卖数据线是个好生意？相信99%的VC在第一印象就会把它pass掉。但离奇的是，今年有好几家“卖数据线”的公司要上市了，最近一家是绿联科技：靠卖数据线起家，一年收入34亿元。

它究竟靠什么？第一眼看，它完全不符合当下VC眼中的“优质项目”：赛道小，技术含量低，团队草根......事实证明，它确实也成了99%VC的漏网之鱼：公司成立12年，仅有高瓴、坚果两家财务投资机构押注。

我本人也非常惊讶，这么一个“普通生意”，是怎样完成34亿营收的？

绿联科技创始人叫张清森，毕业于华南农业大学。2007年毕业后，进入的是外贸行业，两年后就离职了，办了个代工厂（绿联），帮助国际品牌代工，客户主要来自美国、德国、日本等地。创业前几年，规模应该不太大。工作前几年积累的客户，对他产生了不少帮助。

他做对的第一件事，是在一个合适的时机，进入了一个快速增长的行业——这个时机，一般是行业爆发前1-2年。

2012年，被誉为中国智能手机元年，而在2011年，张清森做了一个惠及公司至少3年的事：从代工厂转型为品牌商，做手机配件，如苹果和安卓手机数据线、钢化膜等。

在当时即使用上帝视角看，这也是个不大的赛道：2013年，绿联营收额约6000万。仅靠“数据线”这一个生意，绿联肯定上不了市，但作为上市的第一步，这个战略是很正确的。

这也给了创业者一个启发：确实只有大赛道才能长出大公司。但如果大赛道竞争激烈，选一个小赛道作为起步也是很好选择，只是创始人要心里清楚：这只是起步。

所以绿联的产品线扩张很快：两年扩一次。2011年只做手机配件，2013年开始扩展到电脑、车载配件，2015年扩展到智能硬件、穿戴产品，2017年扩展到移动电源，2020年开始做耳机......N个小赛道加起来就是一个大赛道。

突破小赛道瓶颈，方法有很多：上面提到的是“扩品类”，绿联已经做了。但它还做了一个事情：把“品类”打成“品牌”。只有大品牌，才能支撑起大营收。这是张清森做对的第二步。

尽管绿联从2011年就计划做品牌了，但他其实在相当一段时间里没有品牌，只能算是一个品类。品牌和品类的区别在于，前者需要极高的知名度与美誉度，同时需要经历足够时间的沉淀。

我身边有很多“代工厂”创业者想转型做“品牌”，但多数时候我会劝阻：因为是两套思路。“代工厂”老板多数没有品牌思维，最核心是没有“花钱思维”。即便老板这关过了，消费者这一关也过不了：一旦用户知道品牌的前身是“代工厂”，多数没有好印象。

而绿联又比较特殊：它是一个工具品牌，工具对品牌属性的要求极低。用户对工具的第一需求，永远是功能性。比如扑克牌、螺丝刀、数据线，大家不会过度关心它是什么牌子，但会关心它好不好用。但消费品牌就不一样，大家对它有“高低贵贱之分”。

因此，绿联做品牌会比大多数消费品容易。到目前为止，我也不认为绿联的品牌做得有多好，只能说它的品牌知名度、美誉度扩大后，确实对产品的销量起到很大帮助。

把小品类扩展成大品类，同时把小品牌做成大品牌，是绿联很自然走对的两条路。

绿联还做对一件很重要的事：渠道为王，把电商这件事玩出了精髓。

配件本质也是消费品，对于很多消费品来说，搞好渠道是远远不够的：渠道90分，产品必须也得是90分，甚至是100分。但绿联又有一个很特殊的点：它是工具品。工具品的销售很依赖渠道，基本上是渠道推荐什么品牌，用户就买什么品牌。

好比老王去便利店买两副扑克，老板随手拿什么给他，他就会接什么，甚至可能都不会多看一眼，更不会有品牌偏爱，比如要求老板必须是“姚记扑克”等。

数据线也是类似。绿联的产品本身确实没有多少技术含量，前5大供应商都位于深圳龙城工业区，每年的研发费用也很少，占年营收比例约3%-4%——但它确实把电商这件事玩到了极致。

目前，绿联的产品销售在全球100多个国家和地区，它的前三大收入贡献者是亚马逊、京东、天猫，2021年的分别营收为11.49亿、6.92亿、5.5亿，分别占营收比例为33.41%、20.11%、16.01%（合计超71%）。2011年-2020年，几乎是电商的完整红利期，而绿联幸运地全部踩中。

在合适的时机，选择和合适的人，做成合适的事——是我认为创业者成功的最核心要素。时机最重要，团队其次，事最次。

创业最难的事便在于：理论正确只是起码，实践正确才是最关键要素。而在实践正确的过程中，主观正确又变成了起码条件，剩下要问问“老天卖不卖你面子”。

最新信息显示，绿联已经完成深交所首轮问询的回复，上市路径再迈进一步。创业13年后，这条“漏网之鱼”终于浮出水面，希望未来它能被资本市场客观对待。