组织能力就是每个人的职业技能

二十一世纪什么最贵？人才！没有人才就没有组织能力，企业就没有竞争优势！

组织能力是什么？谈到组织能力，就一定得聊一聊德国企业的历史。因为德国企业是两次依靠组织能力获得竞争优势并成为欧洲第一工业大国的实例。第一次在一战前，通过组织能力获得竞争优势，成为欧洲工业强国。第二次在一战后，战争结束后依靠组织能力完成企业复苏。

1891年的拜耳(Bayer)将组织能力融入到“勒沃库森染厂”的建厂计划中就是一个非常有代表性的例子。从德国企业的历史来看，这种力量来自拜耳，西门子，AFA(Accumulatoren-Fabrik Aktiengesellschaft)等企业中人员生产染料，药品，电器以及蓄电池等具体产品的技能。

组织能力是什么？是企业中每个人的职业技能。每个人的能力叠加构成了组织的能力。我在文章《战略，战术，策略和流程》中曾将一个企业的人员分为四个层次。组织能力基本也可以按这四个层次进行分解。

第一层：效率职能

由下至上来看，第一层是负责日常工作的执行人员。这部分人员关注一项特定任务的效率，目标是如何以最低的成本和最高的效率完成特定的工作。而这也就是第一层中日常执行人员的职业技能。执行人员的职业技能是对特定工序的熟练程度，对特定工具的熟练使用等等。这部分能力要依靠对人员的培训，管理，协调，以及相对应的辅助工具和环境来实现。

比如在文章《职能和产品，两种最基本的企业组织》中介绍的拜耳建厂计划就是环境因素，保证从原料入厂到最终产品运出流程的顺畅，以及期间人员间的合作和交流。再比如，现在出行和外卖行业中使用的地图导航，就是提升能力工具。这个工具除了提高每个小哥和司机的路线选择效率以外，还起到了培训的作用。使之前对路线不熟悉的人也可以顺利完成业务。第一层执行人员的能力构成了组织能力的第一层。

第二层：协调职能

第二层是部门和产品线下单一职能的负责人。如果说第一层执行层关注的是一个具体的专才，一个具体任务的效率，那么第二层关注的就是一群专才一个团队，一组任务的人效。一个单独的操作仅依靠个人技能和熟练程度就可以高效完成，那么涉及到一群人协作完成的任务时就需要计划，配合和协调。

举个我常用的例子，亚当•斯密（Adam Smith）在《国富论》中制造别针的例子来说明：

“一个工匠独自一人在一天的时间里大概可以制作20枚别针。如果将制作的过程分解为18道工序，分别由10个人进行操作，再配合专业的工具和设备。一人抽铁丝；一人将铁丝拉直；一人截取适当长度；一人将截断的铁丝一段磨尖；一人打磨铁丝另一端，以便安装；一人制作圆形端头；一人涂色，一人包装… …这10个人每天可以制作4万8千枚，平均每个人每天制造4千8百枚别针。”

当一件工作被分割为不同的操作时，每一个前序的步骤都会影响后续的步骤，进而影响整个流程的效率。比如当制作别针被区分为10个人来操作时，中间的截断铁丝和打磨的效率就会影响后面涂色和包装的效率。前面的工序速度太慢，后面的工序无事可做，结果就是整体的人效下降导致每天的生成数量下降。而前面的工序太快，又会对前面抽铁丝和拉直的工序造成压力。同样会造成后面的工序断档。而这些都是资源的浪费。

如何寻找专才，如何选拔，聘用和激励专才，如何将专才组合在一起，如何分工，安排，协调这些专才之间的工作和沟通来产生期望的结果。这些都是第二层负责人和低级管理者的职业技能。当然这还不是最重要的，重要的是要在有限的资源下完成这些工作。换句话说就是每个负责人的head count都是有限的。要在这种限制条件中完成目标。

如何在有限的资源下完成目标？这里有三个指标和一个公式。当人员成本增长率<营业额增长率<利润增长率时，增加人员可以带来更多的收入和利润，并且实现收益最大化。

阿里巴巴当时给中供铁军定的第一个指标是1个人1年销售额100万，每增加一个人，每年就要增加100万。基本上也是这个逻辑，人员成本必须带来收入和利润的增加。

第三层：决策职能

第三层是产品线的中级管理者，这部分的智能是产品如何在行业的竞争中获得优势。如果说第二层的职能是在一个单一的团队中管理和协调一群相似的专才的工作。比如别针制造，就是管理生产这个环节中单一的团队。那么第三层的职业技能就是管理和协调多个不同的职业技能的团队之间的效率和协作。比如，采购，研发，财务，生产，运输，销售等等。所以，中级管理者不是在开会，就是在开会的路上。会议是沟通问题，协调职能部门之间进度最好的方式。

第一层执行者的职能是具体某一个步骤的效率。第二层低级管理者的职能是单一职能部门的产品或价值，比如生产一件别针，采购一批材料，运输或销售一件商品。那么第三层中级管理者的职能就是决策，对不同职能部门的资源分配进行决策，对业务中的问题进行决策。并且预防和阶级多职能部门间相互协作过程中可能出现的问题。

第四层：外部环境职能

第四层，也就是高级管理者的职能是对环境的感知和判断。这其中既包括政治经济环境，也包括社会和技术环境。从组织能力的角度来看，高级管理者要保证企业在正确的环境中，找到正确的专才，并且应用正确的技术。

同样是寻找专才或雇佣专才，第四层的高级管理者与第二层的低级管理者可能有完全不同的职能。高级管理者更多从环境的角度来思考。换句话来解释，低级管理者更多和求职者和招聘及猎头公司联系，并从中获得符合职位要求的专才。而高级管理者更多的则是和学校，教育培训机构联系，从外部环境的角度获得支持。或者说高级管理者从战略角度开发了一种教育支持模式，将公司与教育系统联系起来。

例如，美国的一家化学公司对学校的化学专业和相关的研究提供资助和奖学金，支付化学系学生继续接受教育的学费。这些研究最终可能与企业的技术相关，并且将为企业在未来提供更多的专才资源。

更普遍的例子在德国，这可能也是文章开头描述的德国依靠组织能力获得竞争优势和快速复苏的原因之一。

西门子公司创始人维尔纳•冯•西门子(Werner von Siemens)1888年参与捐资创建了国家物理技术研究所，也就是后来的皇家物理研究所。科学，技术和行业教育的迅速增长在德国提供了大量技术专才和管理者。学校和研究机构成为科学技术和商业知识人才的来源。或者说，高等教育机构从环境的角度影响了企业的组织能力。

组织的能力，说到底是企业中每个人的职业技能再加上明确的权利关系和信息流。从第一层到第四层，从专才到通才每一个人的职业技能汇聚叠加在一起构成了一个企业的组织职能。优秀的企业组织能力能够实现1+1=3的效果。而在这样的企业中每一个人都是不可替代的！

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