O应该如何选取，其是否能够符合SMART模型的要求。对于O下面的每一个KR，所属的角色又有什么不同，这可能又涉及到了RICA与RASCI模型的内容。最后，在反观整个OKR系统时，是否符合金字塔原理，是否有着完整的逻辑性。

今天我们聊了一些关于项目管理的内容，并且介绍了几种实用的理论模型。好的策略人必须具备优秀的项目管理能力，而不能在提出一套了策略方案后就寄希望于各部门/岗位能够积极主动的自我运作。其实，项目管理是一个融会贯通的能力，最重要的是能够融合百家之言为己用，形成出一套自己的打法。

以上，完结撒花。