工业 SaaS：核心是满足客户预期，永远只领先市场半步

制造业的数字化并不是新话题，2015 年公布的「中国制造 2025」计划、2020 年的「新基建」，都在致力于推动制造业的数字化和智能化改造进程。

为什么今天要聊，其中一个原因，是过往的 ERP 和 MES 系统，今天都在面临上云的问题。而且在 AI 加持下，制造业生产流程的智能化已经进入了尝试化阶段。

而在新核云的联合创始人&CEO 陶滨江看来，大家对于制造业的数字化其实还是有很多误解的，数字化浪潮的涌起，并不是老一代工业人的自身改变，而是新一代工业人的自发需求，「我们所谓的数字化浪潮，其实也是借着这些创二代企业家的成长，他们对于数字化有需求才起来的。」

新核云主攻新能源汽车等离散制造业的数字化改造，而且专注于赛道的垂直做深，「生产矿泉水和生产汽车零部件的工厂，对于数字化管理的需求怎么可能用一套产品就能解决呢？工艺不一样，设备不一样，整个订单管理的模型也不一样。」

陶滨江同样还聊到了制造业服务如何获客的问题，早期的「厚脸皮」、如今的「领先客户半步」，都是制造业 SaaS 软件增长的方式之一。相比续费，他们更看重客户的预期，「客户的预期是否在我们产品的边界中，在的话就去做，不会在乎客户的预期是硬件、软件还是咨询服务等。只在乎客户能不能存活下来，能不能在我们的平台上持续成长。」

不仅如此，关于企业护城河、PLG 模式以及政策红利等问题，在 9 月 27 日极客公园的 Rebuild 2022，陶滨江和极客公园创始人&总裁张鹏也进行了深入的探讨。

陶滨江做客极客公园的「Rebuild」栏目 | 来源：直播截图

01 制造业服务需要做深而不是通用化

张鹏：新核云主要解决什么问题？为什么切入离散制造业赛道？

陶滨江：新核云主要是为离散制造业提供数字工厂的全栈式解决方案，一款工业 SaaS 产品。

为什么切入离散制造赛道，是因为中国基本上是全世界离散制造的中心，劳动力成本低。我们主打的云 MES 系统，就是将传统的 MES（制造执行系统）放在了云端，方便中小企业都可以方便地使用。我们希望促进制造业的数字化进程，帮助第三方企业降本增效，在产业升级上发挥我们的作用。

张鹏：你们的产品主要解决的是智能化的问题还是数字化的问题？

陶滨江：我们会对客户进行差异化分析，对不同的客户策略是不一样的。新核云的平台目前每天有将近 7000 万条的数据，这其实就是数字化的基础条件了，数字化是智能化的前提。

然后在数字化的基础上，对于部分头部客户，可以做到部分的智能化。设备在收集到足够多的数据后，就可以进行一些智能化的产能和维修等的预测。之所以选择头部企业，是因为他们有意愿，并且有能力来做尝试。也是借此来树立一批灯塔企业作为典型样本。

张鹏：2014 年你开始创业的时候，正是移动互联网的热潮，为什么会决定做这个方向？

陶滨江：首先是学术背景，当时我在德国学的就是企业服务类的课程，毕业第一份工作是在 Software AG，当时为奔驰提供服务，接触到了一些底层的架构技术。

2014 年回国决定创业的时候，在国内进行一番调研，还是决定做我们自己擅长的专业。也去温州的民营制造业进行了考察，年产值两三千万、规模型以上的企业的管理状态和自动化水平与德国相比差距还是很大的，使用的管理软件都是从淘宝上花几百块买来的，现场工人还不会使用，只能招聘专员来操作。

当时微信已经开始普及，工厂里的工人、甚至四五十岁的叔叔阿姨都会使用，感觉移动互联网在国内是个机会，而且应该会超过欧美。把移动互联网和传统行业结合起来，我们觉得这件事可以往前推一下，就开始做了。

张鹏：早期阶段，你们都是如何获客的？

陶滨江：当时只知道要做汽车零配件，就去找汽车产业的园区，像上海嘉定、松江都有一些园区，也没有挑选的原则，就不分青红皂白地选，因为没什么选择的余地。

早期客户不愿意见我们，所以就用各种各样的技巧，比如跟门卫说是来应聘的。2015 年，也就是我们创业一年多之后，开始找客户，就提前在招聘网站看哪些公司在招生产统计员，筛选出汽车行业的，提前一晚会确定六家客户，因为我们的极限就是一天拜访六家。

其中三家可能能绕过门卫的面试，见到 HR 之后再把简历递交上去，说是应聘生产统计员的。三家里可能有两个老板是愿意见你的，有一个会觉得你是骗子再把你轰出去，另外一个觉得有点意思就愿意聊聊。

我觉得早期的时候可以把自己的手弄脏一些，不要觉得这也不愿意做，那也不愿意做。姿态要低一些，多跟客户去聊，客户肯定比你更懂他所处的行业，毕竟术业有专攻。

张鹏：创业过程中总会有新的尝试，如何判断这些尝试的正确性，以及接收到的用户反馈呢？

陶滨江：说得通俗一点，当你感觉是正向信号的时候，其实是你的客户开始骂你的时候。当用户说「你的产品怎么能做成这个样子，你这个是完全不懂我们」的时候，其实里面就存在了正向的解法。因为他有这个需求痛点，他觉得你没有满足他，所以才会愤怒。

挨骂的时候不要高姿态，就直接跟客户去聊，确定哪里做错了，然后去改。客户骂你本身也是希望你去改，不然他干嘛浪费这个时间。如果听到客户的这种负面反馈，一定要珍惜，这是能让产品成长的。

张鹏：在公司的方向选择上，你们是选择做行业通用化，还是更看重行业的垂直深入？

陶滨江：我们是坚定不移地往垂直行业这条路走，现在主打的新能源汽车以及汽车配件产业链，我们已经深耕了八年，每年也仍然投入很多经费在研发工作上。

我不是很认同一些厂商对于 MES 的看法，他们觉得离散制造业能用，流程制造业也能用。生产矿泉水和生产汽车零部件的工厂，对于数字化管理的需求怎么可能用一套产品就能解决呢？这是不现实的，工艺不一样，设备不一样，整个订单管理的模型也不一样。

更何况国内还有钉钉、企业微信这样的跨行业大平台，我觉得比较明智的选择还是选一个细分的行业。

02 永远只领先市场半步，成功的客户才是企业护城河

张鹏：注意到你们还做了 IoT 设备，明明你们的切入点是软件，为什么会开始做硬件？

陶滨江：首先，新核云的创始团队对于 SaaS 有一个共识，即虽然叫 Software as a Service，核心不是 Software，而是 Service，也就是要「服务」客户，满足客户预期。不管用什么手段，软件、硬件甚至咨询也好，都是可以的。

其次是国外的经验，之前在德国工作服务大型 KA 客户的时候，基本都可以做到软件实时管理和操纵硬件，传输数据、开关机等等，我们也形成了这样的一个认知，软硬件是应该结合在一起的。

我们在 2018 年定的战略就是先软再硬，软硬结合，硬件具体是新核云来做还是生态伙伴来做并不重要，我们也在积极地拥抱更多合作厂商。硬件产生的数据上传到平台，这样才能够更好地帮助客户进行运营改善。为什么大家有时候对于工业互联网不是很理解，是因为它是立足在 OT 层面而不仅是 IT 层面的事情。

这同时也是我们的一个切入点和差异化竞争点。国内的其他厂商主要是制作软件，硬件交给自动化集成厂商来做，这其实很难满足客户的预期。国内客户对于数字化的诉求，其实是比较厌烦跟多家供应商来谈的，客户不愿意做集成工作的操盘者的。既然客户的痛点在这里，那新核云就站出来帮助客户解决这个问题。

后续我们也会把 IoT 的标准结构公布，目前生态伙伴和我们的自产设备数量大概是五五开，这样也能够把生态伙伴带动起来。

我们的模式其实是非典型 SaaS，虽然也会看重续费率等指标，但是更看重客户的预期，客户的预期是否在我们产品的边界中，在的话就去做，不会在乎客户的预期是硬件、软件还是咨询服务等。只在乎客户能不能存活下来，能不能在我们的平台上持续成长。

张鹏：很多 PaaS 平台都在推广低代码，你们也在做，关于低代码你们是如何思考的？

陶滨江：低代码其实是我们服务客户的过程中衍生出来的副产品。这中间的客户预期需要很好把控，太过了就会变成定制化的软件厂商，服务特定人群；而姿态比较高，只卖标准化的行业产品，很容易被市场抛弃。

我们的产品体系是按照 7:2:1 模式进行分解，70% 以制造业通用需求形成标准产品，模块化，组件化，并可灵活拆分；20% 按照我们定义的行业属性形成行业化插件，汇总、提炼已做行业特色功能形成插件或商品组合；10% 客制化开发通过内部交付团队来完成。这样对于客户来说，共性的需求能够满足，个性化的差异点新核云也能提供，我们的差异点和优势就会越来越明显。

在我看来，在国内通过成熟的技术做出一款产品，然后去找商业场景这样的逻辑是不成立的。创业还是要在商言商，需要先有明确的商业需求，然后通过技术手段去解决需求，不能做到本末倒置。对于低代码也是如此，先有需求的场景再去看怎么解决，而不是自己假想一个场景，假设会有人买单，但其实你自己都不愿意为这个东西买单。

张鹏：在离散制造业的数字改造中，肯定是有很多议题和方向在不断深入，这中间的边界你们是如何把控的？

陶滨江：很理工男的思路，议题的深入也是有系统框架的。首先，MES 系统会有 ISA-95 的国际标准，定义了 MES 系统的 13 个功能模块。

第二个标准是汽车行业中的 IATF 16949 汽车标准，对于生产的各个流程都做了规定。

以上是我们的理论系统框架的支撑，除此之外还有战略思想，也就是研究方向的落地。

我们内部的说法是，产品永远只领先市场半步，不要多领先，也不要落后于市场。落后市场的话，其实应该是客户找你要钱了，因为客户在教你做产品；领先一两步的话，会造成研发资源的浪费，ROI 就不会高，公司会失焦。最好的思路是跟着客户一起成长。

张鹏：对于你们来说，客户的预期是非常重要的，一般是如何控制客户预期的呢？

陶滨江：相对比把握预期，我们一定是先降低客户的预期，under promise over delivery，降低预期提高交付质量，这也是客户愿意买单的一个价值点。把客户的所有预期都收集起来，一定不是好的企业服务人员，因为不同客户的认知不一样，没法统一。所以在把控之前，先要降低预期。

如何降低或者影响客户的预期呢，这需要你比客户更懂他的行业。很明显，你没法比客户更懂他的行业，但是可以通过行业内一系列已经形成沉淀和最佳实践的案例来告诉客户，其他公司已经做了这些，设备运转得非常好，生产率也有提升等等。这个时候客户就愿意跟随了。

把握预期的最好方式是用实际的案例把预期展示出来，这比那些只会讲故事的销售走得更远。

我们内部有一个工厂模型的企业知识库，就是针对新能源汽车和汽配行业，我们做过的案例的标准化汇总，然后基于这个案例库去把握客户的预期，这是一个系统化的工程，没有什么简单的诀窍可言。

张鹏：对于新核云来说，你们的竞争壁垒/护城河是什么？

陶滨江：技术是护城河的一个必要条件，但绝对不是充分条件，技术只是你的入场券，但没法帮助你取胜。

什么才是护城河，在我看来，每一个客户的成功就是护城河里的一个水滴，随着越来越多的客户成功，水滴越来越多。客户的成功才是公司能够抵御竞争的关键。因为随着市场越来越成熟，商业环境越来越透明，大家已经没办法靠新奇的概念去突击取胜，你有的技术和概念别人也都有，已经没法靠这个吸引客户了。

最佳实践的办法，是用其他的已经成功的客户来打动新客户。客户成功体现在哪里？他是否每天都在使用你的平台，每天产生了多少数据；对于他们来说，是不是已经没法离开新核云了？如果他觉得不痛不痒，那说明我们的事情是没有价值的。

还是要抱着开放的心态看待护城河，如果你把每个客户都服务好了，护城河自然而然就有了。

张鹏：对于新核云来说，你们对于业务的长期规划是？

陶滨江：我们对于客户服务有一个三步的产品战略。

第一步是建立连接的过程，就是数字化，通过连接设备、人、物料等实现数字化。

第二步是获取洞察，通过数字化的数据收集，为客户更直观呈现当前工厂生产运营的实时状况，如准时交货率，设备 OEE，质量缺陷柏拉图。但此时，还是无法帮助客户解决问题的。

第三步是给予决策。即当客户发现了问题之后，系统会智能地给予决策的建议，并执行动作帮助客户解决问题。

我们所讲的 AI 制造，一定也是先有数据，然后是场景和算法，三者缺一不可。我们也在尝试做更多的探索，比如预测设备的运行状态，提前告知更换设备等，在数字化之后往智能化的方向发展。

未来的路还很长很长，还有好多事情可以做。

03 制造业的数字化源于新一代创业者的新需求

张鹏：传统的 ERP、MES 在今天面临什么样的变化和机会？

陶滨江：机会主要就是在上云，云原生让传统的企业服务软件行业发生了很大的变动。云转型不是那么积极的公司，企业增速大概是百分之十几，估值也不是很高；而在二级市场上看到的跟云密切相关的公司，增速一般都保持在 30% 以上。且云原生也会逐渐形成各自的差异化竞争手段。

云原生并不是「为云而云」，本质是规模化。随着规模的增加，能够看到边际成本递减，能够以更低的成本让更多企业接入到云平台中，使用更先进的管理系统。

张鹏：对于 MES 产品来说，国内产品与国外相比，优劣势是什么？

陶滨江：现阶段对于国内的创业者来说是一个很好的时间窗口和优势。目前来看，国外的企业服务公司在国内的本土化服务和落地都不尽如人意，全球最大的 ERP 厂商，去年在国内的业务也有些萎缩，被国厂产商超越了。他们在本土的一些服务上做得不是太好。因为他们更多还是针对跨国公司，从集团总部开始推进，这块业务对于国内创业者来说，本来就是很难拿下的。

国内海量的民营企业，还是存在巨大的机会的。也有西门子、SAP 等巨头试图去撬动民营企业，推动数字化转型，但是业务发展都不是太好。归根结底还是没法很好提供本土化的服务，这也是国内创业者的机会所在。

张鹏：PLG 适用于复杂的 ToB 产品吗，还是说只适用于一些工具类应用？

陶滨江：对于一个企业服务型公司来说，是有几个不同的营销阶段的，不同阶段应该采取不同的策略。

最早期基本上是靠销售来拉动业务，尤其是国内的企业，需要销售去上门拜访才可以。

第二个阶段，在一定量客户群体基础之上，做市场品牌类的活动。

第三个阶段，推进 PLG。工具型 SaaS 会选择以团队当中的某个人为切入点，然后个人增购，最后团队和组织再买单。系统型 SaaS 采用上面方法就比较难，但是还是有机会的。这需要找到能够做决策买单的人，找到他的痛点，针对性的做一些流量产品。我觉得这是对国内企业服务型创业者的一个开放性问题。

张鹏：你们现在接触到的客户都是什么样的客户？和以往的工业创业者有什么不同吗？

陶滨江：2018、2019 年的时候，越来越多的年轻人开始作为「创二代」接班，来管理制造业。他们的受教育程度更高，对新兴技术的认知也比较好，愿意去采用新的技术手段帮助企业完成数字化转型。也有一些创新型的年轻人可能会从智能制造入手，或者从消费升级以销代产的形式，进入到这个行业。

这一批的企业家们，综合的文化水平和技术水平，以及年龄都是在当打之年的状态。这是中国制造业随着改革开放发展过来的一个阶段性的状态，我们所谓的数字化浪潮，其实也是借着这些企业家的成长，他们对于数字化有需求才起来的。

张鹏：很多创业者喜欢说政策红利，你们怎么看待这个问题，政策红利在你们的发展过程中起到过什么作用吗？

陶滨江：雷军在他最新的《小米创业思考》里提到，他当年说「风口来了，猪也能飞」其实强调的是风口，但是大家好像都关注猪了。我觉得风口很关键，政策绝对是关键因素。但是创业者如果一味地去追求风口的话，其实也挺难的，因为政策是没法预料的。

至少对我个人来说，我还是希望能在不确定的商业环境中寻找确定性。这个也是我们做生意的原则。我们创业是在 2014 年，而国内的政策最早是在 2015 年「中国制造 2025」公布，2020 年「中国新基建」，2021 年「十四五规划」，其实我们在早期都没赶上风口，后来只是被卷进去了。而且那些在 2016、2017 年借着早期风口成立的公司，或许是赶着风口的，但是真能追得上吗？这时风都已经起来了。

所以，本质上还是要做好自己的事情，对自己有非常清楚的认知。我们懂工厂，能帮助客户实现计划排程、帮助客户管理质量和设备，可以实现过程、质量、设备全链路数字化管理。那我们就把这一件事做好，其他的不重要。能帮助客户创造价值，客户就愿意为这件事买单，就能形成闭环，坚持做下去，有没有风口其实没那么重要。政策红利对行业发展是好事，但是不能变成我们做这件事的初衷。