SaaS 扎堆大客户，是“馅饼”还是“陷阱”？

中国早期的 SaaS 多数是针对 SMB，当时的 SaaS 尚未找到自己的增长模型，将来自 C 端的经验直接复制到 B 端的策略上，通过砸钱砸销售快速垄断市场积累大量客户。

这样实行了几年发现：中国的 SMB 存活周期短，平均寿命不到 3 年，客户流失率高，留存率低于 50%，难以适应 SaaS 订阅式按年付费的收入模式。导致 LTV 和 CAC 之间的账算不过来，商业模型无法走通，“痛过”之后转头做 KA 大客户。

SaaS 领域，得头部者得天下。IDC《中国中小企业生存现状报告，2022》显示，中国中小企业  ICT (信息通信技术) 总支出占中国企业 ICT 总支出的比例仅约 30%，而中大型、龙头企业总支出占 70%。要突破增长，大客户是必经之路。

做 SMB 犹如“爬南坡”，道路平缓，征途漫长，但比较安全；做大客户正如“爬北坡”，过程艰难，但节省路程，经久积累会形成企业发展的核心竞争力。那么，SaaS 企业如何获得头部客户的认可？如何服务好大客户？本期内容将解构做大客户的难点，探索服务大客户的最佳方案。

做大客户守未来

SaaS 扎堆大客户，已不是新鲜事。国外的 SaaS 龙头大多聚焦大客户市场，包括 Oracle、SAP、Salesforce。在国内，钉钉、企业微信和飞书等平台企业对大客户的争夺日渐激烈，用友、纷享销客等头部企业在多年前就已经在探索中大型客户战略。

对于 SaaS 企业而言，大客户具有很强的优势：潜在客户很容易识别，赢单率高；大客户 ID 付费能力强，生命力强，抗风险能力强，续费能力强，有更高的 LTV；有助于打磨产品，建立行业标杆；高客单价，某些摸透招投标流程的企业，每年做几个大客户就能有不错的收益。肯耐珂萨高级副总裁 Eric 宁力谈及坚持大客户战略的原因，认为与客户需求、产品定位有着深刻的联系。到达一定规模的企业就会对组织能力的诊断和提升产生强烈的需求，例如敬业度的管理、人效的管理以及人才的管理，他们逐渐沉淀出大量场景，需要着手解决这些问题。对于小型、小微型企业而言，最高优先级在于存活和业务增长，而非内部管理上的痛点。只有当他们走过生存阶段，体量到了一定规模，才会产生更深层次的管理需求，开始寻求外部的解决方案。崔牛会创始人兼 CEO 崔强从市场角度分析做大客户的必要性：“在中国市场，SaaS 领域想成长为大企业的出路不多，能够看到的选择即做大客户或出海。这是因为中国市场是个‘畸形’市场，在国外市场几乎都是民营、市场化的，而在中国，教育、医疗、金融等高利润行业大部分是受政策影响较大的，再往上就是国央企。”这些市场现状基本符合“二八定律”，以 20% 的市场份额占据 80% 的 IT 预算，SaaS 们如果放弃这份市场，也就意味着丧失 80% 的盈利空间。中国的 KA 大客户们正处于数字化转型的深水区，需要借助 IT 软件实现成功转型，这是属于 SaaS 的时代红利。崔强假设 3 年之后，这些大客户开始经常性地采购订阅制的 SaaS 产品和解决方案，企业不可能丢掉这块“肥肉”。那么如何进大客户市场？一种是免费策略，帮助客户免费升级为 SaaS 产品，让客户先使用，第二年再付费；另一种是预先占据市场，每年花费几个亿的资金供养大客户团队，做私有部署、实施服务等。用 3 年的时间布局大客户市场，守住未来。当这些客户开始采用纯 SaaS、转向纯 SaaS 时，企业的定制化需求能够平滑地转向 SaaS 产品中去。即“用大客户守未来，中小客户保现在”。

做“大”不易

万物有阴就有阳，大客户在具有最强给付能力的同时，也代表了企业价值的最高追求。在这最高要求里，定制化需求是绕不过去的“坎”。SaaS 模式的魅力在于以标准化的产品扩大毛利率，让边际成本无限趋于零，最终实现规模化效应，赢的是时间的复利，而定制化就是时间的杀手。面对大客户的定制化需求，厂商通常会出现以下四种情况或态度：第一种是选择坚持走标准化路线，放弃定制化。即便是拿到 2000 万的单子，也能放弃诱惑，坚持做 20 万的标品。第二种是接了行业龙头 A 的单子，就接不了行业龙头 B 的活。因为拿下 A 的 LOGO，企业付出了很大代价，之后遇到 B 时，就显得有心无力，眼睁睁将 B 拱手让与竞争对手。即拿下了“麦当劳”，就做不了“肯德基”。第三种是针对大客户提供 100% 定制服务，针对腰部客户提供 80% 标准产品+20% 行业解决方案。第四种是针对中大型客户提供 70% 标准化+20% 的定制化+10% 行业解决方案。硅谷蓝图中国区董事总经理蔡勇指出，标准化、可复制是成长为大企业的前提，由此大客户的高客单价很有可能是个“坑”。大客户的复制难度比中小企业难度、复杂度高很多，从前链路的销售流程，到交付方案的过程，从招投标、议价、交付，到增购等环节，复杂程度越高，越难标准化复制。关键的是企业要考虑清楚，自身是否有足够的产品能力扛过不可避开的定制化阶段。有产品能力的企业，在定制化的过程中，能够从每个客户的解决方案中提取一部分标准化的成分。不可否认，100% 定制化模式也可以走通，只是依靠纯项目制的方式做到上市阶段，会很快陷入增长瓶颈。这类 IT 软件企业体量大，年增长速度（10% 左右）缓慢，因此估值也很低，可以发现这些企业的估值与收入的比值相当于1∶1，乃至出现收入 100 万，估值 80 万的尴尬局面。这是由于项目制的模式不能将公司的资源最佳分配，增长很快就会到达天花板。由此看来，不是所有的企业都适合做大客户，是“生门”还是“死门”，需要企业认真评估。

规模化增长

大多数具有产品基因的企业愿意坚持走 PLG 道路，这条路并不好走。产品驱动增长意味着前期大量的投入和长期的研发过程，在后期依赖口碑营销去扩大客户群体。实际情况是客户和资本不可能愿意为 3 年后的产品掏腰包，并且中国 SaaS 缺乏对客户需求的了解和对客户未来需求的洞察，难以做出让客户青睐的产品。此外，技术的积累容易被技术的变革追赶差距，SaaS 厂商之间的内卷严重很难静下心来专注于产品。红海云创始人兼 CEO 孙伟谈到，大客户多数有较好的信息化基础，其数字化转型对 HR 系统的要求会更高。HR 系统的定位不仅是一套单点的工具，而是其实现人力资源管理的基座和人力资源的主数据平台。不仅要实现数据的全局应用，还要考虑与现有上下游系统无缝集成，这不是完全标准化的产品能够满足客户需求的。定制化的内容分两块来看，一部分定制化靠配置，这部分严格意义上不属于定制。配置定制，并非开发定制。如果产品的成熟度和配置能力足够强，其实大部分的所谓个性化定制都是能够在产品中通过配置解决的。产品力不够强的时候，客户的个性化需求就容易变成纯开发定制，这对于客户和供应商都是很件很痛苦的事情。另一部分定制化是靠 PaaS/低代码平台适配。当 SaaS 企业的产品无法覆盖个性化需求时，通过成熟的低代码开发平台适配是安全且高效的方式。SaaS 企业定制化不是做不做的问题，而是要通过产品力和技术力的提升让真正的纯定制化占比变小的问题。产品驱动的核心是用产品的价值驱动用户采用，通过口耳相传推动病毒式传播，由此为企业带来长期增长。另一种策略是销售驱动增长，它能够释放剩余市场，为企业带来快速的规模化增长。标准化的销售流程如下：■ 确定目标客户画像，让销售人员能快速辨别出目标客户。■ 用问题式的方式与客户对话，了解客户的痛点以及希望实现的效能。■ 与客户沟通需求和效能，并确定落地的时间节点。

对此，蔡勇提出了两点建议：第一，大客户销售的决策链长，不同的 KP 会有不同的标准。因此需要对销售进行专业培训，面对不同的 KP 采用不同的话术。第二，立项是个关键点，当立项后厂商会投入团队、方案、技术等资源进行关单，这实质上考验的是厂商的核心竞争力，提升几个点的竞争力需要投入巨大工程，并且立项后的销售能力是个基础项，如果一家企业不能关单那么它也就不会存在，从现实考虑不建议将关注点完全投入后端的转化率。相反，在销售前端可以做很多工作，应该多关注立项前的获客，因为立项后的漏斗由立项前的漏斗体量决定。在立项之前拿到关键立项信息，包括总共销售几次，是微信还是电话、上门，哪次促客拿到的对应信息，用这类信息辅助企业内部做立项的决策，将时间和资源投入更容易规模化的部分。当然，产品、营销和销售等增长策略不是非此即彼的关系，立足企业自身发展，顺时而动，才是明智之举。

辨别真痛点和伪需求

高端市场与中低端市场存在巨大的差异，企业需要明确自己提供的产品和服务，针对大客户市场领域采取差异性的策略，不能简单复制在中小客户市场的方法，指望它能在新的市场领域发挥作用。牛透社根据对宁力的采访内容总结了服务大客户的四个避坑建议。其一，强调效果，让客户感知到效果提升。企业数字化系统不仅是一个工具，还是管理落地的抓手，企业要推动绩效管理，如果缺少信息化系统管理，在执行的过程和结果中会出现诸多偏差。因此，对于企业绩效、组织能力等指标进行调研、诊断等数据手段必不可少。例如，肯耐珂萨的客户能够与他们长期合作是因为他们能让客户清楚地感知到效果提升。清晰地呈现客户的现状和问题，通过 HR 数字化系统本身进行调研提供相应的诊断和建议。当客户践行了这些建议后，第二年厂商与客户共同进行诊断、分析时，会发现确实带了效果提升，这正是客户最大的核心诉求。其二，澄清客户的真实需求。不要急着与客户签订合同，而是以客户价值为导向，让销售或专业顾问进一步明确客户背后的诉求，找到客户真正的问题所在，确定厂商能为客户解决什么样的问题。如果仅仅是满足客户表面的“伪需求”，那么最后的效果不佳，会直接影响客户的满意度及后续的复购。因此，不要为了成单而成单，而是真正解决问题。其三，提供专业的产品方案和交付服务。企业内部的数字化过程是个变革性的过程，大客户本身上了很多 CRM、ERP 等 SaaS 软件，他们在上这些系统时已经遇到过一些挑战，SaaS 企业需要帮助大客户实施落地。比如，一些大客户在内部上完系统后，内部推动效果低微，就需要厂商帮助客户将落地效果最大化，包括做培训、树立典型标杆，或者分区域推广上线一部分，树立成榜样，在内部进行复制等手段推动数字化变革。其四，尊重大客户的最佳实践和规范性。大客户在规模化的过程中会沉淀出一些管理最佳实践，这些也是他们成功的因素之一。厂商需要尊重大客户的最佳实践，厂商服务的过程不是说服客户接受标准化的方案，而是用产品适配、兼容客户的个性化策略。同时，大客户的选型和采购流程非常规范、标准，他们也担心触及、遗漏不合规、违规的成分。因此，除了具有较强的软性资质和硬性资质外，厂商需要积极主动“迎合”大客户选型的规范性，乃至提供补充和建议。

总之，做KA大客户的旅程正如攀登，征服了一座高山，发现还有更高的山。扛过了定制化阶段，还要面对大客户严格的选型要求和残酷的市场竞争，从产品、品牌、团队、效果等各个维度考验着厂商。To B需要坚持长期主义，做大客户更不能一口吃成胖子，“五年开花，五年结果”，SaaS厂商应在细分领域持续深耕，积累行业know-how和产业认知，静待时间的复利。

参考资料：

虚华落尽，回归本质，迎接春天，李东林

KA的“复辟”， 创投李教头

SaaS的销售增长模式：做中小企业还是大客户？，VeraHuang