绩效管理的确是人力资源管理工作中既重要又难做的一项工作，要么推行不下去，要么就是过程中问题百出，根本没有办法继续推进，很多公司苦不堪言，在放弃与坚持中徘徊，很多HR做也不是，不做也不是，里外不是人，绩效不仅没有给公司带来效益，反而成为一根鸡肋，丢之可惜，吃之无味。

绩效做不好，很大一个原因，就是前期的准备没有做好，没有一个好的绩效管理基础和环境，绩效是很难有效的推行下去的，俗话说的“不打无准备之仗“，很多时候“不是行动前没有计划，而是缺少计划前的行动”，就是这个道理，很多公司的绩效推行不下去，很大一部分原因是缺少计划前的行动，做一个绩效方案不难，难的是都没有一个保障这个计划实施的计划，所以给绩效的推进埋下了很多隐患。如何做好计划前的准备，可以从以下几方面准备：

一、实施前的绩效理念培训

绩效培训包括两大类人员，一类人员是公司的中高层管理人员，培训的重点是绩效管理的新理念和考核方法，绩效管理虽然由人力资源部牵头，但在具体实施考核的过程中，实际上各部门管理人员在操作考核，所以他们必须掌握相应的考核方法和工具。另外还需要和中高层沟通，告诉他们实施绩效管理能给他们带来怎么样的好处。能解决实际问题，他们才愿意接受绩效管理。人都是趋利避害的，如果没有好处，中高层是不会真心支持绩效的，失去这批人的支持，绩效也是无法实行的。

另一类人员就是基层员工，也需要给予相应的培训，改变他们固有的旧观念，绩效并不是扣大家的工资，而是帮助员工提高业绩，把工作做的好，提高能力，也能获得好的工资收入的。实施培训，不能保证所有员工能接受，至少哪些努力的、想做事的员工会接受的。你可能会问：那些还不接受绩效考核的员工怎么办？很简单，这些人将在以后实施绩效管理的过程中，大浪淘沙，慢慢被淘汰掉，你就不用为该淘汰掉谁而苦恼！

另外也要多和基层员工沟通，多了解员工的想法和顾虑，可现实是很多公司在推行绩效的时候，根本不去征求基层的意见，连一个起码的民意调查也不做，就直接把指标分给员工，要员工去完成N个指标，还有的公司奇葩，搞绩效管理就像做贼一样，什么都保密，不让员工知道，几个人在一个小屋内，就把绩效的考核指标、达成要求等等都弄了出来，直接发给各部门执行，很多人都不知道是什么东西，这样做绩效可能做好吗？

绩效管理不是单方面的公司考核员工，去控制员工，要员工被动接受。现代意义上的绩效管理实际就是双方达成的一种心灵契约，彼此遵守，员工是一种自觉的行为，自然积极性就很高。既然是契约，就是双方协商一致的结果，如果没有给员工基本的尊重，员工会从心底里抵制的，这样的绩效本身就是不公平的，也是达不到绩效管理的效果。

培训的过程中，也要把公司的战略、目标等进行宣扬，一个清晰的奋斗目标，会指引绩效管理的方向，保证绩效管理的有“根”可依。为公司和员工的工作指明方向，激励员工和公司不断成长，从而使得公司和员工的目标都能得以实现。

二、成立绩效体系小组

1、为了能让公司绩效管理体系顺利推行，需要成立一个是绩效管理工作小组，小组的组长好由总经理来担当，人力资源部负责人好不要当组长，只能做副组长或干事，至于其中的原因，大家应该能想明白吧!如果是人力资源部负责人来当组长，那么这个绩效推行工作很有可能就成为了人力资源部自己的事了，别的部门不大会配合的，各部门负责人担任组员。成立绩效管理小组，就是要保障绩效的有效、有序的推行，让绩效方案得以充分的沟通，并达成一致的结果。

绩效管理的目的是保证公司战略能够落实到各级员工的日常工作，使大家的工作的重点方向能够保持一致。流程规范是将公司的战略具体落实为具体的“事”，只有公司的“事”梳理清楚了，绩效管理才能有条不紊，才能清晰的抓住公司的主要线索。职责明确就是将事情终分解落实到各个岗位，这样绩效管理才终将公司目标分解到岗位和个人。

三、推进绩效体系前的盘点

推行绩效体系，需要对公司的整体情况做一个盘点，从而做到心中有数，绩效体系关系到公司的方方面面，必须做好以下几方面的工作：

1、营销总额、净利润、利润率基础财务数据。要统计近几年的数据，这些数据将作为绩效考核指标的基础数据，没有这些数据作为基础，就很难设定符合实际的指标。

2、统计公司年度工作规划、部门月度工作计划、月度岗位工作计划完成情况，这些数据可以看出公司的执行力怎么样，哪些工作做得好，哪些工作做的不好，能够为绩效体系推行做参考，重要的工作和没有做好的工作，就是绩效考核的关注点。

3、制度、流程汇总，这是绩效体系推行的制度保障，对于中小企业来说，不要陷入制度流程的深潭，去求制度流程的高大上，做出一大堆好看不好用的制度流程，中小企业的制度流程需要的是简单可行，能够指导实际工作就可以，不需要全面，够用就可。制定的依据和原则是：制度→流程→细则→监督检查。缺少任何一个环节，一个制度是很难有效的执行的。

四、做好职务分析

开始推行企业的绩效管理之前还有一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。很多中小企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述，从网上当来的，没有实际用途。职务分析是绩效体系推行的重要基础，只有通过职务分析，确定了职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，并据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标，才能按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。此外，采取什么样的方式进行绩效评估是进行绩效管理准备工作时所需要解决的一个重要问题，由谁进行评估、评估的周期是多长、绩效信息如何收集等问题，都与职位的类型密切相关。 因此，绩效体系中的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。

那么如何制定一份有效的职位说明书呢？网上抄来的肯定是没有用，需要自己动手做，收集每个岗位的工作内容，还要进行访谈，抓取能做好这个岗位的关键词，后整理成为职位说明书，要完成这些工作很难，也需要一定的专业知识，所以制定一份职位说明书并不是简单的事。

在绩效体系推行前，这些问题必须先做好准备，宣传绩效理念，做好分析，收集好相关数据，为绩效体系的实施打好基础。还是这句话，“不是行动前没有计划，而是缺少计划前的行动”，计划前的准备工作是必要的。企业也要结合企业实际，从企业自身情况出发，做出适合企业自身的绩效体系。