做个π型人-消费品产品经理定义

编辑导语：消费品产品经理，其工作内容是产品的规划和管理，工作范围贯穿研发、制造、营销、渠道全流程。本篇文章中，作者认为消费品产品经理属于「 π 」型人才。为什么呢？我们一起来看看~

一、前文回顾

“ 在消费品领域，产品经理是市场竞争卷出来的职位。”

我在《卷出来的消费品产品经理》一文中，通过追溯中国消费品领域的历史发展与演变，以市场环境、产品职能两个维度，探讨消费品产品工作职能的由来与变化，分析得出本文的开篇引言。

前文通过对市场环境、产品职能两个维度的比较分析，得出 3 个结论：

1. 时间短，变化快

中国消费品从改革开放至今，只有 44 年时间，却分为了世界工厂、数字经济、人群变迁，3 个不同导向的发展时期 ，其中数字经济与人群变迁交织发生，变化极快;

2. 导向主题有不同，产品职能有侧重

3 个不同导向时期的产品职能，由不同角色的人员来承担，从前往后分别是技术人、运营/设计人、广告人，不同的角色与该时期的发展导向匹配；

3. 新形势需要新玩法

市场环境剧变，整体从增量扩张转向存量博弈，人群再次变迁，需求分层，消费动机转向。新形势需要设立专人，学习新规则，掌握新玩法。

前文还分析了消费品的特征：

1. 领域跨度极大，如餐饮与美妆，玩具与消费电子，每个行业的专业知识无法复用，技术沟壑很深。
2. 企业类型不一，有营销导向型，技术导向型，设计导向型，成本导向型，所需要的产品经理能力类型不一样。

以上，是至今未能有人总结产品经理需要的知识体系的主要原因。

二、中小消费品企业为什么没有产品经理

知晓了消费品产品经理的历史演变，搜遍网络，你可以看到各行业对消费品产品经理定义的一些阐述，然而为什么有这么多的文章，中小微消费品企业依然不知道该如何培养产品经理？

因为没有回归到实际的工作场景与不同类型企业对产品经理的能力需求。

那么，在市场环境剧变的当下，回归实际的工作场景与能力需求，中小消费品企业需要什么样的产品经理，如何选择和培养？

本篇文章为《消费品产品经理工作指南》系列文章的第二篇，我将详细阐述消费品产品经理的定义，消费品企业如何选择或培养适合企业的产品经理，反过来说，有志于转向消费品产品经理的伙伴，如何选择适合自己的企业。

三、消费品产品经理的定义

当你在网络上搜索产品经理，可以搜索出很多对产品经理的解释。譬如百度百科里的对产品经理的定义是这样的。

其工作内容是产品的规划和管理，工作范围贯穿研发、制造、营销、渠道全流程。

对于产品经理的定义，网络上的解释较为抽象。回归实际工作场景以及不同类型企业对产品经理的能力需求，我认为消费品产品经理是一个「 π 」型人才。

「 π 」中的 — , 代表产品从想法到上市阶段的流程与方法，每一步做什么，做成什么样。

消费品产品经理的工作流程、内容及方法，网上有众多阐述，但较为零散，且无具体的案例指导，本系列《工作流篇》与《方法篇》会回归实际的工作场景，对此做详细阐述，在此不做展开。

「 π 」中的丨，代表精通研发、设计、营销中的某一领域。

「 π 」中的 ㇏ ，代表在精通的领域外，还要熟知另一个领域（研发、设计、营销）的专业知识与工作流程。

「 π 」型，是消费品产品经理的理想模型，知识越全面越精深，自然更好。

现实中，大多数产品经理是「 T 」型人才，即精通研发、设计、营销中的某一领域，掌握产品从想法到上市阶段的流程与方法。

不同于互联网领域，新人一开始就有专业的产品岗可认知并逐步晋升，消费品企业为什么全是转职而来？

有两点非常现实的因素。

1. 企业的用人成本考量

从职能上讲，消费品产品经理是一个既细分又综合，既包含理论又与实际联系非常紧密的职位，需要长期的学习与实践。企业不可能长时间的花费时间、金钱、资源成本，去培养无法确认服务年限的人才，沉没成本太高。

前文所述，在中国消费品发展的3个不同导向时期，产品职能由不同角色的人员来承担，产品经理既是此三个角色的人员转职而来。从企业用人成本的现实考量，这是符合实际的。

此外，此三个角色在实际工作，可以初步建立对产品流程的认知，随工作时长，解决的问题越多，经验愈加丰富，认知也就更加完整。

2. 中小微企业的产品流程缺失

我们必须承认，中国消费品领域里的中小微企业，在工作流程上不仅是不健全，很多企业可以说是没有。这里说的流程，是指完善的制度与可落地的文档，比如产品定义文档。

在我访谈过的三十多家企业里，只有一家企业有着完善的产品定义文档（是定义文档，不是规格书或产品描述）。

多数时间，产品做什么，都是老板凭借着经验进行决策。当老板意识到要有专门的产品岗位进行产品工作时，往往会将公司内最熟悉产品研发或设计的人安排为产品经理。

此外，中小微企业老板们还有一种对大型及世界500强企业产品流程的迷思，比如华为的IPD流程。

华为花费千万美金，用了5年时间，让IBM提供咨询人员贴身指导，甚至提出企业内部不换思想就换人，这才落地的的产品业务开发流程，中小微企业妄想用一年，罔顾企业实际运转情况与赛道属性差异的情况下，就想落地，非常可笑。

现实状况是由企业实际经营情况的客观体现，企业老板、产品人别期望一下就能扭转现实，我们需要循序渐进。先是有意识，再根据企业的实际状况学习方法与流程，从而匹配对应的产品经理。

那么如何选择和培养产品经理？我们需要回归到不同企业的类型以及所属赛道的特性，才能选择到适合企业的产品经理。

四、企业如何选择和培养产品经理

1927年，宝洁首次提出“产品经理”职能概念。宝洁当时的产品经理，是为解决销售不畅，市场费用投入产出不高的问题而设置。

产品经理需要对产品销售进行全方位的计划、控制与管理，减少人力重叠、广告浪费和顾客遗漏，提升一个或多个品牌在整个公司利润中的比例，提升品牌的竞争力和生命力。

当初的产品经理，历经近百年的职能演变，如今在宝洁职能体系中被定义为品牌经理，负责品牌的整体经营，整个公司的资源都围绕品牌经理进行运转。

宝洁所处的快消品领域是一个对消费者需求变化极为敏感的赛道，所以品牌经理早先归属市场营销部门。

由此，对品牌经理的能力要求是，具有市场分析能力与企业经营能力。这既是宝洁这一营销驱动的企业类型决定，也是其所处的快消品赛道，需要产品经理对人群需求变化有一种敏锐的洞察力所决定。

从宝洁的案例我们可以看出，其所属的快消品赛道特性-注重消费者需求变迁，宝洁的整体驱动力-营销驱动，决定了产品经理演化成品牌经理的过程。

这启示我们根据赛道特性，企业驱动类型，找到适合于企业的产品经理，从而也决定了产品经理所应具备的能力类型。

1. 赛道特性

To C消费品领域，赛道特性概括来讲可以分为两种，新技术/材料推动，新人群/场景需求拉动。

所以，有这么一句话：新技术/材料革新行业，新人群/场景诞生品牌。一个赛道可以由典型的技术推动，也可以由典型的人群拉动以及场景拉动。

比如充电宝这个赛道，既有新材料推动的氮化镓充电宝品类，也有专做女性用户群体的冇心这个品牌，更有街电这样从场景出发的充电运营服务商。

需要特别声明的是，如果你，或者你的企业所处的不是一个全新的技术推动领域，或者此领域在未来十年内没有技术/材料突破的可能，关注市场和用户的能力在当下的市场环境中是特别需要的。

如食品饮料行业，就是一个典型的非技术推动，而是由新人群/场景拉动的需求。

元气森林在采访报道中说，自己从欧洲引进的生产线已经具备防腐剂 0 添加的技术能力，但目前的消费群体对防腐剂 0 添加的需求还没凸显，既不是痛点也不是痒点，所以不会拿此作为产品卖点。

前文说了赛道特性，这是一个相对宏观的视角，与现实情况更加贴近的是企业类型。

2. 企业类型

消费品领域的企业大概可以分为技术驱动、营销驱动、设计驱动、成本驱动四种不同的企业类型。

其中技术驱动和成本驱动的相关性较高。如一家具备技术的公司，同时也有着自己的工厂，可以降低生产成本。

如果是一个「 T 」型产品人，毫无疑问，这个人大概率会是技术出身。

但结合赛道属性，如果你的企业所属赛道不是一个全新的技术领域，或看不到突破的可能，那么我不建议从技术转职，而应该从设计与营销转职培养。要么，这个人除了精通技术外，还对营销有很深刻的了解。

换句话说，技术驱动、设计驱动、成本驱动类型的公司，都建议从营销领域中培养产品经理，或者这个人至少懂得如何分析市场，如何分析用户并构建产品体验。

营销驱动的公司，我相信不缺了解市场与用户的人才，但也不建议招募纯技术出身的人作为产品经理，工程语言转换成营销语言，是需要时间成本的，也许设计师或者是有对应技术背景的营销人员是一个好选择。

本篇我们深入分析了在市场环境剧变的当下，回归实际的工作场景与能力需求，消费品产品人应该做一个π型人才，消费品企业在选择和培养产品经理时要注意结合赛道属于与企业的驱动类型，才能培养出真正适合企业发展的产品经理。

下一篇，我会阐述 3 种不同路径的产品经理， 都需要学习的产品从想法到上市阶段的工作内容以及思维能力介绍。

本文由 @Chris可否产品人 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

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