跟 Google 学开公司 - 谈谈方向、文化和人

跟 Google 学开公司

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我居然也有胆来想这个命题了。

大部分年轻人都应该在一个商业组织（即公司）工作。 我们对这个商业组织的运作似乎已经很熟悉： 接触公司、进行面试和岗位匹配，在特定的岗位里面工作，也许工作的开心或沮丧。 也许有经历过职场 PUA（Pick-Up Artist）。也有一些优秀的同龄人尝试自己创业，拓展自己的一片星辰大海。

除了雇员视角，当我们换一个视角，切换到雇主，甚至再宽阔一些，以投资者视角来观察公司。 就会产生一些疑问。 比如，公司是如何决定前进方向的？ 公司每年的目标是应该怎么制定出来？ 公司通过什么方式筛选和激励人才？

当我们尝试去解惑，将宏观问题分解到身边时，又会发现很多公司运行的规律恰如其分地反馈到日常工作雇员感受上： 我们制定 OKR 时候想去创造，应该通过什么方法论去开拓工作？ 公司是怎么定义优秀人选的，我有没有机会获得晋升？ 996 这么辛苦，我们该怎么去保持生活工作平衡？ 现在招聘这么累，我们该不该全员招聘？

重新定义公司，告诉我们很多 Google 的回答， 国际大公司的方案未必能拿来立即用上，但这些答案可以给我们很多启发。

Google 说：战略、人才、文化、沟通，这些是定义公司的关键。

公司往哪里走

公司发展的原动力是什么？科技在发展，世界在变得更复杂，人们希望自己生活更安全、幸福、高效。 公司应该追寻什么？利润是唯一的评估体系么？还是说有一些形而上向善的追寻？ 商业公司当然要看中利润，然而利润不是唯一追逐目标，这会带来短视。

伟大的公司之所以伟大，是他们能够将利润看作一个副产品。 那到底如何制定战略？ Google 说 [这个战略是否足够吸引人，就好比 NASA 登月计划一样，让渴望的人聚拢在一起。而不是单纯一份体面的工作。」

战略往哪里走并非是设计的，而是初创团队就已经决定的。 这是一种基于对新兴技术的洞见而形成的判断。那什么是「洞见」呢？ 技术洞见是创新方式应用科技或设计，达到成本或者特性的代际变化。 也就是我们常常说的「代际感」。

如果想做一鸣惊人的事情确实比较困难，也不符合科技发展规律。 有事我们的创新仅仅是「组合式创新」，将领域 A 的知识复用到领域 B， 就形成了创新。计算机为什么持续收到热捧，因为这个作为基础领域可以跟大量其他领域进行相结合。

战略实施中，是否需要时刻盯着竞争对手？ 其实这样做反而会落了下乘， 最关键的还是自己要找到自己的专业领域，一以贯之持续投入。 成为这个领域的专家。很多时候技术洞见，本质还是来自于人对领域的了解， 如果不是领域专家，那就不是洞见而是空想。

比如说，阿里集团和蚂蚁的愿景是什么？「让天下没有难做的生意」。「为世界带来微小而美好的改变」。这个愿景确实非常伟大， 也很有现实价值意义。 不过由于公司规模太大了，因此提出的愿景也非常宏伟。宏伟也带来了不真实感， 我们很可能无法形成一个确切的想象。 字节「建设“全球创作与交流平台”」则相对明确一些，搭建平台，创造空间，提供场合，或者说大白话提供一个流量交换地。 Google 的愿景是「整合全球信息，供大众使用，使人人受益」，其实也是抽象的概念。 但是特别一点的是，「整合」这个词还是待了一点动作 😄

文化 - 公司决策的投射

每个公司都有自己的文化，文化是设计出来的么？是也不是。 顶层设计时候可能有一些期望的文化状态（一般都是正确的废话）。 真实的文化是民间形成的，这是在一次次冲突和决策下培育出来的。 比如阿里味、腾讯瑞雪、字节范儿（不过字节范儿据说官方自己定义了）。

Google 的文化，大家最熟悉的可能就是「不作恶」了。除此之外还有几个可以总结出来的点：

• 驱逐恶棍、保护明星：恶棍是指品格的恶，明星可能有怪癖但是有高产出
• 快乐工作强扭不来
• 跟我来：TL 需要热情，要有舍我其谁的气概

除了这些标语式的文化，Google 一些公司形态也很值得了解：

• 按照业务 BU 划分团队还是按照职能划分？
  • 按照职能，不要考虑什么部门成本，要考虑将人的潜力发挥，专人专用，促进专业能力深化
• 要不要 WLB
  • 鼓励贡献，喜欢那些想做事情，从而不区分 WL 的人，反对「过劳」
• 要不要限制团队规模？
  • 不刻意要求，小团队、扁平化都可以

文化不是定义出来的，阿里味的文化其实也是民间长出来的， 阿里味：（我的总结）敢批评，勇于接受批评；内部产品创新；使命必达；组织结构动态调整。 外部所谓恶臭的味道：互联网黑话、面向 KPI、PPT、谈概念、PUA。 这也是某些媒体、个人的妖魔化。 但不可否认，清水时间久了会变脏，文化不沉淀就会被稀释，

为什么产生这么大的认识差异。我理解：扩张太快，人才质量良莠不齐。 将价值观这一件内核严肃的事情，从内心出发的感想行动，变成由外力驱动的事情。 为了和在这个价值观下群体行动一致，倒逼成为假阿里味。

是价值观错了？太形而上么？我对此持乐观态度，是有这么一群人，向善而行，也希望将公司做大做强。 越伟大的愿景，对成员的要求越高，也越难达到所有成员高度认可价值观状态。 在薪酬差异不大、业务技术创新性要求没那么高时候，要允许一部分人混口饭吃。

文化，尤其是民间自发形成的文化，没有对错，什么土壤结什么果。 这个公司做大做强，他的文化就是好文化了。一个成功的文化移植另外环境，未必一样能获得成功。 说白了，企业内部的文化，就是职场最佳实践。

关于人才和招聘

公司要找什么什么样的人？老黄牛要不要，野狗要不要？

Google 使用的招聘策略很特别，即用溢价来招聘最一流的成员。 他们甚至因为担心 B 级人才会引入 BCD 级别人才，而拒绝 B 级人才。

全球最优秀人员的招聘，前提还是核心业务运行的稳健，愿意用溢价来留住优秀的人员。 人才密度高也是一把双刃剑，过高的人才密度可能导致内卷。 想留住人才还是要靠优秀的现金流、足够有挑战的任务，良好的办公室环境，以及人员自身的物质条件。

如果不满足这几个点，贸然学习 Google 的人才策略，就是东施效颦，会适得其反。 人才筛选说到底，还是投入产出比问题。

Google 鼓励所有成员参与招聘，并且在绩效/影响力评估会考虑这个点。 同时设立了招聘委员会来对人才评级，避免出现不专业出现。 令人惊讶的是，所有人员的最终入职确认，都要 CEO 过目。 想象一下阿里的人都要逍遥子审批，这是多么巨量的工作。（我对 Google 这个讲法深表怀疑，可能呈现的数据是结构化之后的数据）。

Google 招聘之行为准则：

1. 雇用那些比你更聪明、更有见识的人。
2. 不要雇用那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
3. 雇用那些能对产品和文化带来价值的人。
4. 不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
5. 雇用那些做实事的人。
6. 不要雇用那些只想不做的人呢。
7. 雇用那些满腔热情、自动自发的人。
8. 不要雇用那些只想混口饭吃的人。
9. 雇用那些能启发别人且善于与人相处的人。
10. 不要雇用那些偏爱自己单干的人。
11. 雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。
12. 不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
13. 雇用那些多才多艺、兼具独特兴趣和天赋的人呢。
14. 不要雇用那些只为工作而活的人。
15. 雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人呢。
16. 不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人呢。
17. 务必雇用优秀的候选人。
18. 宁缺毋滥。

Goole 对高质量人才定义叫做「创意精英」，什么是创意精英呢？

所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需要具备充足的实践经验。 创意精英有分析头脑，他们对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。他们认为，数据 对做判断大有帮助，但绝不对被数据牵着鼻子走。 创意精英有商业头脑。他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的，也对这三个要素的价值了然于胸。 创意精英有竞争头脑。在工作中，他们的杀手锏源自创新，但也离不开实干的积累。他们追求卓越、干净十足，即使在工作之余也不回 停止前进的脚步。 创意精英拥有用户头脑。无论身处那个行业，几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者对产品的看法。我们把创意精英叫做超级用户， 因为他们对自己的兴趣并非浅尝辄止，而是近乎痴迷。 创意精英是新颖原创构想的源泉。他们用不同于你我的展新视角看问题。 创意精英充满好奇心。他们总是在提问，绝不满足于守常不变。 创意精英喜爱冒险。 创意精英自动自发。 创意精英心态开放。 创意精英一丝不苟 创意精英善于沟通。 创意精英必须具备商业头脑、专业知识、创造力已经实践经验，这些都是基本特征。

简而言之，敢想、敢做、做得专业的人才。

合作和决策 - 点头和摇头

合作中遇到最大的问题，就是点头和摇头。点头不附和，摇头有理由。 Google 鼓励成员用数据做决策，并且鼓励过程中的摇头，以及最终的分歧消灭。 话都是对的，但在真正执行中，如何能够创造一个敢说真话，讲信息含量高的话环境？

Google 也没讲出来。

我只能默认由于愿景广阔、人才质量高，人才溢价高，导致大家的合作是更为理性，更不考虑本位而是考虑真正的问题。 更愿意从公司的价值思考。但有人的地方就有江湖，人性也总是自私的。 理性决策最终还是要靠制度才能进行下去，也不存在最性价比的方案。

尽管想一下子弄清楚这么多问题是困难和不现实的。Google 的一系列做法给我们很多启示： 做到世界第一流公司要志向远大，雇佣最一流的人才，并且给他们提供孵化创新的土壤。

合上书闭上眼深思，回想自己身边，不敢评价全局，只能说身边的技术团队，现在在一个历史时间， 债务多，演变不彻底。技术洞见不少，但是落地困难。还有没有机会提出「登月计划」，引领下一代的科技变革呢？

框架和纲要：

• 文化，相信自己的口号
  • 拥挤出成绩：创建促进交流共同的环境
  • 一起吃住，一起工作
  • 别听父母的：杂乱是种美德：办公室逼格是无所谓的，办公室要促进共同交流
  • 别听「河马」的话：别迷信权威资深人事
  • 7 法则：扁平化
  • 切莫自扫门前雪：按职能划分团队，而不是按 BU 划分
  • 重组工作的关键：快刀斩乱麻
  • 贝索斯的「两个披萨」原则：Google 不设限，大小团队都接受
  • 组织要以最优影响力的人为中心：不看岗位和经验，看表现和热情
  • 驱逐恶棍、保护明星：恶棍是指品格的恶，明星可能有怪癖但是有高产出
  • 「过劳」有道：谷歌不宣扬 WLB，赞同合理的的节奏进行
  • 营造说「好」的企业文化：促进互相帮助的文化
  • 快乐工作强扭不来
  • 别光着身子就行
  • 跟我来：TL 需要热情，要有舍我其谁的气概
• 战略，你的计划是错误的：信任团队而不是信任完美的商业计划
  • 信赖技术洞见，而非市场调查：技术洞见是创新方式应用科技或设计，达到成本或者特性的代际变化
  • 组合创新时代时代的到来
  • 别去找快马：（去找车）
  • 为成长而优化
  • 科斯与企业的性质：做平台
  • 专注的力量：做专业做好
  • 选择封闭系统的前提：如果封闭利益更高的话
  • 莫被竞争对手牵着鼻子走
• 人才：招聘是你最重要的工作：摒弃层级制度，同事评估，委员会定夺
  • 羊群效应：优秀的人吸引优秀的人，B 级人才还会招 B、C、D 级
  • 有激情的人不把激情挂嘴边：观其行
  • 雇佣学习型动物
  • 机场测试：待上 6h，看看是否味道符合
  • 客观评价人才：以事实作为标准
  • 加大光圈甄才：扩大人才入选范围
  • 全员出动招募人才：所有员工的职责，并鼓励参与招聘，并参考到评估业绩和晋升能力中
  • 面试是最重要的技能：
  • 将面试时间设为 30 分钟
  • 设立招聘委员会：所有人入职都要审核
  • 给优秀人才超出常规的回报
  • 换出巧克力，留下葡萄干
  • 爱他，就让他走
  • 宁可漏聘，也不误聘
• 决策：共识的真正含义
  • 用数据做决策
  • 谨防摇头娃娃的附和：其实是点头娃娃
  • 该响铃时就响铃：拿捏时机，乐于行动
  • 少做决策：减少分歧，放出权利
  • 每天开会：高频率沟通，尤其是重大决策
  • 你们两边说的都对：柔性沟通
  • 每场会议都需要有主人
  • 马背原则：短暂高效地审视当下所处的环境
  • 把 80% 的时间花在 80% 的收入上：集中注意力到核心业务
  • 接班人计划
• 沟通：最牛的路由器，管理者要成为团队沟通最强的路由器。
  • 心态开放：信息透明、OKR 开放
  • 掌握细节：摘要能力
  • 为讲真话营造安全的环境
  • 制造话题：为沟通提供一些桥梁
  • 祷文不会因重复而失色：反复重复
  • 以旅行报告作为会议的开场：先招人总结一下旅行的见闻和学习到的内容，作为一个快乐会议的开场
  • 电邮常识：迅速回复、精简、经常清理、为搜索做准备
  • 备一本情境手册：模板，一对一、董事会、合作伙伴、媒体
  • 靠关系而非层级
• 创新：缔造原始的混沌
  • 创新是什么：新颖、出人意料、非常实用
  • 了解环境：首先，你得对这个领域有了解，最好是有洞见
  • 首席执行官必须兼任首席创新官
  • 往大处想：Think Big
  • 制定（近乎）遥不可及的目标：OKR
  • 70 / 20 / 10 原则：核心产品，新兴产品，全新产品
  • 20% 时间制：给个人创新提供空间
  • 创意无处不在
  • 交付，迭代
  • 败得漂亮：Fast Fail
  • 与钱无关：创新不需要利益驱动