对话Kroll中国区执行董事何越：中国企业的风险管理意识和投入正不断提高丨聪明的钱

作者｜刘艺晨

编辑｜潘心怡

企业内部欺诈调查与风险管理的重要性正在为越来越多的企业熟知。

近日，咨询机构Kroll发布其最新的《2021/22年全球欺诈与风险报告》显示，世界各地的企业都面临针对商业欺诈和职业操守问题进行相关调查成本上升的问题。

根据全球调查结果，几乎所有进行过内部调查的组织（98%）都寻求过第三方服务商的帮助，其中最需要外部顾问的是计算机取证/电子发现（eDiscovery）公司（55%），其次是调查类公司（47%）。79%的受访者表示，相关调查的成本在过去三年里有所增加。

针对本次报告及国内企业内部欺诈现象的调查现状，36氪对Kroll的高级执行董事兼大中华区企业调查和纠纷调解业务部负责人何越进行了专访，以下为访谈内容整理：

丨报告中提到的通过电子数据调研（e-Discovery）的方式进行欺诈/内部不当行为调研，为什么采用这种方式？除此之外，是否还有其他方式帮助企业做调查？

何越：电子数据的审查和分析作为一种工具，本身已经有二三十年的历史了，近年来越来越多地成为监督和调查欺诈行为的主要手段，主要是因为企业内部数据的电子化程度跟过去相比多了很多。

现在我们任何一个行业，不管是企业内部的员工交流，还是任何一个信息的报备和保存，基本上都是以电子化的形式存在。当一个欺诈行为出现的时候，最早的侦查和审阅的方式就是要溯源究竟发生了什么、谁在参与，所谓的电子的审阅能给我们一个比较公正的、不可以被事后修改的一个证据链。

很多公司不止把它运用在调查本身，更多是在防御欺诈风险这一块。譬如说通过对公司内部的账务和大数据的筛查，能够比较早地给出一些风险预警，让企业的内部审计沿着对的角度和方向进行。

但我也要强调，电子调查不是唯一的手段，电子工具的应用本身实际上是有很多的人为的主观的技巧的在里边的。像公司账目、运营商的资料库这些以Excel形式出现的，可以用自动化的手段做这些审阅和分析的模板性数据，我们叫做structured data（结构化数据）。此外我们还有大量的unstructured data（非结构化数据），比如上下级之间的电邮往来和沟通、文本性的东西、合同具体的细节、员工跟外部的供应商或者是经销商往来的一些交流。这些没有模板性的数据更能体现人与人之间的关系，在审阅的时候就要有很高的技巧，而且要知道怎么去structure（结构化）这个东西。

欺诈行为的形式是与时俱进的，犯罪者在利益的驱使下会不断寻觅公司内部控制的盲点。如果我们的调查手段还是仅仅停留在看账目上的话，是难以取得真正效果的。

丨报告中显示“超过百分之八十的中国区受访者表示，其所在机构的相关调查成本在过去三年中有所增加”，是否反映出中国企业更加重视欺诈/内部行为不当的发现和处理？

何越：过去中国企业并不把内部欺诈问题作为一个核心重点来看。过去20多年里，大家首要的任务是寻求扩张和增长。虽然在这个过程中大家都知道可能会有一些内部的欺诈行为或者腐败行为，但毕竟我们的大盘是在不断地扩张的，而且这个时候停下来专门调查这个东西反而会引起一些负面的影响，减慢我们发展的步伐。

但是这几年国内对内部员工的欺诈行为的重视度是越来越高的，越来越多的中国企业走上了寻求上市的路。作为一家上市企业，你对公司内部的欺诈行为不能持一个放任自流的止损态度，你对股东、董事会和公众投资者有一个查清的义务。所以就我个人来讲的话，我的确看到中国企业越来越重视对欺诈行为的一个预防和甄别，这是一个让人欣慰的现象。

丨欺诈/内部不当行为事件多发于哪些行业？常见的诈骗案件和手段有哪些？您如何比较中国与其他国家的欺诈案件情况？

何越：欺诈并不是说仅仅涉及某一单一行业，但相对来讲的话，TMT、新消费和电商行业近年来对欺诈行为重视程度比较高。最典型的欺诈行为实际上是内外勾结，就是说你内部的员工和外部的一些商业伙伴，供应商或者是它的其他的上下游的关系，都是容易产生欺诈行为的薄弱环节。

一般中国企业涉及欺诈行为的员工，他的职位相对来讲是比较高的，普遍是中层管理以上的人，或者是负责某一个部门的、有相对比较大的独立性和权力、代表公司做事情的这些人。

最普遍出现的欺诈行为是利益冲突这一块，也包括收受贿赂。也就是内部人员在行使公司的职责的当中，通过把业务转托给第三方，或者提高收购价钱或者降低出售价钱等方式，跟外部一起合谋的人共分差价。

这个过程如果有一系列的高级员工在里边参与，或者是不同级别、不同部门的员工互相勾结的话，是很容易找出来一些理由来支撑他的决定，就让你的内部检查的机制不能够有效地起到作用。

丨根据您的经验，欺诈/内部不当行为事件给企业造成的损失有多大？

何越：具体的数字很难量化，我认为欺诈行为对于公司的一个长期发展是一个生死存亡的这么一件事情，是对企业文化的一个腐蚀。

很多时候我们也发现一些中国的企业抱着止损的态度，就说我把涉事员工开了就完了，我不要深查，不要走法律程序。那留下的员工接受到的讯息未必是欺诈者失去了工作，我们以后不敢干这样的事情；而是说他骗了这么多年，他走了不是也没怎么样，我们也可以接着做这样事情。

如果公司大部分的员工对于欺诈行为已经产生了一个麻木的态度，这样的态度和文化就会渗透到你公司的每一个部门，产生长期的负面影响，这是不可量化的。

丨您在经手内部欺诈调查案子的时候，所面临的最大的挑战是什么？

何越：我觉得最难的挑战是跟公司达成内部的共识，就是说启动这个调查，你最终想得到的结果是什么。我们的项目能做多好能做多深，很大程度上取决于客户这边的配合程度，以及他们面对调查结果的勇气和态度。

有的公司启动调查的人员可能本身在公司的架构里面权力是有限的，而被查的人往往是公司的一些明星员工。虽然他骗了公司很多钱，但是也给公司创造很多价值和利润。这种人在公司复杂的人事关系当中也会有他的靠山，有他的支持，而他的这些靠山和支持的位置往往会比要求启动调查本身的部门或人要高很多，就会有“太岁头上动土”这么一个情况。

如果说我发现了一个欺诈行为，我建议的处置方式会给这个公司带来极大的公关方面和品牌方面的负面影响，而且会搞断它的上下游或者损害投资人的信心，缩窄了它的发展空间的话，我也不觉得这是一个有效或者是应该做出的一个建议。但是在整个过程中，诸多方面的平衡和达成共识是蛮难的一件事情。

丨根据调查数据，您如何看待中国企业的风险管理意识？

何越：风险管理意识跟过去相比肯定是增强了，是往好的一面在发展，但产生的成效可能没有企业预想的那么好。

一个公司的内部调查不仅需要内部的支持，更重要的是内部不同部门的共同合作，法务、内检、CEO这些角色在调查过程中是否同心同德是很重要的。在执行层面，负责的人是否有足够的职业素养和能力也有很大的影响。而目前中国专门从事或者有能力从事企业内部调查这样的人，其实是不足的。

虽然我们看到中国企业在这方面的意识、举措和投入是在不断增高的。但是从企业文化和公司治理目标来看，它的起点是很低的。绝大多数公司还是在夹缝里面求生存，看的是这一年甚至这一个季度的表现是什么样。抱有这样一个心态的话，也很难建立最适合预防公司内部欺诈行为的这样的企业文化。

如果说整个公司在调查方面的话，没有足够的资源，没有足够的能力，又没有足够的决心，等到你发现有问题的时候，再去亡羊补牢已经很困难了。

丨就您的经验来看，国内企业相对国外企业在内部欺诈调查环境上有什么不同？

何越：区别还是很大的。第三方独立调查在国外已经有半个世纪的历史，有专门的团队专门的公司来做这个事情。对于大部分的跨国公司来讲的话，公司治理是他们的核心价值之一。也就是说，投资人把钱放在你的手里，你就有义务对公司的运作和内部问题一清二楚。

中国企业更多还在经历这个发展转变的过程，现在一些企业从自身的利益出发考量，也有很强的意愿保护好自己的钱包。我记得万达以前有一个口号说，你偷我比方说1万块钱，哪怕我花了100万块钱也要查清楚，绝不姑息。这样的一些举措是有好处的，起到了一个相对来讲比较强的警示作用。

但有的时候企业在调查时候，往往停留在事件层面，而没有看到它的本质因素，经常会出现有一些公司查完了，找到的是替罪羊，真正的始作俑者还没有被挖出来。到此为止的话虽然取得了一个短期的胜利，但是从长期来讲，对于核心的企业文化并不能产生一个完全的正面影响。

丨关于风险管理的重要性和改进他们的系统，您对公司的建议是什么？

何越：一个公司在风险管理上投入多少资金和人力，肯定是要根据整体情况和发展阶段进行综合考量的。但从意识上来讲，制度和规定的设置一定要从早开始。

像TMT行业或者是新消费企业，第一员工的年龄都比较轻，第二他可能本身一开始创业的时候人员规模也小，所以都有点像西部牛仔一样，只想着怎么把这个东西弄好弄大，有这么一个冒险的心态。这个模式在最初创业阶段你看不出来它不可行，可能效率还会很高。

但是我觉得作为企业家来讲，如果你将来还是想要做一个百年企业、有持续成长力的企业，你在前面快速发展的时候都要停下脚步来把该做的事情做好，包括前期内部风控的一些架构这些基本性的东西还是要有。

其实没有任何一个外部的人对企业面临的风险，会有企业自己的管理者那么了解。从管理者的角度来看，要给从事监管部门的这些职能部门的人相对应的权力和可以调查的勇气。另外一块的话是要让他们有规可循，架构性的一些东西一定要有。

很多的中资企业规模小的时候什么都没有，等到一定时候去补这个东西的时候肯定就会有阻力，最终你花的钱、出的力肯定比一开始还要多，相对来讲的话也是比较艰难的一个过程。

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