技术负责人如何搞垮一个团队

作为技术团队的带头人，如何帮助老板打造一支看起来强大，实际上却非常拉胯的技术团队呢？

今天我们来聊聊，一个新的团队成立时，你作为技术团队的带头人，老板给予你充分的授权，你该如何漂漂亮亮地「搞垮」一个团队呢？ 我们争取坑出技术、坑水平，变着方法的帮老板烧钱！

招聘唯才是举

先说招聘，核心原则：一定要找牛人。

没错，所谓高才何必贵，下位不妨贤。团队招聘的人才一定要牛，尽量做到百里挑一。

候选人必须是BAT大厂的P8以上的专家，有阿里味道并能贯彻996福报的人才，可以直接进入复面。

薪资福利也要有大厂的水平，只要是人才，薪资不设上限，这样才能招到我们要的牛人。

产品经理要选对撕能力过硬的人才，最好是在业内有杠精口碑的，这种人才一定要想办法让他加入公司。

同时，产品经理的身体也要强壮，最好有练过武术或拳击，以免入职后人身安全得不到保障。

最重要一点，产品经理一定要会改需求，而且要改需求改的频繁，不会改需求的产品经理说明工作量不饱和。如果这位产品经理曾经有在产品上线前，多次改过重大需求的事迹，可以直接进入终面。

无论什么岗位，成功通过面试的人，必须要有大厂的特质，张开闭口必须是：闭环、赋能、抓手、人性、反哺、加速、串联、沉淀、落地、倒逼、响应、量化、布局、融合、共建、皮实、复盘、对齐、联动、价值……。特质越多，薪资开的越高。

PPT的水平一定要漂亮，演讲能力也要强（如果是程序猿，最好演讲能力能超过编码能力），至少要向乔布斯苹果发布会那个水平看齐，英文能力越强越好，最好是那种一句话里：半句中文半句英文的，优先录取。

总之贯彻一句话：一定要招牛人，一定要让技术团队成为公司的成本黑洞。

技术架构设施

必须照着互联网BAT公司的架构抄一遍，什么微服务、容器、负载均衡、神经网络、机器学习……这些必须要有。

服务器先采购个800台，千万不要用鹅厂云和蚂蚁云，那些既费钱又不靠谱。

必须要考虑公司5-10年后的发展，什么？财务部不给批？你是不是对公司的前景没有信心啊？赶紧批了！

尤其是算法类的岗位，人员一定要多招，算法能力一定要超前，我们要在算法这块进行突破，未来必须在行业起到领头羊的作用。

程序猿架构师尽量让他埋头苦干工作，尽量不要去参加业务讨论会，以免耽误他的架构设计进度。

总之贯彻一句话：大厂有的我们都要有，大厂没有的我们要突破。

制定考核规则

关于考核的核心原则是：一定要为了考核而考核。

自己作为团队的领头人，团队的考核结果必须要追求绝对的公平，否则就是自己的失职。

团队的日常工作必须要标准化、制度化、规范化，实现一致性，不允许程序猿有任何创新的想法，要一笔一划的照着需求实现。

公司战略规划、团队目标、项目是否成功……等这些因素，千万不要加入到考核内容当中，以免对考核的公平性造成影响。

在造轮子的方面，造轮子数量多的程序猿必须加以奖励、评优。

衡量工作的成果，必须用数据来说话和对比，例如：程序员每天写了多少行代码、测试提交了多少个Bug、DevOps运维人员每天能发布多少应用等，这些数据要作为核心数据进行评比和衡量，最好整个公司做一个龙虎榜单，每天展示昨天写代码行数最多的程序猿，昨天提交Bug最多的测试工程师，还必须把这些数据整个大屏放在老板门口。

最后，关于考核规则这里，再次重复那个核心：一定要为了考核而考核，力求做到全员公平。

敏捷开发

作为新成立的团队，一定要引入最热门的敏捷开发模式，传统的V型、W型、瀑布式太过时了。

第一，请业内最有名的敏捷教练加入团队，给团队普及敏捷开发的知识和理论。资金充足的话，可以再请一位，这里千万不要吝啬，同时由两位业内头部的敏捷教练给团队传授知识，一位上午分享敏捷理论，一位下午传授敏捷实践，争取让 团队意识上进行分裂，不知道该听谁的。

第二，需求分析、系统设计、可行性分析、设计评审等这些繁文缛节的环境，必须统统去掉，敏捷就是要快，尽量少做浪费开发时间的工作。

第三，引入测试驱动开发，就是TDD（Test-Driver Development），就是让测试工程师来教开发工程师理解需求、写代码，让团队在开发和测试之间实现来回的返工，最好可以达到改1个Bug，整个架构需要调整的目标。

引入敏捷开发模式是团队的战略性进展，你看，隔壁的好多团队用敏捷都成功了，我们必须赶紧上。

尊重和信任团队

程序猿提出的解决方案直接可以通过，必须要无条件的尊重和信任技术团队的结论，我们要给予技术团队充足的授权和支持，因为他们的方案肯定都是经过反复验证、深思熟虑所得出的严谨的结论，不要对程序猿的智商有所怀疑，他们都是很聪明的人，给出的方案直接无脑拿来用就好了。

当团队成员需要请假时，一定要再三追问是何缘由，因为什么事请假、为什么会请假、为什么要请这么久以及下次请假得提前一周做计划。

所有员工的请假流程，要在系统中层层审批，审批到CTO那一层，尽量做到严谨、不出差错。

让员工在「请假」这件小事上，感受到公司领导层的关注与关怀。

团队管理

作为技术团队的带头人，必须要以身作则，把职责和项目的成败划分开，项目的失败有很多原因，并不代表自己的工作没有做好。

当系统在生产环境出现问题时，作为技术团队的带头人必须要有勇气站出来，把造成问题的原因和后果指向具体的某位程序猿，并当着团队的面把他们劈头盖脸的骂一顿，以防止问题再次发生。

作为技术团队的带头人，自己根据职责要求做事，要向公司领导说明情况：出现生产问题，责任并不在我而在于团队个别成员的技术能力不足、粗心、意识不到位而导致的问题。

以上讲的，相信大家都能看得出来，我说的都是反话，我说的都是反话，我说的都是反话。

希望大家能够碰到一位真正优秀的技术领导。