“当以全球化、大数据、移动互联等新趋势和技术为标准的“VUCA”（Volatility、Uncertainty，Complexity，Ambiguity）时代成为所有企业面临的新常态，模糊决策、应对复杂、迭代进化、速度制胜成了VUCA时代组织发展的必然需求，而这正是敏捷（Agility）的内涵。”

此前，北森发布的《当敏捷成为一种战略，人才管理将走向何方》文章中，提出了“敏捷人才管理”的概念和建立敏捷人才管理体系须遵循的五大原则：战略原则、成本原则、速度原则、应变原则、协同原则。

在“始于战略、持续优化”的敏捷人才管理体系中，定义人才是整个流程的起点，于是如何让这个“起点”敏捷起来就决定了整个体系的敏捷属性。鉴于此，本文我们将深入探讨如何敏捷地定义人才标准的方法，以期让您企业的人才管理能够敏捷起航。

绝大多数人才管理的公司都是从定义人才、构建能力模型开始，他们花精力设计能力模型，因为能力模型是评估和发展人才的依据。

调研机构Bersin在人才管理趋势与佳实践报告中列举了一个典型案例：一家公司在3-5年时间内建立起一体化的人才管理体系，从绩效管理变革、搭建继任计划、建立学习体系等等，一系列人才管理一体化实践的起点即是建立能力模型——定义人才。

为什么建模需要敏捷？

如今，敏捷已经成为人才管理的常态，而当人才管理越来越强调速度，强调轻盈设计、快速启动，并在执行中快速迭代、持续优化的时候，敏捷建模也成为大势所趋。其根本的原因在于VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）时代，岗位职责在快速变化，甚至很多时候岗位职责本身就是无边界的，在这种背景下，传统建模过程中极度依赖大量调研分析、大样本量的BEI访谈编码的建模方法，其局限性越来越明显。

，动辄3个月起步的建模周期太冗长，抛开成本不谈，当模型交付时，岗位定义可能已经发生了变化。

其次，这种建模方法比较依赖大量的现任岗位的绩优人群，可是我们看到很多组织转型变革中，现有的人才普遍不达标，基于这个人群BEI访谈的能力模型本身已经落后。

第三，传统建模要想新，其难度不亚于重新建模。

后，传统建模往往过分强调个性化语言，因为前期大量的BEI访谈要在能力描述中使用，然而个性化是一把双刃剑——个性化程度越高，模型与评估体系、发展体系接轨的难度就越大，这也是很多传统建模无法落地应用的根源。

在唯快不破的，建模如何敏捷？

敏捷的建模方式也应该满足战略、成本、速度、应变和协同的原则（具体参见《当敏捷成为一种战略，人才管理将走向何方》），具体表现为能够支撑企业战略实现对于人才标准的需求和变化，建立和优化模型的过程成本优，能够快速完成建模并且模型可以相对容易地应需而变，后也是非常重要的，是通过建模能够把定义人才和后续的评估人才、发展人才等流程有机整合。

一、没必要重新发明轮子，基于稳健的通用能力词典，挑选个性化的能力

心理学家和管理学家已经对胜任行为做了40多年的研究，终发现管理梯队上的领导力行为、以及关键岗位的能力要求，85%以上都是跨组织的，组织无须从0开始创造一套完全个性化的能力词典，只要基于稳健的通用能力词典，挑选个性化的能力，即可敏捷创建适合企业需求的能力模型。

北森人才管理研究院对各类企业已有的胜任力模型做了元分析，也从多年来累积的BEI访谈中提炼了工作挑战和应对挑战的关键行为，发现有4大方面几乎可以涵盖各层级人才的能力要求，即：确保工作结果、带领团队成功、促进人际协同、发挥个人效能。基于这样的框架，终发展出一套覆盖5个层级的能力模型框架，共有77项标准的能力项目用于解释各个层级的挑战。另有两项能力后以“战略主题包”的形式加入能力词典体系——引领变革和全球化视野，以适应企业日益增长的变革需要和际化需求。

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我们把这套能力词典命名为GENE 3.0，因为它可以帮助组织敏捷梳理出成功人才的能力基因。

二、基于能力模型的评估、发展流程和工具必须同时展开设计

建立能力模型不是目的，在人才管理体系中如何应用才是关键。一个一以贯之的人才标准可以确保在雇用、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。当人才标准着眼未来，就能够有效优化企业未来的人才结构，应对激烈竞争和复杂多变的商业环境，这些价值都来源于能力模型在评估和发展体系中的落地应用。

确保能力模型在评估和发展中落地的关键是能力词条必须足够行为化，以北森GENE3.0中的一个能力词条“高质量决策”为例，它是一组有逻辑的行为，这样的能力描述，既可以直接落地到行为化评估（360度评估反馈），也很方便用作能力诊断和改善指引，在潜质测评工具对接、面试问题开发方面，也足够清晰聚焦。

实际上，北森GENE3.0词典中的每一项能力，都有对应的测评工具，也有针对性的能力改善的建议，这就让建模之后的评估和提升，也同时清晰并敏捷起来。

三、在建立人才标准时，业务经理应该成为责任人

如何确保业务转化为能力语言？在过去的几年，我们通过卡片建模，与业务经理共同研讨商业战略、由此带来的岗位挑战，以及为应对挑战需要具备的关键能力。他们不再是在建模之初“被访谈”，交付之时“被告知”，而是作为每一条能力的决策者参与进来，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。

实际上，邀请业务经理在建模中发声，除了确保模型符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，他们对模型的理解以及后续应用的支持会好。

四、为梯队建立模型，而不是建立互相割裂的模型

一个单独的能力模型或许能解决一时之需，但终组织需要为不同晋升通道、不同管理层级建立一整套人才标准，当下选择的建模方法必须支持不同层级上的延伸。

北森GENE3.0中的每一条能力，都被分解到个人贡献者、一线主管、部门经理、职能总监/事业部总经理、集团高管这5个层级，分别对应的管理挑战是管理自我、管理他人、管理管理者、管理事业部/职能、管理组织。我们通过能力的新生、退出、延伸、递进4种关系来界定角色转变中能力的跨越.这样设计的优势在于能够很容易解决如下问题：哪些能力是每个层级的人才都需要的？哪些能力是某个层级特定需要的？哪些能力是在角色转变时必须发展出来的（关键跨越）？在晋升选拔时优先考察哪些能力？在高潜储备中优先培养哪些能力？

五、善用数据来敏捷迭代和矫正能力模型

长期积累的能力评估数据除了应用于的人事决策和员工个人的职业生涯发展，这些数据本身也是敏捷新能力模型的依据。例如当我们把绩效评估结果以及一段时间内的晋升幅度与能力评估结果结合起来看时，如果某项能力与这两个结果呈现弱相关，我们就有必要考虑这项能力是否还值得继续保留，是否要在新版本的能力模型中将其剔除。

六、必要的时候，能力模型甚至不需要“建”

有些时候，组织甚至不需要启动建模工作，在特定情景下，可以直接使用已经被验证的人才标准，例如您可以使用北森高潜模型FAST，从践行抱负、敏锐学习、人际通达、跨界思考4个方面来快速盘点内部高潜人才。

这种相对通用的能力模型，解决了VUCA时代“先有萝卜还是先有坑”的难题。原来我们的假设“人岗匹配”，因岗找人、培养人，其前提是岗位是可描述的，相当于挖好“萝卜坑”（岗位）再找合适身型的“萝卜”（人才），可是现在我们发现越来越多的岗位是无边界的，我们把人才放在一个岗位上，不设限制，岗位反过来是靠人才去定义和拓展的，这时候我们就需要从人才本身出发，判断其核心潜质（FAST模型），反而有效，也能让岗位快速应变市场对于企业业务发展的新需求。

七、度量能力建模敏捷度

后，我们建议您通过以下问题，度量贵公司能力模型构建的敏捷度：

贵公司关键岗位的人才标准是什么时间建立的？多久新一次？

——理想的新周期要小于1年，以适应变化的岗位挑战。

贵公司用何种技术新人才标准？新一个岗位的人才标准需要多长周期？

——新一个岗位的人才标准所花费的时间，要控制在1个月以内，2周佳

贵公司能否独立构建人才标准？构建人才标准的方法掌握在多少人手中？

——构建人才标准的能力必须内化，而不是掌握在外部顾问手中，而且只有少数人掌握还不够，分子公司HR，甚至Line manager也应该具备这样的能力。

当人才标准发生变化，贵公司需要多长时间对人才评估工具、人才发展体系作出调整？是否需要重新开发？

——当人才标准发生变化，评估、发展相关的工具和方法必须敏捷跟进，在选择人才标准构建体系时，需要同时考察对应评估、发展体系的完整一贯性。

敏捷能力建模才仅仅是让人才管理有了一个敏捷的起点。在敏捷人才管理体系的搭建中，如何实现敏捷招聘、敏捷绩效等等全流程的敏捷，请继续关注北森“敏捷人才管理”系列文章。