《人才评价机制改革意见》出台，如何发现保留高潜人才？

2018-03-2060410

2月26日，一则重磅消息出台，中共中央办公厅、务院办公厅印发了《关于分类推进人才评价机制改革的指导意见》，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻落实。

意见指出，人才评价是人才发展体制机制的重要组成部分，是人才资源开发管理和使用的前提。但是目前，我人才评价机制仍存在分类评价不足、评价标准单一、评价手段趋同等突出问题，

在如何推进人才评价改革的问题上，完善青年人才评价激励措施则显得愈发重要。其中就提到应该：破除论资排辈、重显绩不重潜力等陈旧观念，重点遴选支持一批有较大发展潜力、有真才实学、堪当重任的青年人才；探索建立青年人才举荐制度。

而反观过去的十几年，北森的标准、评估、反馈三大技术帮助很多企业实现了人才战略的快速落地和业务目标的达成。企业赢得竞争的关键在于人才，尤其是那些能够在未来有力推动组织方向的领导人。快准的识别未来领导人，已经成为了赢得竞争的步。

1、何为未来领导人

经过大量基础分析，北森认为未来领导人是指稳定展现出成为别管理者的一系列行为特质的人才，同时也必须对组织有高度的同盟感。前者称为高潜力，后者称为同盟感，简而言之，能与组织达成同盟的高潜人才即为未来领导人。

2、高潜与一般人才有何区别

北森研究院收集了30148名企业员工的在领导力测评中的真实数据为样本，这项调查涉及455家企业，涵盖9大行业的一线员工到集团高管。基于以上数据，发现了高潜人才区别于一般人才的那些令人兴奋的特质。为了清晰描绘这些特质，我们将其归纳为FAST模型：

践行抱负（Fulfilling Aspiration），相比于一般人才，高潜人才人才渴望承担大责任、追求多的职业发展空间，并且愿意投入时间和精力去实现。

敏锐学习（Agile Learning），相比于一般人才，高潜人才有好奇心，愿意学习新知识，持续应用和总结。

人际通达（Social Influence），相比于一般人才，高潜人才能够洞察他人需求，用令人信服的方式施加影响力、激发他人潜能。

跨界思考（Thinking Beyond Boundary），相比于一般人才，高潜人才能从多角度、跨领域思考并解决问题。

在对114家上市公司的高潜储备量与组织发展的关系进行研究时，我们发现了一个有趣的现象：

在同一批企业中，高潜人才储备量占组织员工20%以上的企业，年净资产增长率同比增幅平均值是37%。而高潜占比15%-20%或15%以下的企业的年净资产增长率同比增幅的平均值为负数。这一发现意味着：当高潜人才储备量达到某一程度时，能够加速组织成长。

所以高潜人才项目作为各个组织为重视的项目之一，结果的展现自然也备受瞩目。一份简单、明确、标准清晰的测评报告能大大提高信息获取和决策速度，实现快准地帮组织识别高潜的目标。

基于此，北森FAST高潜人才评估报告上线了，我们的目标是：一页纸看高潜，让报告的阅读效率跟企业的高潜成长速度一样快。让我们看看这份报告都有哪些亮点吧。

（1）模型结构清晰易懂

本报告基于北森研究院对30148的企业员工进行数据研究建立的未来领导人A-FAST模型，通过在线测评工具推导所生成，以期支持组织加科学、有效、便捷地实现高潜人才甄选。

（2）页面设计简明清爽

为了提高报告阅读效率，本报告将核心内容提炼在一页纸上，在评估结果概览部分以清爽简明的形式呈现候选人在潜力四大方面的得分以及人才标准的得分，两者的差异一目了然。

（3）灵活、个性化的标准设置

本报告不仅提供了明确的人才标准，而且为了适应企业个性化的人才标准需求，系统中设置了三种人才标准的设置方式：企业既可以选择北森系统默认的当代领导人标准，也可以根据目标层级的不同分层级选择人才标准，此外当企业已经有了一定量的数据积累时可以手动设置自己的人才标准。

其实对于人才，即便是的人才，能在一个组织中发挥个人效能，推动组织的发展的关键在于——认同组织的发展方向，愿意与组织共同发展，从心理和行为两方面达成同盟。

这也回答了长期困扰人才管理专家和HR部门的一个问题：那些的人才如何留住？如果缺少了与组织共同发展的决心，潜力出色的人也不应该成为组织的未来领导人。对同盟感的评估也是识别组织未来领导人中至关重要却容易被忽视的一环。