美东时间 2022 年 9 月 13 日-15 日，在美国西海岸加利福尼亚州的旧金山湾区迎来了一年一度的 SaaStr 大会。

这场大会请来了全球无数的 SaaS 企业，目的是汇聚成功企业，传播创业者精神，分享实干方法论。

今年，牛透社为读者带来了本届「SaaStr Annual 2022」的浓缩版整理，全文共 10060 字，阅读时长 42 分钟，建议大家收藏后阅读～

在 250+场演讲和对话中，来自不同赛道的 SaaS 人站在各自视角带来精彩的分享。有的站在第三方视角呈现行业洞察，有的根据自身经验总结出合作 > 竞争的生态路径，还有些企业尝遍了创业路上的辛酸曲折，踏过荆棘，为大家分享自身的经验教训。

SaaS 行业洞察

■ Capchase：SaaS 现状——来自全球 1000 多家公司的数据趋势

Capchase 分享了 SaaS 现状，来自全球 1000 多家公司的数据趋势，以下为演讲要点：

头部 SaaS 企业与其他 SaaS 企业的差异：

1. ARR 增长 YoY

头部企业早期的 ARR 增长能达到 100%～160%，增长率是剩余其他 SaaS 企业的二倍。
头部企业 v.s. 其他企业的 ARR 对比

2. 毛利率

头部企业 v.s. 其他企业的毛利率对比

头部企业和其他企业的毛利率都很高，头部 SaaS 企业可以达到 80%。

毛利率高的好处：

■ 成本上升速度比收益上升速度慢；

■ 如果目前停止投入，收益依然会继续增长。

毛利率高的原因：

■ 提高价格或者不打折；■ 很少甚至没有服务，因为服务的毛利率很低。

3. Rule of 40

40 原则是衡量 SaaS 公司可持续发展的指标。正常情况下，rule of 40 大于 40% 就足以证明公司可以稳定发展；而头部 SaaS 企业可以达到 80%。

头部企业 v.s. 其他企业的 Rule of 40 对比

Rule of 40 是增长率和利润率相加，如果大于 40% 则可以说明公司在盈利，对于已上市企业，rule of 40 直接关系估值的高低。

4. 现金流周期

正常情况下，SaaS 企业融资并不会等到现金流用光之后再融资，往往都是有谈判筹码就会融资。头部企业往往十分清楚未来的规划，比如什么时间扩大团队、融资或收购。此外，CAC 时间很短，因为 CAC 越长，代表烧钱越多。

头部企业 v.s. 其他企业的现金流周期对比

■ G2：2022 年软件购买格局发生改变，你的客户想要什么？

G2 是一家企业 IT 系统众包测评网站，每年有约 6000 万软件用户，共 2000 个类别，帮助买家和卖家做更好的决策，以及实施 GTM 战略。G2 通过其 SaaS 支出管理工具，调研了全球 1000+软件买家，得出以下洞察：

1. 尽管资本寒冬，SaaS 支出依旧呈上升趋势

企业购买 SaaS 支出（2022 预算 v.s. 实际支出、2023 预算）

2021 年，G2 通过调研得出，2022 年将有 55% 买家购买 SaaS；而实际上，只有 46% 买家购买，但同时好消息是，只有 11% 买家不愿意购买 SaaS。据 G2 预测，2023 年将有 51% 买家愿意购买 SaaS，只有 8% 不愿意购买。

2. 2022 年第二季度 SaaS 预算同比上升 15%

2019 Q4 - 2022 Q2 企业的 SaaS 支出

3. SaaS 产品数量上升 11%，但平均价格下降 8%

2019 Q4 - 2022 Q2 企业购买 SaaS 软件的数量和支出

据 G2 调研，企业购买 SaaS 产品的数量平均提升 11%，但单个产品价格平均下降 8%。虽然从趋势上看来，企业购买 SaaS 产品意愿有所提升，但这并不代表购买企业软件是一件容易的事，Walnut 的广告将软件购买用购买T恤来做比喻，形象地解释了购买企业软件的困难，以及为什么大家不愿意购买企业软件。

以下为具体 SaaS 购买信息的数据洞察：

1）为什么软件购买如此复杂？
在 B2B 世界中，做购买决策绝不是一件容易的事。据 G2 调查，决策者经常改变主意的概率为 68%；项目改变因素占 71%；此外，很多决策通常需要共同商量，该因素也占到 79%。

2）买家的信任从何而来？
三分之一买家表示，公司官网是赢得他们信任的唯一来源；60% 买家表示，官网上缺少可信的内容、参考和评价会成为他们购买的最大阻碍，除了官网，第三方平台和同业评价也是最佳信任渠道；80% 买家表示他们最信任以下四种渠道：行业专家、业界人士、行内 KOL、网上的同业评价。

3）越来越多 B2B 买家在第三方平台购买

B2B 买家购买渠道

据 G2 预测，2022 年商家直接购买方式为 60%，同比下降 9%；第三方平台方式为 28%，同比上升 6%；中间商方式为 11%，同比上升 4%。通过第三方市场 Tackle.io 调查，2020 年通过 Tackle.io 购买的买家占 22%；2021 年上升到 61%。

4）便捷度是影响软件购买的最重要因素

便捷度对全部买家和企业买家的影响

安装是否容易，用起来是否方便是购买软件时最重要的因素。对企业来说更是如此，88% 的企业买家更在乎便捷度。因此，售后服务对线上软件购买来说尤为重要。Salesforce 更是直接以“Salesforce Easy”来突出软件使用的便捷程度。

Salesforce 的广告标语

■ 自助买家时代，企业如何生存？

以下来自 Klaviyo、Talkdesk、SmartBear 三位 CMO 的分享，主题为：自助买家时代，CMO 如何生存？

在今天的 B2B 世界，近 60% 的买家都是千禧一代，这一代人的习惯就是喜欢自助购买，不喜欢销售插手。

今天的 B2B 买家群体分布

据 Klsviyo、Talkdesk、SmartBear 三家公司的 CMO 表示，近几年 B2B 买家发生了很大转变：

1）忠诚度降低
由于现在大多数买家都是千禧一代年轻人，54% 用户会仅因为一个不好的体验而离开你的品牌，其中，30% 会选择其他品牌。

2）多人决定购买
影响决策的再也不是一个人了，一家大企业会有 20 个人共同做决策，决策过程非常复杂。

3）自助购买习惯
自助购买的意思是指买家在购买之前更喜欢自己先了解信息，而不是通过售前销售。根据不同的企业类型，在购买前客户提前触达网站的次数高达 10～17 次，甚至更高。但客户也并不是想完全自助，当他们在渠道中遇到苦难时，还是希望能有一些来自营销或销售的帮助。

B2B 买家自助购买搜索的信息排行

B2B 最关注的三种信息：价格信息、产品特性和是否免费。所以，作为营销人，我们要提供的不是冰冷的电话询问，而是优化搜索，让自己的产品和价格等信息更容易被客户看到。要想在自助买家时代生存下来，需要遵循以下 6 点：

■ 依赖第三方平台展示产品信息，因为相比产品官网，千禧一代的 B2B 买家更相信第三方评测平台；

■ 优化有机搜索；

■ 让产品信息更容易被客户发现 (价格、特点、demo、免费版、案例和客户故事等)；

■ 通过激活各渠道的客户声音，提高流量、转化率和关单；

■ 通过客户数据来识别客户处于旅程的什么阶段，从而个性化与客户的触达；

■ 销售的售前和售后帮助应结合客户的业务问题。

To CEO：宏观层面讲营收

■ Drift：估值 10 亿美元的 10 条经验

创业艰难，这条路注定不顺利，一定会有跌宕起伏。Drift 创始人与联合创始人的分享：估值 10 亿美元的 10 个经验。以下为演讲要点：

1. 成功 = 99% 人的努力 + 1% 产品开发

成功等于 99% 人的努力加上 1% 的产品开发，不是说产品不重要，而是所有人齐心协力才能做好事情。扩张不意味着公司要源源不断地有新人进入，而是保证老员工都待在公司里，并且有价值感。公司每个人进步了，公司才能进步。

2. 不要害怕踏入未知的领域

经验 2: 不要害怕踏入未知的领域

不要害怕踏入未知的领域，也不要有 Plan B 心态，创业需要破釜沉舟的勇气和毅力。在 Drift 刚进入市场时，市场上已经有很多 SaaS 公司了，我们要做的是在一片红海里面发现一片蓝海，红海指饱和市场，而蓝海指未开发市场，所以当时我们决定帮助销售做聊天机器人，在决定做这件事之前，我们要保证公司上下都和我们在一条船上。

3. 不要空想 idea，要问自己，你的公司能为市场带来什么转变

创业之前一定先问自己一个问题，为什么你要在这个时候创业，而不是上来就想你要做什么。比如当时我们创业的时候，我们认为，Drift 为市场带来两个转变，其中最大的转变就是让客户有更多的选择，将主动权从销售手里转到客户手中，从一个为销售提供 CRM 和营销自动化工具的时代转变为给客户提供轻松购买工具的时代。

4. 选择比你聪明的人做你的合作伙伴

选人一定要选择比你更聪明的人。不要只看背景，即使他有再漂亮的背景，再优秀的学历，他也不一定“聪明”，不一定适合你和你的公司。当然，选人才本身就是一件很难的事，它也是最重要的事。我领英的个人签名就是，“先建团队，再搭建产品”。

因为没有团队，你自己不可能把产品做起来。在我们公司内部，我们向来都寻求反馈，而不是寻求共识。你的目的是要听到不同的声音和想法，而不是一群迎合你的人。

5. 选择和你有相同价值观的投资人，他能够像合作伙伴一样支持你

6. 转型未必是坏事

要听从市场，解决市场最大的痛点。即使与创始人团队最初的想法相违背，也要舍得放手。这个时候一定要确保你的团队也跟上脚步，因为，在最开始全身心投入做一件事情时，每个人都注入全部心血，结果方向变了，难免会觉得心累。所以要舍得放手，也要确保团队跟上步伐。

7. 不要畏惧竞争

有竞争意味着有市场，有需求。没有竞争就没有市场，没有需求。你要做的是在一片红海中找到蓝海，开拓新市场，找到新需求。

8. 在饱和市场里，打造品牌比做好产品更重要

Drift 最开始成立的时候，我们的创始人天天待在屋里录 Podcast，当时我作为联合创始人，我很不解，我就问他，你在这做什么，它不会为你带来任何销售的。因为我是工程师，我认为搭建产品是最重要的，而创始人是营销人，他在不停地打造品牌，他认为，要先打造品牌，找到合适的人群，然后针对这些人群开发市场。

9. 搭建与观众共情的品牌

我们最开始搭建品牌的时候，不仅仅是搭建品牌，而是能与观众共情，这些观众最终能转化成你的用户。

10. 不要只关注估值

经验 10: 不要过分关注估值

估值是自然而然的结果，不需要一直关注它。你要关注的是怎么成为一个成功的公司，怎么招聘人才，怎么构建团队，怎么与客户沟通，这些都做好了，估值自然而然就上去了。

■ Cloudflare：ARR 从 100 万到 10 亿美元的三个阶段——黎明、坚持、忍耐

Cloudflare CRO 分享了公司 ARR 从 100 万到 10 亿美元，在扩展团队中学到的经验教训。以下为演讲要点：

Cloudflare CRO 将 ARR 增长历程分为三个阶段

Phase 1 (ARR<$50M) : 黎明时期，从不确定走向确定

1. 最开始的目标就是让不确定变得确定。刚起步一片黑暗，这时候最需要的就是“Builders”，我定义 Builders 的标准就是不惜一切代价也要把事情做好的人，他们要具备热情和理性两个特质。不要找那些单纯想要“找工作”的大多数人，前期就是从不确定中确定前方的路。

2. 要做好“尴尬”的准备：最开始大家做很多事情都是热血沸腾的，但可能结果不理想，所以要做好“尴尬”的准备。

3. Celebrate the (W)ins：不要什么事情都庆祝，只庆祝大的胜利，所以我特意在 W 上加了点修饰，“only celebrate the big Wins”。

Phase 2 (ARR: $50M~$250M) : 坚持

这一阶段最重要的事就是持续。经历了第一阶段的不确定，从黑暗中走出来后，我们需要做的就是坚持把事情做好，设置清晰的目标并一步步完成它。

Phase 3 (ARR: $250M~$1B) : 忍耐

最后一阶段是最难的。当我们走过了不确定阶段，也坚持做了一段时间，并且做出成绩后，最后一阶段往往会受到很多外界的关注，因此一定要做好管理。既要接受现阶段的状况，也要时刻保持不安。

■ Lattice：营收组织扩展到 1 亿美元的经验

Lattice CRO 分享了如何将营收组织扩展到 1 亿美元以上。以下为演讲要点：

在今天，销售岗位其实有很多弊病，据 Deloitte、HubSpot、Xactly 数据，销售行业平均每年有 27% 的人换工作；科技领域的销售平均工作时长为 18 个月；更换一个销售代表要 1.5 倍的薪资；平均四个月能找到下一个销售人员；女性占销售领导者的 26%。今天的销售之所以这样是因为，低满足感、过于劳累、薪资不高、与领导相处不融洽、生活工作难以平衡。

作为一名 CRO，我虽然实现了事业成功但却很孤独。留给我的只有两条路，要么离开销售领域，要么继续深耕下去，做一个与众不同的销售。我选择了后者，这也是为什么我发明了一个岗位——“人员优先销售”。

Lattice 帮助员工实现工作意义的理念

Lattice 从三个层面帮助员工实现工作意义：增长、目标和团队。以下是 Lattice 的销售团队原则：

1. 销售文化从年度计划开始

■ 先安排支持团队，再安排工程团队；即使你谈再多的执行计划，但没有运营、招聘等支持团队做保证，事情没办法执行下去。

■ 制定计划前，做好核心指标预测，如成功率、未来招聘人数、销售周期、订单规模。

■ 薪酬计划能够反映一个组织的专注点和价值观。

2. 有什么样的团队，就有什么样的公司

错误做法：

■ 从竞争对手里挖人

■ 找有 SaaS 经验的人

■ 有过大厂经验的人

正确做法：不同阶段对销售人员的要求也不同

■ 刚进入市场的时候，你要找的人属于通才，他既要懂业务，能胜任工作，并且要足够有创意，能够解决问题。不要关注过往经历，只要能满足你的条件，并且能胜任工作就可以。

■ 当公司开始扩张的时候，你选择的销售人员奠定了未来销售组织的文化，所以扩张阶段的销售人员十分重要。你需要有专业能力的通才，既能做好沟通协调、也能做好指导培育等工作；要有团队思维。除此之外，他需要有订单或者做各种模式的销售经验。

■ 当公司走向成熟，且有部分销售团队，你需要专业的人做专业的事，同时对于经验的要求也非常高。

所以，招聘时不要只看简历，要看公司处在什么阶段，需要什么样的人。

3. 我们感谢努力，但只庆祝成绩

信任是一个团队的基础，但若想在团队中构建信任，首先要让大家敢于提出自己的想法，敢于挑战他人，让人们有参与感，一旦有了参与感，团队中的每一个人都会为团队的成绩负责。

4. 关心员工

当我们关心员工，员工就会关心业务。比如，我们会在每次会议都庆祝一些事情，有的时候是员工的生日、纪念日或节日等；每当员工主动向用户寻求反馈时，我们也会庆祝。最重要的是，让每位员工都有参与感。

To CEO：微观层面谈增长

■ Confluent：2022 年 SaaS 企业该如何创收？

Confluent CEO 分享了其 2022 年公司扩张战略，如何才能让公司产生收益？以下为演讲要点：

1. 回到客户身上：充分理解客户

知道你的客户是谁、客户需要什么，以及要为客户提供什么，对客户画像有深度理解并且养成习惯。比如，我们会看营销部门的数据，通过营销部门理解客户。

2. 设计现代化的客户体验

设计现代化的客户体验全流程

在充分理解客户旅程后，我们会使用数据流平台收集数据，这些数据从客户进入网站后开始收集，然后我们会想办法激活初次来到网站的用户。

3. PLG+销售模式

很多公司都在思考我的公司属于什么模式，PLG 还是 SLG，其实，大多数公司属于两者模式的结合。所以，与其问这个问题不如问问自己，我的客户受益于什么模式，是 PLG+SLG，还是不同客户受益的模式不同。还有一种策略是，你的公司最初可以是产品驱动的，等发展到一定程度后，再以销售模式驱动，或者反过来。

4. 采用消费模式，而非价格战略

我们认为，现在已经进入软件的第三个时代。第一个时代是传统安装模式，第二个时代是 SaaS 订阅时代，而今天属于消费模式的时代。消费模式的优点在于它根据用户使用情况收费，而非订阅制。当公司上下关注点都放在客户使用产品的情况上，结果一定差不了。我们的最终目标应该是客户使用产品，而不是合同或者订单。

5. 提高效率同时，保证盈利

这里最重要的一点就是保持专注，专注意味着对其他事情说 No。对于凡人来说，拒绝诱惑向来困难。但当公司汇聚全部力量专攻一个市场时，一定能产生可观的收益。所以，Focus can really pay off!

■ ICONIQ Growth：重增长还是重效益？

以下为 ICONIQ Growth 合伙人关于增长效益的主题分享：

很多公司找到 PMF，ARR 达到 1000 万美元后，都会思考以下几个问题：

■ 当公司 ARR 达到 1000 万美元后，增长应该保持什么速度？

■ 如何驱动公司增长？

■ 公司衡量健康度的指标是什么？

■ 公司达到 1000 万美元后，投资方会重增长还是重增长效益？

■ 达到一定规模后，公司的运营成本占比应该多少？

1. 当公司 ARR 达到 1000 万美元后，增长应该保持什么速度？

当公司 ARR 达到 1000 万美元后，每年的增长速度应该应该在 1.5～2.5 倍。

ARR 达到 1000 万美元后的增长速度

2. ARR 达到 1000 万美元后，公司应该如何驱动增长？

公司在最开始时应该注重新客户增长，因为它是驱动未来增长的基本盘。等到ARR 增长到一定数量后，公司需要注重老客户维护。我当时在 marketo 公司的时候，就见证了当它们公司 ARR 达到 1500 万美元的时候，首席客户成功官的收入要远大于销售 VP 的收入，因为客户成功所负责的是老客户的扩张和追加销售，而销售 VP 关注的新客户。所以，等到公司 ARR 增长到一定份额，再去过度关注新客户会让不确定性增加，反而导致流失。

ARR > 2500 万美元的增长归因

上图显示，当公司 ARR 达到 2500 万美元后， 随着规模的扩大，老客户增长应该大于新客户增长；同时，流失率也逐渐降低。

3. 公司衡量健康度的指标是什么？

NDR 是衡量公司健康度的最佳指标。

ARR>1000 万美元的 NDR 水平

五年内 ARR 达到 1000 万美元的公司，他们的 NDR 都非常高，其总美元留存率的中位数达到 90% - 93%。这些公司通过不同方式实现 NDR 的增长，比如通过使用数据库 SaaS 公司 Datadog，或者他们产品更新能力很强，再或者像 Snowflake 一样选择不同的商业模式，根据使用情况而非订阅式收费。

4. 公司达到 1000 万美元后，应该重增长还是重增长效益？

ARR>1000 万美元的 Rule of 40 v.s. 收入水平

Rule of 40（40 原则）是公开市场关注增长效益的重要指标，Rule of 40 = 增长率+利润率。当 Rule of 40 大于增长率，即现金流为正时，大家会更关注增长效益；而在过去两年，疫情背景下经济环境不稳定，rule of 40 长期小于增长率，其现金流为负，这时候大家更关注增长。我们可以通过上图看到，2022 年第二季度后，利润率又开始转负为正，说明大家又开始重新关注增长效益。

5. 达到一定规模后，公司的运营成本应该越来越少

ARR>1000 万美元的研发成本 v.s. 市场成本

随着公司规模的扩张，运营成本要逐渐减少，市场成本要覆盖掉运营成本。任何一家公司初期都是产品驱动，所以研发成本和运营投入很大，但当 ARR 达到 1000 万美元后，就需要更多销售&营销的手段，因为产品自身没有销售能力。

■ Atlassian：生态的力量——合作大于竞争

总收益达 30 亿美金，营销&销售投入却不到 15%，Atlassian 的增长完全凭借生态伙伴的力量和客户的信任走到今天。若想详细了解该公司的增长历程和背后的秘诀，请看牛透社此前发的编译文章《Atlassian ARR 达 30 亿美元的 9 个奥秘》。

Atlassian CRO 分享了公司是如何将平台和生态系统扩展到 100 亿美元的历程。以下为演讲要点：

Atlassian 生态圈里的合作伙伴

第一，一定要有耐心。我们不是一开始就把产品做好了，也不是一天把云生态做大的，成功没有捷径。

第二，信任合作伙伴、信任客户。我们在研发产品时意识到一个很严重的问题，就是客户需求永远大于产品更新速度。当时我们的创始人就意识到，这是一个永久的问题。所以我们决定，既然我们不能提供万全的解决方案，就让别人提供，我们来构建生态，客户可以到网站选择任何他们想用的工具，通过构建生态，让用户来做口碑推荐，实现高客户留存率。

2002 年，在 Atlassian 刚成立的时候，澳大利亚还没有多少 SaaS 公司，你当然可以说我们是因为入局时机早。但能做到很低的销售投入就带来巨额回报，绝不是仅靠入局时机，而是因为产品驱动。我们把产品做到了足够简单，并且通过生态和口碑的力量满足客户的需求，保证留存率。

■ Payrix：ARR 快速达到 1 亿美元的三个技巧

Payrix 首席商务官与营销主管的分享：ARR 快速达到 1 亿美元的三个技巧。以下为演讲要点：

1. 关注理想客户画像（Ideal Customer Profile，简称 ICP）

通过定性分析和定量分析结合，从潜在客户中筛选出理想客户。因为你的理想客户是谁直接关系到营销、销售和客户成功策略。关注理想客户画像的一个优势是提高转化率。举个例子，Brex 成立于 2017 年，最开始 Brex 关注的客户是一群为初创科技企业提供信用卡的公司。当时我就是 Brex 的忠实粉丝，因为那时候我的公司需要使用信用卡，但我还不想用自己个人的信用卡，所以 Brex 给了我很大帮助。现在，Brex 已经从 5 年前只有几十万美金的 pre-seed 轮成为估值 120 亿的公司。

2. 制定关键客户策略

专注关注 3～4 个关键客户，和他们建立好关系，确保他们不会离开你。举个例子，比如在商场布置商铺位置，只要你找到最知名、最大牌的几家客户，和他们搞好关系，其他客户也会随之吸引过来。

3. 为客户提供附加价值

了解客户的所有痛点和挑战后，你需要将这些信息利用起来，提供以客户为中心的平台，提供更多的附加价值。举个例子，LMN 是一家 2009 年成立的加拿大 CRM 公司。公司最开始先筛选理想客户，接下来根据理想客户画像制定客户策略，最后为这些理想客户提供附加的内嵌支付功能，保证这些客户不流失。就在今年，他们还推出了 HR 策略，帮助理想客户发现和留住人才，并保证客户留存。

■ Drata、Cowboy Ventures：11 个月从隐身到独角兽的经验与教训

Cowboy Ventures 在过去 7 年一直专注于投资 SaaS 公司，2020 年，投资 Drata 种子轮。10 个月内 Drata 成为独角兽，目前已完成 B 轮融资。以下为 Drata CEO 兼联合创始人关于公司快速成为独角兽的几点经验：

1. 找到产品差异点

想找到产品差异点，最重要的就是倾听，了解市场痛点。Cowboy Ventures 最开始投资时，Drata 还没有把产品设计出来，但之所以 Cowboy 相信 Drata 能推出差异化产品，是因为他们看了 Drata 的产品研发流程，知道产品市场的 gap 在哪。

2. 客户实现价值的周期时长一定要快

从客户点进入网站，到看到价值并实现价值的流程一定要快，让客户尽快看到价值。

3. 客户是最好的背书

Drata 在做广告的时候，最先考虑的一定是客户的声音，因为客户是证明你产品价值的最佳背书。

4. 独特的企业文化

企业文化是唯一无法复制的点，这也是你保证企业有独特价值的最后一个差异点。

■ Reprise：不要像 10 年前那样做 SaaS

Reprise 联合创始人分享了如何做好今天的 SaaS，以下为演讲要点：

2012 年，SaaS 才刚刚起步，那时候销售还需要 KOL 等其他外界帮助来教育买家，而今天，买家自身已经成为专家，并发展得十分精细。

今天，客户会花 45% 的时间自己进行调查，而不是通过销售来讲，与销售沟通的时间仅占 5%；仅仅过去三年的时间，客户购买 SaaS 的数量就多了 4 倍，因为客户已经非常清楚如何自己进行调查，也非常清楚销售流程的复杂。

所以，未来十年要如何做好 SaaS？

未来十年，竞争者都在思考如何让客户更想买你的产品，怎么卖比卖多少更重要：

■ ARR 增长与经营成本脱钩

■ 缩短销售周期

■ 降低 CAC

■ 最小化流失率

91% 的 SaaS 企业都在关注 PLG 模式。作为营销人，我们需要知道客户是否在进入网站的前 15 秒内就解决了他们的需求，通过 demo 让他们感受到产品价值。

■ Deel：20 个月 ARR 从 100 万到 1 亿美元，最难的地方在哪？

Deel 用 18 个月完成从 A 到 D 轮融资，用 20 个月公司将 ARR 从 100 万美元增长到 1 亿美元。

Deel ARR 达到 1 亿美元的增长历程

Deel 联合创始人兼 CRO 分享了在 ARR 增长过程中最难的地方在哪。以下为演讲要点：

■ 如果你找到了 PMF，要尽早开拓全球市场。

■ 给各个阶段设置清晰的目标，流程十分重要，因为这是确保未来扩张的基础。

■ 产品非常重要。不要在最开始就想着建立销售团队，开始要把产品做好，而且不要害怕流失。把产品做好，流失的客户会回来的。即使他们走了，他们可能也推荐了产品给朋友或同事。

■ 认真倾听支持团队和销售团队，因为这些是最前端的人，他们最懂客户！

PLG or SLG？

■ Stage 2 Capital：PLG 公司要如何优化 GTM？

Stage 2 Capital 分享了 PLG 公司应该如何优化 GTM (走向市场策略) 。以下为演讲要点：

从免费用户获客、免费用户留存、变现到扩张，你想把“增长团队”的重心放在哪个阶段？现场的一半人都选择了第二个阶段——留存阶段，还有一半人选择了最后一个扩张阶段。

1. 设置流动性北极星指标

从免费用户获客、免费用户留存、变现到扩张，不能只是重视各别阶段，要为每个阶段设置北极星指标，比如第一阶段的指标是新客数量；第二阶段指标是PMF。用数据指标来驱动漏斗增长。

2. 筛选客户

并不是所有企业都是你的客户。要筛选客户，你的产品是为谁设计的，只为这一部分客户定制产品，做好这部分客户的留存和扩张。

3. 多团队协作

团队的工作不能各司其职，营销做营销的工作，产品做产品的工作。要多团队协作，大家要共同为了一个目标，否则就会导致营销团队与产品团队各自找的客户无法匹配。

单功能团队 v.s. 多功能团队的不同结果

根据多年从业经验，我总结了以 PLG 作为目标的 SaaS 企业在 GTM 战略上犯的四个常见错误。

1. 增长的重心在营销团队 v.s. 产品团队

增长的重心应该放在哪个团队？营销、销售、工程还是产品？在我调查的几乎全部企业，增长重心都在营销团队上，但工程师不会做营销。如果重心放在营销团队，产品能力就会越来越弱，最后就会被竞争者打败；而正确做法则是把重心放在产品团队上，并且团队应该属于多功能团队，一旦有营销人员加入，他们也会成为产品营销人，最后以产品能力打败竞争者。

2. 销售团队扩张速度不能超过漏斗增长速度

如果销售团队扩张速度超过漏斗增长速度，销售就会从“先试后买”变成“先买后试”，最后就会变成 SLG，而非 PLG，这也是大多数企业都会犯的错误。最后 CAC 提升、用户留存下降、扩张速度下降。如果漏斗增长速度超过销售团队扩张速度，用户就会养成“先试后买”的习惯，扩张速度会越来越快。

销售团队扩张速度大于漏斗增长速度 v.s. 漏斗增长速度大于销售团队扩张速度

3. 拒绝传统的销售提成模式

从上世纪 70 年代到今天，软件已经从传统的实地部署变成 SaaS 模式，但销售人员的提成一直没变，依旧是按照客户收入提成，而不是按照扩张收入。我们设想一个情景，客户说，“嘿，我想升级账户”，如果销售人员按照客户收入提成，他们会说，“不行，你必须要让你的整个公司全部升级才可以”；而如果销售按照扩张收入提成，他们会说，“当然可以，你们公司的其他人还需要升级吗”。这就是“先买后试”和“先试后买”的区别。

4. 你应该在哪个阶段开始收费？

第一阶段，客户接触产品；第二阶段，发现产品价值；第三阶段，成为用户；第四阶段，发现产品好用推荐给公司的其他用户；第五阶段，企业采用。最恰当的阶段应该是第四阶段之后，当用户发现了产品价值，并且全部公司认可价值，这个时候收费才是最好的选择。

你会在哪个客户购买阶段收费？

■ Calendly：RevOps 如何驱动销售增长

以下为 Calendly CRO 的分享：通过端到端 RevOps 彻底改变企业销售增长的秘诀。当经济不景气时，大部分投资方都会关注利润，而非增长。

1. 越来越多的 SaaS 企业都在用 RevOps 驱动增长

进入数字化时代后，我们能够透明地观察到客户从哪里进来及如何与客户互动等信息。据 Gartner 报告，在 B2B 企业，80% 的销售互动都将数字化，所以还没有数字化的企业就被远远地落在后面。

2. 如何从 PLG 到 SLG？

Calendly 最开始是一家产品出身的公司，一直以来注重的都是 PLG，直到最近才加了销售驱动增长的模式。然而，从 PLG 到 SLG 这个阶段，我们用 RevOps 来提高效率，帮助销售、营销、客户成功甚至产品的协调一致性，因为 RevOps 能产生更多数据，能提供有价值的洞察。有了好的产品可以顺利地过渡到 SLG，毕竟在销售渠道中，客户最期望看到的就是产品能带来多大价值。

3. 客户期望什么？

客户期望的是全生命周期的关注，从线索到客户再到续费的持续关注，也就是从营销、销售再到客户成功的关注，如果得不到足够的关注，他们就会很轻松地离开渠道。

4. RevOps 帮助优化 GTM 战略

由于 GTM 十分复杂，从线上销售到实地销售，整个流程包含的部门不同、KPI 不同，协作起来经常出现割裂。而 RevOps 能协调不同部门的一致性，使各部门 KPI 保持一致。

5. 如何使用 RevOps？

一旦成功实施了 RevOps，收入将提升 19%，并且利润比同行高出 15%。

RevOps 对收入和利润的影响

1）保证一致性

首先要确保管理层明白：RevOps 是驱动增长的核心，否则其它都是空谈。只有管理层注意到 RevOps  的重要性，才能继续实施下去，才能保证销售、营销、客户成功目标一致。

2）配备工具

RevOps 需要进行定义、追踪和管理客户体验，所以要确保企业有实施 RevOps 的数字化工具。

3）驱动成功

实施 RevOps 的目的是驱动增长，为客户带来更好的体验，帮助产生更多价值，更敏捷地回复客户。

结语

在通往成功这条路上，大家殊途同归。有些企业认为 PLG 是 SaaS 实现增长的唯一模式，还有些企业认为 SaaS 不能依靠单一模式实现增长，不同阶段有不同模式。

2022 年，SaaS 与以往有所不同，第一个不同是经济环境的不同；第二个不同是买家习惯的不同。首先，受西方经济衰退影响，从 CEO 层面，根据 Rule of 40 原则，经历了两年疫情的 SaaS 企业也开始将重心从关注增长转为关注效益；

第二，由于海外 SaaS 生态已经十分完善，再加上后疫情时代线上化加速的影响，从 CMO 层面，如今已进入自助买家时代，第三方软件测评平台的权威性提升，如 G2，与 10 年前不同，今天的 B2B 买家更倾向于在购买前自己做好功课，而不是单纯依赖销售。

此外，SaaStr 大会为国内 SaaS 同行带来的感受可能还有一点，就是差异感。中美 SaaS 生态的差异让我们感到望尘莫及，由于海外 SaaS 发展得更早、更成熟，他们也更注重品牌效应，有些企业在创业之初就有品牌和客户意识，他们知道品牌自带口碑，而重视客户体验对维护客户和打造品牌十分重要。

以上只是 SaaStr 大会的冰山一角，实际内容更丰富、震撼。“6 年前参加 SaaStr 大会的时候我就想，总有一天我也要在这里演讲。” 这是一位来自 SaaStr 大会参赛者的心声。

如果你是海外的 SaaS 人，一定要去 SaaStr Annual 感受这场万人大会！

如果你是中国的 SaaS 人，一定要来 SaaS Annual China 2022！

11 月 11日 - 13 日，在浙江湖州，崔牛会将为国内 SaaS 从业者带来 “2022 中国 SaaS 大会”，以“跨越周期·向未来”为主题，与中国 SaaS 人共同探讨行业未来趋势与发展机会。