如果纯谈高效，我建议不要开例会。

很多团队是有周报要求的，然而周例会就是大家伙儿再把周报的内容再复述一遍，那么这例会的意义在哪呢？所以，取消，最为高效。

当然这种现象不能作为说例会就是无用的论证。

我的想法是，那么我们开会的目的是啥？

作为负责人，如果是我，我希望通过例会传递下面几个点：

• 我们需要做啥？           
• 我们为啥要做？
• 我需要你做啥？
• 你应该如何做？
• 你需要我做啥？

不好意思，有点强迫症，强行绕口。

通常我们开会讲什么？

常规的流程，完全没有问题，但是往往仅仅是这些，一是基本在日常工作中都能体现，二是还是存在信息不对称的问题。所以开例会，我们要解决的就是信息不对称的问题。

再结合上述的传递的点，补充说明：

1.需要做啥？——可能是战略安排、公司业务侧重点调整、可能是业务方提的新的需求等等，接下来我们要做的内容。明确重点，步调一致。

2.为啥要做？——业务的背景、数据反馈的问题、当下遇到的困难等等，要明白我们要做的东西解决的是什么吗？知其然更要知其所以然。

3.要你做啥？——针对现有的工作安排，新增的、调整的到每个人身上的任务重新明确分配。拆解任务，协同配合。

4.该如何做？——很多时候业务理解深度每个人是不同的，在例会上作为负责人应当把关键要点提炼出来，明确核心诉求。提炼要点，避免误解。

5.要我做啥？——很多时候，作为负责人，应当起的作用是借调资源、推动跨部门协作等解决团队个人无法解决的问题。为团队服务。

仅供参考。

周例会，一件非常简单又非常难做到的事情。很多公司的周例会开得确实不怎么样，怎么开的都有。

有的是流水账式，主持人宣布会议开始，甚至有的都没说开始就自个开始了，毫无仪式感，每个人按照既定的顺序，把自己想说的话一下，大家说完了，主持人说：“会议到此结束！”于是各自散去。

有的是一言堂式，只要老板来了，主持人说：“会议开始，请某某总讲话…… ”总经理说了上周的工作，说了工作中的问题，对大家提出了工作要求，讲完了。主持人说，请大家针对某某总发言谈自己想法。“没有想法，好，希望大家认真执行，散会！”于是各自散去。

有的是聊天式，并没有固定之模式，想说什么的都有，到时间就结束，各自散去。

高效率周例会，要借鉴早会的形，夕会的势，重新定位，做出创新。

作为一个推崇少开会，抵制无效会议的人，我们团队不设定周会，因为对每个人的工作都已非常清楚，如果只是流水线内容的会议，除了思考会议形式，也可以看看是不是背后存在其他问题。

周会在人多的团队里面就比较有用，如果是小公司小团队来说可能用处就不大了。小团队每个人每天做的事情大家都知道，有问题之后立刻提出来大家快速解决。但对于大团队来说周会就是要大家把问题提出来，了解大家在做些什么，有什么问题需要谁帮助，或者协助解决的。还有的就是看大家一起在做的任务、事情是否在同一条线上，大家有没有谁偏离了。

有周会没问题，最重要的是大家在会议上把重点问题说出来，不要流于形式，减少开会的时间，毕竟大家的工作时间都是宝贵的。如果题主感觉现在的周会有点流水账那可以给领导建议，怎么去开，讲些什么内容，大家商量一下试行几个星期看是否可行。

前辈应该是个领导吧。

我认为主要还是看领导开展周例会的目的是什么吧。

我说一下一般情况吧，一般情况开展周例会，主要目的是了解一下团队成员在本周或上周工作内容和进度以及下周工作计划安排，同时如果工作上遇到一些比较难解决的问题大家可以互相帮忙想想办法。

如果想要更高效的话，可以将周例会改成邮件周报来进行，好处是不需要占用大家时间去开一个会，坏处是除了领导外，团队其他成员可能不会互相关心大家这周都干了什么。

• 会议一定要有目的，而且这个目的应该具体。有没有想过，周例会的目的是什么？通过跟进、细化、发现问题，改进，推进月度、年度目标的实现。总之，目的应该非常明确，不是为了开会而开会，是为了达成目标解决实际问题。
• 会议都有一个议程，例会的议程相对固定，可以提高效率。复盘、接下来的计划以及责任人。
• 周例会时间相对也固定下来，比如在星期几的某一个时间段，控制在1个小时基本就可以了，超过1.5个小时的会议多数在浪费时间。如果觉得会议内容太多，1个小时时间不够，怎么办？那就精减会议内容，直到控制在1小时之内。
• 会议内容应强化目标导向性，聚焦在上周的行动计划和目标上和新一周的行动计划上。
• 会议要有结果，并不仅仅指会议纪要，而是指会议上制定的行动计划如何落实。
• 总之一切是为了落地，否则会议的结果就是零。

谢邀，最简的方式就跟进度啊，每个人负责的项目的进度如何，有么有问题需要协助解决的，如果以上都正常到交付期要交付物就可以了。再有就是安排一下下周工作就好了，例会还是要看领导如何引导做工作汇报的，流水账的形式只能说引导的不够好导致的。

讲重点，控方向

开会是想要明确当前各个人员负责的事情，做了哪些事情以及做的过程中有什么问题和困难，如何协调及及时进行调正。

流水账很可能是分配的任务并非是对向各自目标的，也没有对应的激励、惩罚机制，只是平淡阐述了自己做的内容，证明“自己在做事”，但从企业层面来说却看似没有产出。

建议：每周尽量记录出3件重点且花时间的事情，并表述当前的进度、状态，以及自己采取了什么样的措施，这样会更高效，琐事就不需要陈述了。

周例会，一件非常简单又非常难做到的事情。很多公司的周例会开得确实不怎么样，怎么开的都有。

有的是流水账式，主持人宣布会议开始，甚至有的都没说开始就自个开始了，毫无仪式感，每个人按照既定的顺序，把自己想说的话一下，大家说完了，主持人说：“会议到此结束！”于是各自散去。

有的是一言堂式，只要老板来了，主持人说：“会议开始，请某某总讲话…… ”总经理说了上周的工作，说了工作中的问题，对大家提出了工作要求，讲完了。主持人说，请大家针对某某总发言谈自己想法。“没有想法，好，希望大家认真执行，散会！”于是各自散去。

有的是聊天式，并没有固定之模式，想说什么的都有，到时间就结束，各自散去。

高效率周例会，要借鉴早会的形，夕会的势，重新定位，做出创新。

围绕重点，明确当前团队工作目标，对于需要细化去讨论的内容，分在其他会议在进行讨论沟通。
负责人来了解各环节的工作进展情况，获悉有无进展过程中的问题，是否需要协调解决还是需要讨论沟通。
ps：让团队成员有自我认领感，建立起团队成员的责任心，对自我任务的负责。

无论周会、与外部门的沟通会或者简单的工作上的对接，都有一个核心问题即-我做这件事的目的是什么？

开周会利于我达成什么目的？

对leader来说，就是需要了解各成员的工作进度在不在节拍上，负责的小业务模块有没有数据异常。进度有问题那就去推进，小业务模块数据有问题那就要分析问题原因找方案解决问题。

对团队成员来说，就是要把碰到的问题抛出来集思广益，哪怕问题解决不了也不至于一个人背锅。

当团队运转正常，所有项目顺利推动，周会也就没有开展的必要了

1、对齐目标（阶段性目标&上周的Todo问题

2、进度&结论（已完成的内容与结论产出

3、遇到的问题（基于已做的事遇到的问题

4、ToDo（解决问题的方案，切记明确责任人和ddl

1、跟进本周团队的目标任务进度；

2、项目是否有延期分险以及需要协调问题；

3、确定下周工作目标任务；

明确开会目标，不聊与开会目标无关的内容和话题，单点问题一时无法解决另外组织会议再沟通