如何留住有价值的人才？

如何才能留住人才？最简单也最直接的答案就是“钱”！
这是一个令人满意的答案。但，这是一个最优的答案吗？

企业如何留住人才，这不是一个今天才出现的问题。历史上过往的每个企业都会遇到这个问题，并且他们已经有了一套完整且成功的解决方案。我们不需要重复造轮子，看看他们的踩过的坑和解决的方法。

在1920年以前的日本，如何留住人才的问题是不存在的。因为当时没有人才，只有劳动力。在劳动密集型的企业，例如纺纱厂中每个人所从事的工作没有任何技术性。这时候每个人都可以被轻易替换。劳动力的来源主要集中在乡村未婚的女孩，农闲时节的男性劳动力以及一些低级武士。

随着产量的增加，分工和技术的应用，企业开始寻找一些熟练工人和经过技术培训的工人。最初的人才开始出现了。为了获得这样的人才企业之间开始相互竞争，甚至直接挖同行的墙角。很多从乡村来到城镇的工人刚刚到达车站就被等候的企业抢走。并且，各个企业的人员流动率也很高。一家企业每年100%的人员流动率在当时并不罕见。此时，日本企业用来争夺人才的方法就是“钱”。通过提供更高的薪酬来获得人才。

通过“钱”或者是更高的工资留住人才最初效果很好，但随后带来了几个问题。首先，是大量的人员流动带来的生产不稳定。其次，是成本的增加，包括人力的招聘成本和培训成本，而这些成本最终会转嫁到最终商品的价格上。最后，极高的人员流动率导致企业的工人之间缺乏信任和合作，每个人都可能随时离职，大家也不会在人际关系上投入太多感情和精力。这种短期且缺乏信任的关系导致无法合作也无法管理。

第一招：培训计划

在这些问题下，日本企业开始了第一个留住人才的计划：技术培训。由于当时主要的劳动力来源是村庄中的女孩，这些十三四岁的女孩在学业还没有完成时就加入企业工作。因此，企业为这些女孩建立了学校。女孩们可以在工厂工作期间继续完成学业并毕业。而在毕业前她们也不会离开企业。随后，日本24家棉纺厂建立了自己的学校。培训计划的目的是让女孩们更加忠诚的工作，并且提高工作效率和操作设备的技能。

三菱的神户造船厂制定了一项关于培训青年工人的计划。培训的课程包括上午两个小时的理论指导，然后是在职培训。当时造船厂有300名这样的工人，但他们大部分在课程毕业之后就马上离开了。

这种企业的培训计划在今天也非常普遍，从低级的企业技术学校到高级的学院。大部分企业都会建立内部的学院，比如摩托罗拉大学，海尔大学，TCL大学等等。

但是很明显，只依靠培训计划依然很难留着人才，日本企业不得不引入第二个计划，通过福利计划留住人才。福利是“钱”的一种变体。但这种方式比通过直接增加薪酬抢人效果更好一些。

第二招：福利计划

福利计划与人才的家庭生活直接相关。最常见的是住房计划，工人和家人可以以较低的价格居住在企业提供的房子里。企业以低于市场的价格在内部商店中对工人提供主食和其他生活必需品。此外还有储蓄计划，工人可以将工资保留在企业中，企业支付高于当地银行的利息。

除了与家庭生活相关的福利之外，还包括与公共需求相关的福利。例如，工人互助会，这有一点像企业内部的保险公司。每个加入互助会的成员支付工资的3%，在发生疾病，死亡或重大事件时获得特定金额的补偿。1920年这种形式的互助会在日本各大企业中相当普遍。

福利计划是一种隐性的薪酬增长，通过住房计划，内部商店和储蓄计划这些与基本生活相关的需求来体现。这些计划都与工人是否留在企业中有关。一旦离开福利也就随之消失。最关注这类计划的是那些刚刚从乡村来到城市的第一批工人。他们首先需要满足的就是这类最基本的生活福利。所以，这类计划对初级工人最有效。

这种福利计划在今天人才竞争越来越激烈的大企业中已经从标准配置升级，2012年谷歌超级新福利曝光宣布，员工去世配偶可领10年薪。而这些福利也让谷歌在当时的人才竞争中超过了Apple和Facebook以及Twitter，成为最受欢迎的科技公司。

当这种企业福利在行业中被广泛使用之后，吸引力就开始逐渐减弱。想要吸引和留住人才，企业还是绕不过“钱”这个最敏感也是最立竿见影的工具。但如何避免工资的恶性竞争，长期留住人才。日本企业有一个与其他国家完全不同的方法，终身雇佣制。

第三招：工资计划

日本的工资制度非常复杂，大概分为按工龄支付的基本工资，岗位工资，奖金和特殊津贴。基本工资严格按照工人在企业中的地位和资历计算，每个企业都有一个非常复杂的计算规则，按照这个规则每年都会定期增长1到2次。企业中的每个人都知道自己的资历在所有人中的位置。

除了基本工资，还有岗位工资，是对特别困难的工作，需要早上提前开始的工作，或者夜班工作，以及领班等特殊职位的津贴。而奖金和特殊津贴则是针对每个月不迟到，不早退，特别努力工作的奖励。类似于现在的全勤奖和最佳员工奖等等。

日本终身雇佣者和随着工龄增长的基本工资背后的逻辑是让工人得到永久的保证。并且形成只要努力和忠诚的工作，企业就会照顾好其他一切事情。而这也符合日本年轻人婚前由父母照顾，可以低工资工作。但他们在25-30岁之间结婚时，工资大约是最高工资的70%。当40-50岁成为父母并开始计划养老时，获得100%的最高工资。

按工龄支付的工资有效的留住了企业的人才，但这种工资结构必须建立在终身雇佣制的基础上。而终生雇佣制的实行又与当时日本的文化和经济环境密切相关。

日本从德川时代开始就是一个非常同质化的社会。德川家康将全国的人口分为四类，武士，农民，商人和工匠。其中武士的地位最高。从丰臣秀吉结束了日本的战国时代再次统一了全日本开始，武士就是日本社会中最受尊敬的群体。因为武士的工作不是为了自己，而是用自己的生命保卫了所有人。因此，武士的行为对整个日本社会都有非常强的示范作用。其中就包括对幕府，大名和封建君主的绝对服从。这种服从在在日本社会的体现就是君臣，父子，夫妻，兄弟间的垂直服从关系。并且通过教育和文化深入人心。因此，当日本企业借用这种文化作为企业文化时，才会有下级员工度上级领导的服从，徒弟对师傅的服从，新员工对前辈老员工的服从。

另一个原因是1960年日本首相池田勇人(Ikeda Hayato)发起的未来十年“收入倍增计划”。这个目标让日本的企业和工作都相信经济会不断的增长，企业相信只要经济快速增长，就不必担心80%的投资需要通过银行贷款来融资。而工人也相信，只要在持续稳定在一家企业，工资就会不断上涨。而这个计划也确实带来了增长，年均增长率在计划期间超过10%，经济规模在不到七年的时间里翻了一番。

只有在这两个条件下，终身雇佣制和薪资增长计划才能在日本实行。终身雇佣制和薪资增长计划产生的另一个结果是为形成相同地位，相同意识，相同生活方式和相同经济水平的日本“团块世代”也叫“一亿总中流”建立了基础。

第四招：晋升计划

日本企业的晋升计划是以培训计划和终身雇佣制的工资计划为基础的一个更高级的方法。在日本企业中工人分为三类，第一类是临时或外包类的工人，这类工人不享受企业的福利和工资制度，并且在生产发生波动时用来弥补人员短缺或随时削减降低成本。这一类工人只有在表现良好之后才会成为企业的正式工人。

第二类是企业中的正式工人，这部分占企业所有工人的70%-80%。这些工人参与工龄和资历的排序，用来确定基本工资。也可以享受企业提供的所有福利。富士公司将工人分为15个不同的等级，最高等级是最低等级工资的6倍。我们前面所说培训计划，福利计划和薪资计划都是针对这类工人的。但在企业的晋升通道上这类人止步于管理层之外。

第三类是企业中的办公室员工，他们受过高等教育，也只有他们才有资格晋升到更高级的管理职位。与正式工人的15个等级类似，办公室员工也有隐藏的等级，就是毕业的大学。东京大学是等级最高的大学，1965年东京大学占公司高管的21%，在政府中这一比例上升到40.6%。在大藏省和通商产业省，科长以上分别有62%和63%是东京大学的毕业生。

在每家企业中，相同学校毕业的员工会组成非正式的团体来形成一种认同感和安全感，并且在晋升的道路上相互帮助。这种类似“同学会”的圈子在高级管理人才之间形成了巨大的吸引力。同时也保证了这类员工的稳定性。

如果说教育计划留住了刚刚来到企业的女工群体，福利计划留住了初级工人的话，那么工资计划和终身雇佣制则为企业留住了熟练的技术工人。而最后的晋升计划，通过教育背景和人脉圈子留住了企业中的管理层人员。

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