品牌执行力靠什么？

品牌执行力靠什么？

编辑导语：企业需要制定一套契合自身面临问题解决方案，这是强化品牌营销核心部门-市场部运营效率的关键所在。本文就讲解了如何梳理出品牌的核心解决方案，提高品牌执行力，快来看看吧。

很多品牌营销问题，找到理论上的解决方案并不困难。只要提出了问题，总是能够找到解决问题的答案，但要在公司现有的组织框架下，将这些理论上的解决方案付诸行动，去执行产生成果，则又是另外一回事。

做到一定规模的企业家，或多或少都会参访过成功的企业，去过阿里、腾讯、头条、小米、华为或一些国内各行业的领军企业，走入到这些企业中去参观走访，确实也跟这些企业学到了不少东西，解决了自己的不少困惑，可真要把这些好的方法带回企业实施的时候，发现根本在公司内部推不动。所以自己企业里推华为的狼性文化、腾讯的产品经理思维，推了半天，并没有能给企业带来真正的成果。

讲到品牌营销，必定会涉及到创意，没有创意不叫营销。在很长的一段时间里，大创意往往是品牌的解药。几乎所有品牌，都在共享一套成熟的解决方案，这里面要大创意，好视觉，妙文案，最终呈现在媒介上来带动销售。

所以大家在做品牌营销时都不太思考更本质的问题，为什么要拍TVC？为什么做一组海报？为什么要找KOL？为什么刷屏？大家思考的普遍是如何拍TVC、如何做海报、如何刷屏？这样不对，应该退后一步思考为什么做，然后再具体的想如何做的方法，问题没问对，再好的答案也肯定是错的。

创始人应该跳出通过碎片化学习掌握的那些东拼西凑的思维，为企业制定一套契合自身面临问题解决方案，这是强化品牌营销核心部门-市场部运营效率的关键所在。

企业根据自身产品与品牌的现状，期望未来与消费者达成的共识，找到品牌营销面临的核心问题，基于核心问题提出品牌营销策略方向，在策略方向上定位核心事件，然后去执行这件事。这件事可能是任何事，比如说是100场线下活动、50次行业宣讲、10个亿的下沉市场媒介、产品迭代升级、200位销售、1万人地推、10个大片的植入、热门综艺的冠名……

比如喜茶，就是一个很好的品牌，从产品质量到品牌调性都很好，但在这个品牌成长过程中，从来没看到广告的身影，也从来没推出过震撼人心的TVC，没投放过传统媒介，但他们确实是很好的品牌，他们有一套自己的营销解决方案，通过产品、视觉、PR、口碑等方式，隐性的塑造品牌。

那么，如何梳理出品牌的核心解决方案？其实就两件事，梳理出要解决的问题，找到解决方案。再次划重点：品牌营销的解决方案不是千篇一律的，不同的企业，不同的市场组织形式，需要不同的解决方案。

找对问题比答案更重要，找对问题很难，很多问题是隐性的，并不容易被发现，有些本来是常识的问题，但是这些问题恰恰又容易被我们忽视，所以，梳理出核心问题很关键。

找品牌营销问题，不能单纯的去看品牌营销问题，而是要关注企业增长问题，社会环境在变化，社交环境在变化，用户在迭代，在激烈的外部环境变化中，品牌增长出现了什么问题，把隐性的问题梳理出来。

企业是因为大众共识出现了偏差，还是商业模式到了天花板，还是产品老化了，或者仅仅是知名度需要扩张。大多企业的品牌营销人员会屁股决定脑袋，自己作为品牌营销人，就把所有问题品牌营销化。首先要想明白当前品牌面临的是不是营销问题，可能是产品问题，可能是市场环境，可能是竞品，可能是很多问题导致的增长停滞。

品牌营销策略或者解决方案，最终是针对问题提供一个解决方案，一个确定性的解决方案。而不是这个可以，那个也行，是必须和只能这样做，才能解决问题，而且只做一件事。

有两个对比的例子很能说明问题，李宁与美特斯邦威，两个品牌面临的问题差不多，都是国产品牌遭遇了产品老化，年轻人的购物清单中，不再有这两个品牌的位置。他们要解决的问题是，如何让品牌回到年轻人的消费清单中，面对同样的问题，给出了两个不同的解决方案。

美特斯邦威冠名最当红的年轻人综艺节目《奇葩说》，从营销视角解决，这应该是很正确的一个决策，品牌希望年轻化，于是冠名了年轻人综艺，又潮又有态度，节目也能展示品牌服装，我记得甚至还孵化了购物APP，传统品牌互联网化。几乎所有的决策都对，可美特斯邦威却持续亏损，市值仅剩下不到50亿。

而李宁，面临同样的问题，但他们的解决方案不是做广告，不是扩张知名度，而是以更小的切入点迭代产品，我们都知道，自从李宁上了一次纽约时装周，并改成“中国李宁”之后，就成为国潮的代表，我甚至去逛过几次李宁的线下店，价格不输耐克阿迪，服装也确实更好看了，据说年营业额已经超百亿，在疫情严重的影响之下，李宁的市值依然保持在1300亿港元。

在李宁的升级案例中，我们没有看到广告大片，大规模的媒介投放、综艺冠名等惯常的营销套路，而是一套属于李宁的个性化解决方案。美特斯邦威的挫败案例中，能清晰的看到通用解决方案面对市场的无力感，拍广告大片、冠名最火的综艺、大媒介预算投放、开发购物APP，每个决策都对，甚至每一步都做的很好，但最终没有解决任何问题。

这其实是一个经典的1和0的问题，李宁解决的是1，美特斯邦威执着于0，没有1，再多的0也是0。所以，在互联网时代面临的营销问题，要回到更本质的解决方案，提供有效的解决方案，先解决了1的问题，再添加0才是有效的。

由于受到所谓的解决方案思维的影响，企业组织构架大部分是基于解决方案搭建的，解决方案本身没问题，但是少了“个性化”三个字，这导致目前大多数企业市场部的构架，是基于之前通用的解决方案搭建的，无非是品牌、公关、媒介、活动、BD等等，每个部门各负责一块，各司其职。

这样的拼装组合很难有效协同，每个人自扫门前雪，品牌部门每年想着拍个什么TVC，公关部门想着找谁发发稿，social部门天天想着蹭热点刷屏，BD想着跟谁跨界，各做一摊事，谁也不理谁，这样的组织构架，很难真正的解决企业面临的品牌营销问题，往往会把方案执行成另一个版本的美邦。

企业的组织架构，是为解决企业面临的现实问题和战略发展问题服务的，并不需要五脏俱全什么都有，千万不能因为去了华为、头条、阿里、腾讯这些公司，看了他们的组织架构，觉得好，就照搬到自己的企业中。尤其是在主要管理品牌营销问题的市场部里，不该用通用型组织构架，而是根据企业的实际情况和解决方案设置个性化组织构架。

可能三五年解决完一个阶段性问题，进入另一个阶段，又需要调整为另一个组织构架。组织构架会不断调整。

企业在重塑市场部的过程中，最重要的是要找到有担当的人，不管职位高低，每个人都要为自己的职责负责。CMO要解决的，是找到企业品牌未来三到五年的市场解决方案，跳出现有的品牌营销框架，找到最根本的问题，提供行之有效的解决方案，并在公司内部达成共识。然后，基于解决方案适配动态型组织，这个组织的原则是能做事的，有负责人的组织，即便是最基层的人员，也要对事情负责，自行决策。

当前中国经济下压力巨大，尤其对于民营企业来讲，可谓是改革开放40多年来最严峻的时刻，在当前的市场环境下，企业最重要的是，构建出基于企业自身情况资源和能力下制定出的个性化解决方案后，拥有落实方案的领导力与组织力，而不单纯是品牌营销理论与方法。把品牌营销策略执行出来叫实效，执行不出来就什么都不是。

从找问题转换成找对问题，从通用市场组织转变成个性化的市场组织，深入思考企业真正需要的品牌营销解决方案，品牌营销上绝对不能成为花钱吃力还不讨好的美邦。

作者：刘逸春

来源：微信公众号“刘逸春的品牌商业创新（ID：shangyeyiguohui）”

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