作为管理教练比尔有一条指导原则：团队至高无上。而他在人们身上寻找和期待的最重要的品质，就是“团队至上”的态度。正如查尔斯·达尔文在《人类的由来》中所说：“一个部落中，如果许多成员都具有高度的爱国之心、忠诚、服从、拥有勇气和同情心，而且大家总是愿意相互帮助，愿意为了共同的利益而牺牲自己，那么这样的部落将战胜大多数其他部落。这属于自然的选择。”

01 先解决团队存在的问题

在几年前的一次谷歌内部会议上，大家讨论了一下正在进行的一些业务的成本问题。拉姆·施里拉姆 （谷歌前董事） 忧虑地说：“成本支出越来越高了！我们是不是该仔细讨论一下我们要如何处理这个问题？”大家讨论了几个来回之后，比尔发言了。“别担心，”他说，“我们有最合适的团队，他们正在解决这个问题。”

拉姆说：“我从中学到了一些东西，比尔没有一上来就解决问题本身，他关心的是这个团队。我们没有去分析这个问题，而是讨论了一下团队里的人员配备，以及他们能否解决这个问题。”

管理者倾向于关注眼前的问题。情况如何？有什么问题？我们有什么选择？诸如此类。这些问题都值得去探讨，但比尔的本能告诉他：要靠更根本的方式去领导一个团队。谁在解决这个问题？我们是否有合适的解决问题的人？他们有没有获得成功所需的资源？

桑达尔·皮查伊 （谷歌公司CEO） 说：“当我成为谷歌的首席执行官时，比尔建议我说，‘在这个位置上，你比以往任何时候都更需要依靠别人。选好你的团队，千万要努力思考这个问题’。”

▲桑达尔·皮查伊，谷歌CEO

在解决2010年遇到的一个问题时，比尔就帮我们采取了这种思路。当时苹果公司 （其实就是史蒂夫·乔布斯） 认为，谷歌的安卓操作系统侵犯了苹果为iPhone开发的专利。苹果起诉了谷歌的商业伙伴、安卓手机的制造商。对比尔来说，这不仅仅是个业务或法律问题，还和他自己有关。他是乔布斯的好友，是苹果董事会成员，也是谷歌领导层非正式但有相当影响力的教练。此事就像他的两个孩子在打架，只不过涉及的利益比小孩子最喜欢的玩具重大得多。

比尔的方法依旧是专注于团队而非问题。尽管他对有关问题和手机功能相当了解，但他甚至从未就任何一方论据的是非曲直给出过意见。不过，他确实建议埃里克让对的人来负责与苹果公司的对话，这个人便是艾伦·尤斯塔斯。艾伦成了面对苹果公司的首席外交官，他的工作是确保两家公司之间的关系不会破裂。

在比尔职业生涯的后期，谷歌计划对公司结构进行一次重大改革。公司正在组建一家新的控股公司，名为Alphabet，并将其投机性投资 （统称为“其他业务”） 从母公司转移到其他独立的公司。这一全新组织架构是公司运营结构和管理文化的重大转变。桑达尔·皮查伊升任谷歌掌门人，拉里·佩奇将出任Alphabet首席执行官。与此同时，公司销售主管尼基什·阿罗拉 （Nikesh Arora） 离职，导致关键领导职位空缺。谷歌联系了公司首任销售主管奥米德·科德斯塔尼。他会有兴趣回来吗？

奥米德说：“很显然，销售业务将转到Alphabet，桑达尔将担任谷歌的首席执行官，但当时还不清楚我们将如何实现这一目标，这涉及许多复杂的步骤。”

当他和比尔谈话时，他们没有谈公司运营上的变化，也没有谈这一变化所涉及的任何战术或战略。他们聊的是团队。比尔想要一个关心公司及其员工的人来帮助完成这一转变，而这个人正是奥米德。奥米德说：“在这种时候还能如此关心团队是很不寻常的事，因为转变的过程往往是相当残酷的。但比尔不这么认为，管理团队是他最看重的东西。”

02 选对人

如果你在经营一家公司，就必须让自己身处一批非常非常优秀的人中间。”这并不是他最语出惊人的说法——确保招到比自己更聪明的人，是商界的一句口头禅。“代表首席执行官管理特定职能部门的每个人都应该比首席执行官更擅长管理这个部门。有些时候，他们代表的是人力资源或者信息技术部门，但大多数时候，他们代表的是公司。这些管理者都是聪明人，都有很强的能力，而公司希望他们能贡献出自己最好的点子。

比尔会在人们身上寻找四种特质。

●   必须聪明，不一定是学习成绩好，更多的是要能够在不同领域快速学习并开展工作，同时在该领域建立人脉。比尔把它叫作“远距离类比”的能力。

●   必须努力工作。

●   非常正直可靠。

●   必须具备一个很难被定义的特征：坚韧不拔，指的是在被击倒后，有热情和毅力站起来并再次冲锋的能力。

如果比尔认为一个人具备这四种特质，他就会容忍这个人身上其他的很多缺点。当他在面试中评估求职者的这几个特质时，除了问对方做了什么，还会问他们是怎么做的。

如果求职者说自己“领导了一个实现收入增长的项目”，那么了解他实现收入增长的过程，能让我们了解他参与该项目的深度：他实际动手做事了吗？他是实干家吗？他有没有组建团队来做这件事？比尔会留意对方回答中的代词：这个人说的是“我” （这个代词可能说明了“以我为先”的心态） ，还是“我们” （这可能表明这个人注意团队合作） ？

比尔还非常看重一点：求职者是不是停止了学习。他的答案比问题还多吗？这可不好！

他要找的是一个对事业专注的人，而不是只关注自己成功的人。团队至上！

正如桑达尔·皮查伊所说，公司要找的是“那些明白自己的成功取决于良好合作、能够互相让步，以及能把公司放在第一位的人”。每当桑达尔和比尔发现这样的人时，“都会非常珍惜他们”。

怎么才能知道自己找到了这样的人呢？可以留意一下他们曾经因何放弃，以及是否会为他人的成功而感到激动。桑达尔指出：“有时候，做决策意味着你不得不放弃一些东西。我会特别关注人们放弃某件事时所透露出的信号。有人也会因为公司里其他事情运转良好而感到兴奋，这些事情与他们无关，但他们会很激动。我会留意这些细节。这就好比替补席上的队员为球队里的其他人欢呼，比如斯蒂芬·库里 （Steph Curry） 就会在凯文·杜兰特 （Kevin Durant） 投出好球时激动得跳起来。这种反应是装不出来的。”

2011年，埃里克辞去了谷歌首席执行官一职。在随后的重组中，乔纳森也被解除了产品主管一职。他当时在考虑一些选择，包括去管理谷歌的企业业务 （也就是现在营收数十亿美元的谷歌云） ，但他决定拒绝所有选择。重组让他感到很伤心，认为其他职位都是降级任用。比尔对此非常失望，因为乔纳森把他受伤的自尊放在了最有利于谷歌团队的选择之上 （事实上，这些选择对他自己来说也是好事） 。他犯了一个“源于自我意识和情绪化的错误”，比尔觉得乔纳森也许应该把思路从岗位职级上转移开。

▲比尔·坎贝尔，苹果公司董事

他建议乔纳森多花点时间考虑该如何抉择，并且继续定期与他会面。在比尔的帮助下，乔纳森后来担任了其他职务，重新回到了谷歌管理团队。比尔没有放弃乔纳森，但比尔也永远不会让乔纳森忘记他曾让团队失望过。 乔纳森的这个案例颇为生动地说明：当变化发生时，人们必须优先考虑对团队来说最好的选择。

比尔十分重视勇气，也就是人们承担风险、为有利于团队的事挺身而出的意愿，虽然这可能意味着个人需要承担风险。

在桑达尔·皮查伊谷歌职业生涯的早期、成为谷歌首席执行官之前，他经常会在觉得事情不对的时候说出来，在向我们汇报的时候就向我们反馈，后来他当了首席执行官便向拉里·佩奇直言。做到这一点需要勇气，但正如桑达尔所说：“当我说出自己对这些难题的想法时，比尔总是很欣赏我这么做，因为他知道我是出于对公司和产品的关心，这也是我这么做的出发点。”

对于直言不讳的员工，现在的桑达尔也会给予同等的尊重。“有些人极富团队精神，真心关心公司。他们的意见对我来说很重要，因为我知道他们都是出于公心。”

比尔很喜欢和那些“难以相处”的人打交道，因为他们对自己的观点更加直言不讳，偶尔也会粗暴无礼，而且他们不怕与潮流或大众背道而驰。

我们认为比尔并没有主动寻找具有这种个性特征的人，但他确实能够容忍甚至接受他们。其他人可能觉得很难和这类人相处，但比尔觉得他们很有意思、值得一交，有时还会帮他们打磨掉一些个性的棱角。 最有效的教练会容忍甚至鼓励团队成员有一点儿古怪和“刺儿头”。无论是运动员、创始人还是企业高管，那些表现优异的人往往都“很难相处”，而团队需要这样的人。

谢丽尔·桑德伯格说，2001年底她第一次见到比尔时，是她在谷歌工作的第一周。他问她：“你在这里做什么？”当时谢丽尔的职位是“事业部总经理”，而这个职位在她来之前并不存在。事实上公司里没有事业部，所以她也没什么好管的。她回答说，自己以前在财政部工作。比尔打断她说：“好吧，但是你在这里做什么？”

▲谢丽尔·桑德伯格，FaceBook首席运营官

这一次，谢丽尔按着自己对这个职位的设想回答了他。比尔还不满意：“但是你在这里做什么呢？”谢丽尔终于如实回答说，目前她还什么都没做。谢丽尔说：“我学到了非常重要的一课，他问的不是我过去做了什么，也不是我想做什么，而是我每天正在做什么。”这也许就是比尔在人们身上寻找的最重要的特质：每天都在努力工作，而且工作有影响力。他要找的是实干家。

在对员工进行绩效评估时，考虑他们与团队和公司的匹配度很重要。人们——尤其是硅谷的人——喜欢找“超级英雄”，这类人拥有超凡的智慧和悟性，什么都会做，并且做任何事情都能做到最好。到了公司的高层，这种倾向被进一步放大。

正如菲利普·辛德勒所说：“ 比尔说过，球队里不能只有四分卫， （所以） 管理者要重点关注团队的人员构成，巧妙地将各种人才组合在一起。 ”人人都有自己的局限性，了解每位团队成员非常重要，你得找出他们各自所长，然后看如何帮助他们与团队其他成员相互配合。比尔非常欣赏高超的认知能力，同时也理解软技能 （比如移情） 的价值，这些技能在企业中并不总是很受重视，在技术型企业中尤其如此。在谷歌，他让我们认识到，只有智慧和心灵的结合才能造就优秀的管理者。

比尔并不过分强调经验的作用。他看的是技能和心态，而且他能预测出你能成为什么样的人。这属于教练独有的天赋，他能够看到一个人的潜能，而不仅仅是这个人目前的表现。即使无法准确判断，你也可以相信人的潜能，而不要仅仅因为他们缺乏经验就忽视他们。一般来说，企业都会聘用有经验的人：我在为××工作招人，所以我想找一个有多年从事××工作经验的人。如果你要打造的是一个高绩效团队、一个面向未来的团队，那最好在招人时兼顾经验和潜能。

挑选合适的团队成员，还会涉及重新考虑公司现有成员中，还有谁应当被纳入这个团队。

在乔纳森管理谷歌产品团队时，他的手下有好几位产品管理主管。但由于公司组织架构使然，团队里并没有包括工程主管。在分配人员和资源时，这种安排就导致了一些冲突，产品主管的意见并不总和工程主管的意见一致。乔纳森主持的全员会议常常被用来争论和这些决定有关的事情，有人还会抱怨工程主管没来开会。比尔给乔纳森的建议很简单：为团队增加一些人手。

▲乔纳森·罗森伯格，谷歌产品管理和营销高级副总裁

乔纳森应该邀请工程主管来参加他主持的全员会议，而且不是哪一次会议邀请，而是要次次邀请。然后让他们必须参加产品计划讨论，提出自己的观点，最后无论做出什么样的决定，都要得到所有人的支持。这些会议不是要让乔纳森展示他对所讨论主题的把控能力，也不是要让他指点大家该做什么 （根据比尔的观察，有时乔纳森确实会这么做） ，而是要让团队凝聚起来。要想凝聚团队，唯一的办法就是把处于分歧焦点的人拉进来。当然，以后还会有很多争论，但由于参会的人员构成更加丰富，这些争论都能被更快地解决，从而在不同群体之间建立起更为牢固的关系。

在早期的商界生涯中，比尔就显露出选人的技能。埃里克·约翰逊是比尔在柯达的同事。埃里克说，当时的柯达非常赚钱，所以它并不太会裁掉表现平平的员工。比尔当时也不是个懂得裁人的人——后来担任财捷首席执行官时，他不得不裁掉一些人，这才学会了更好地处置业绩不佳的员工。

然而在柯达，他培养了一种能在任何部门找到“实干家”并让这些人表达观点的才能。在一家大公司里做到这一点并不总是那么容易，但是比尔会在别人身上寻找他在求职者身上寻找的那些特质：聪明、勤奋、正直、有勇气。然后，他会想办法正式或非正式地把这些人召集到一起，围绕特定的项目或问题进行讨论，并推动事情落地。

作者： 埃里克·施密特，谷歌前CEO，现任Alphabet的技术顾问；乔纳森·罗森伯格，现任Alphabet管理团队的顾问；艾伦·伊格尔现任Alphabet管理团队的顾问

来源： 《成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》，中信出版社，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布